Ekonomistyrning vid företagsförvärv
Hur skiljer sig utformningen av kontrollmekanismer mellan noterade och
onoterade företag under förvärvsprocessen
Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet VT24
Kurs:
FEK335 Redovisning kandidatkurs
Författare:
Anton Hedberg 20000613
Tilda Jestin 20010708
Handledare:
Magnus Willesson
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till Magnus Clavegård, Pål Warolin, Peter Sandberg och Jonas
Samuelson för att ni medverkade i våra intervjuer. Ert deltagande gjorde denna rapport
möjlig! Tack för att ni delade med er av era kunskaper och erfarenheter, vilket har gett oss
värdefulla insikter som vi kommer bära med oss i våra yrkesverksamma liv. Vi vill även tacka
vår handledare Magnus Willesson för hans konstruktiva kritik och värdefulla perspektiv för
rapportens sammanställning. Slutligen vill vi uttrycka vår tacksamhet till Handelshögskolan
vid Göteborgs Universitet för tre otroligt lärorika år på ekonomiekandidatprogrammet, tre år
som vi sent kommer att glömma!
Göteborg, 27 maj 2024
Tilda Jestin & Anton Hedberg
Sammanfattning
Bakgrund och problematisering: Företagsförvärv är ett vanligt inslag i det svenska
näringslivet, vars genomförande ökat de senaste åren och refererar till när ett företag köper
aktier i ett annat företag, vanligtvis kallat målföretag. Förvärvsprocessen är omfattande och
kan brytas ut i flera olika steg, såsom due diligence, integration och uppföljning. Trots det
stora antalet genomförda förvärv visar forskning däremot att en stor mängd förvärv
misslyckas med att uppnå sina mål, ofta på grund av bristande integration. Vidare beskriver
forskningen hur ekonomistyrningsverktyg bidrar till framgång i företagsförvärv. Däremot
saknas djupgående dykning i hur användningen av dessa verktyg skiljer sig mellan noterade
och onoterade bolag, under förvärvsprocessen, vilket kommer undersökas vidare.
Syfte: Syftet med rapporten är att undersöka hur olika kontrollmekanismer, såsom av social -,
regel -, och resultatstyrning utformas under förvärvsprocessen samt hur dessa utformningar
skiljer sig mellan ett noterat företag och ett onoterat företag. Målet är att förstå hur dessa
anpassningar bidrar till att uppnå önskade resultat i form av operativa och finansiella
synergieffekter samt integration utifrån de olika integrationsstrategierna.
Metod: För att uppnå syftet och besvara frågeställningarna har en kvalitativ metod använts
genom fyra semistrukturerade intervjuer. De semistrukturerade intervjuerna har genomförts
genom att intervjua ledande personer från både noterade och onoterade företag med skiftande
affärsstrategier. Som komplement till de kvalitativa intervjuerna har en omfattande
litteraturinsamling genomförts genom att söka i digitala och tryckta källor. Därefter
analyserades datainsamlingen med hjälp av en tematisk analysmetod, med huvudteman due
diligence, integration och uppföljning samt med subteman social -, regel - och
resultatstyrning.
Empiri och analys: Genom datainsamlingen samt litteratursökningen har det tydliggjorts hur
noterade och onoterade företag utformar kontrollmekanismer under förvärvsprocessens olika
steg; due diligence, integration samt uppföljning. En del av fynden som gjordes stod i
kontrast till tidigare litteratur på området och andra fynd stöttade den teoretiska diskussionen.
Slutsats: I analysen av det empiriska materialet uppdagades att skillnaderna i utformningen
av kontrollmekanismer mellan de onoterade och de noterade bolagen bedöms obefintlig.
Slutsatsen är att önskade resultat i form av finansiella eller operativa synergieffekter, samt
målet om integrering av målföretag oberoende integrationsstrategier bildar olika
“förvärvsstrategier” som präglar utformningen av kontrollmekanismer, snarare än om företag
är noterat eller onoterat.
Nyckelord: Företagsförvärv, förvärvsprocess, börsnotering, kontrollmekanismer, due
diligence, integration och synergieffekter.
Innehållsförteckning
Förord
Sammanfattning
1.0 Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problematisering 3
1.3 Syfte och frågeställningar 5
1.4 Avgränsningar 5
1.5 Disposition 6
2.0 Referensram 6
2.1 Kontrollmekanismer 6
2.1.1 Social styrning 7
2.1.2 Regelstyrning 8
2.1.3 Resultatstyrning 9
2.2 Due diligence 9
2.3 Integration 10
2.3.1 Vertikal integration 11
2.3.2 Horisontell integration 11
2.4. Synergieffekter 11
2.4.1 Operativa synergieffekter 12
2.4.2. Finansiella synergieffekter 12
2.5 Analysmodell 13
3.0 Metod 14
3.1 Litteraturinsamling 14
3.2 Kvalitativ metod 14
3.3. Urval 15
3.4 Datainsamling 17
3.5 Dataanalys 17
3.6 Etiska aspekter 17
3.7 Kritiskt förhållningssätt 18
4.0 Empiri & Analys 18
4.1 Due Diligence 18
4.1.1 Social styrning 19
4.1.2 Regelstyrning 20
4.1.3 Resultatstyrning 22
4.2 Integration 22
4.2.1 Social styrning 24
4.2.2 Regelstyrning 25
4.2.3 Resultatstyrning 25
4.3 Uppföljning 26
4.3.1 Social styrning 27
4.3.2 Regelstyrning 28
4.3.3 Resultatstyrning 30
5.0 Diskussion 31
5.1 Due diligence 32
5.2 Integration 33
5.3 Uppföljning 34
6.0 Slutsats 35
6.1 Sammanfattning 37
6.2 Teoretisk bidrag 37
6.3 Forskningens begränsningar 37
6.4 Förslag till vidare forskning 38
7.0 Referenslista 39
Bilagor 42
Bilaga 1. Intervjumall 42
1.0 Inledning
1.1 Bakgrund
Ett förvärv refererar till genomförandet av en finansiell transaktion som innebär att ett företag
köper aktier i ett annat företag, vanligtvis kallat målföretag (Corporate Finance Institute,
u.å.). Företagsförvärv är ett vanligt inslag i en marknadsekonomi såväl som i det svenska
näringslivet. De senaste åren har antalet företagsförvärv ökat, där det år 2021 blev ett
rekordår på den svenska marknaden för företagsförvärv med totalt 115 stycken förvärv till ett
värde motsvarande 1,300 miljarder kronor. Normalt har det sedan 2006 i Sverige genomförts
i genomsnitt 60 förvärv per år och således utvecklades marknaden för företagsförvärv kraftigt
efter Covid-19 pandemin (Rex, 2022). Både noterade och onoterade företag deltar aktivt på
marknaden för att uppnå tillväxtstrategier genom företagsförvärv. Enligt Bolagsverket (2021)
är ett noterat företag ett företag vars aktier eller obligationer handlas på en reglerad marknad.
Att genomföra en börsnotering innebär att företagen måste uppfylla stora krav som bland
annat innebär att företagen i fråga har krav på kvalifikationerna på ledningsgruppen och
utformningen av internkontroll (Bolagsverket, 2021). En av flera anledningar till varför ett
företag börsnoteras är enligt Avanza (u.å.) att det ger upphov till ytterligare finansiering som
företaget kan använda för sin tillväxt. Att vara börsnoterad erbjuder således företag en viktig
möjlighet att få tillgång till kapital för att stödja deras förvärvsstrategier och tillväxtmål.
Vidare, förvärvsprocessen består av flera komponenter och steg, från det att ett
potentiellt målföretag identifieras till dess att förvärvet uppnår de önskade målen. Litteraturen
beskriver denna process som omfattande och tidskrävande, som kan ta allt ifrån två till sex
månader att ta sig igenom (Bolagsplatsen, u.å.). Wolters Kluwer (2021) identifierar tio
nyckelfaser vid ett företagsförvärv, där due diligence identifieras som den mest omfattande
och tidskrävande fasen för att säkerställa att inga viktiga detaljer missas. Integration är en
annan kritisk del av förvärvsprocessen som inte bör underskattas där tillräckliga resurser i
form av tid och expertis måste avsättas för att förvärvet ska lyckas. Slutligen beskrivs den
sista delen av förvärvsprocessen som “business as usual”, vilket innebär en kontinuerlig
övervakning och utvärdering av förvärvet, en aspekt som det förvärvande bolaget aldrig kan
anse sig helt färdiga med (Wolters Kluwer, 2021).
Det första steget, due diligence, är en process som fungerar som en djupgående analys
av målföretaget (Synoptek, 2023). Syftet med due diligence är att bekräfta all viktig
information om det potentiella målföretaget som innefattar bland annat en finansiell-,
juridisk-, skatt-, operativ- samt teknologisk due diligence, som kan påverka beslutet att
genomföra affären (Synoptek, 2023). En viktig del av due diligence är också att bedöma hur
väl det förvärvande bolaget kommer att passa in i köparens befintliga verksamhet och vilka
synergieffekter som kan uppnås. Denna omfattande granskning är avsedd att minimera risker
och maximera möjligheter förknippade med investeringen, vilket gör due diligence
avgörande för framgångsrika förvärv. I samband med due diligence processen måste
förvärvaren finansiera köpet av målföretagets eget kapital. Enligt Corporate Finance Institute
(u.å.) kan finansieringen ske på flera olika sätt, exempelvis genom en kontant betalning,
lånefinansiering, aktieswappar samt genom användning av förvärvarens eget kapital.
Sannolikheten för att använda aktiefinansiering är enligt Martin (1996) högre för ett
1
förvärvande företag med goda tillväxtmöjligheter än ett företag med låga möjligheter för
tillväxt. Mängden kontanter som förvärvaren besitter påverkar också sannolikheten för
användning av aktieswappar, då större mängd kontanter minskar troligheten att använda den
finansieringstypen (Martin, 1996). Denna flexibilitet i finansieringsmetoder möjliggör
anpassning för företag utifrån deras egna strategier, finansiella situation och mål.
Fortsättningsvis, trots fördelarna med företagsförvärv, har den senaste forskningen
visat att endast ett få antal av alla förvärv som genomförs lyckas. Enligt Beusch (2004)
misslyckas två av tre företag med att nå de önskade resultaten av sina förvärv, vilket kan
härledas till otillräcklig integration av företagen. Nilsson (1997) betonar också att den låga
andelen lyckade förvärv är ett resultat av bristande strategisk analys, planering och
integration. Således finner man en rad utmaningar kopplat till integrationen av förvärvaren
och målföretaget vilket riskerar utplåna de önskade resultaten. Författarna menar således att
utformningen av ekonomistyrningsverktyg blir avgörande för förvärvens framgång där
Beusch (2004) menar att ekonomistyrningen blir avgörande för att motivera, övervaka och
mäta handlingarna vid förvärv så att integrationen av företagen lyckas.
Vid förvärv kan företag enligt Gaughan (2017) välja mellan två möjliga
integrationsstrategier, horisontell eller vertikal integration. Horisontell integration avser
sammanslagning av företag på samma produktionsnivå för att uppnå stordriftsfördelar och
minska konkurrens. Vertikal integration däremot involverar förvärv av företag längs
försörjningskedjan, antingen mot råvarukällor (bakåtintegration), eller mot slutkonsumenten
(framåtintegration), för att förbättra effektiviteten (Gaughan, 2017). Effektiv integration är
således avgörande för att förvärv ska uppnå sina strategiska mål och undvika misslyckande.
Vidare, den kontinuerliga uppföljningen av förvärvet är det sista steget i
förvärvsprocessen enligt Wolters Kluwer (2021), där resultat ständigt utvärderas och anpassas
för att uppnå de önskade målen. McKinsey & Company (2010) betonar likt Wolters Kluwer
(2021), vikten av en systematisk och noggrann uppföljning, för att säkerställa att det
potentiella värdet av förvärvet realiseras fullt ut. Värdet av ett förvärv kan däremot variera
mellan olika företag och skälen bakom genomförandet av företagsförvärv kan likaså skilja sig
åt mellan företag. Rabier (2017), beskriver att företag ofta strävar efter att uppnå antingen
operativa eller finansiella synergieffekter vid förvärv. Operativa synergieffekter uppnås
genom att kombinera förvärvarens och målföretagets resurser, vilket kan leda till
kostnadsbesparingar och stordriftsfördelar, medan finansiella synergieffekter uppnås genom
att kombinera de finansiella strukturerna hos de två företagen (Rabier, 2017).
Avslutningvis, Beusch (2004) påpekar att det är ledningsgruppen som har ansvaret för
att hantera förändringar vid förvärv och arbeta effektivt för att uppnå integration mellan
förvärvaren och målföretaget. Ledningen ska styra och kontrollera förändringar som uppstår
efter ett förvärv, vilket kan ske genom aktiv uppföljning och användningen av
ekonomistyrningsverktyg. Enligt Hartmann m.fl. (2021) behöver en företagsledning noggrant
överväga vilka ekonomistyrningsverktyg som krävs för att organisationen ska sträva mot
gemensamma mål. Enligt författarna sker detta genom att dela upp verktygen i social -, regel
-, och resultatstyrning som används av ledningen för att utforma kontrollmekanismer som
säkerställer att målsättningarna möts (Hartmann m.fl. (2021). Aktiv användning av
ekonomistyrningsverktyg och uppföljning av dessa är således avgörande för att säkerställa att
integrationen lyckas och att de strategiska målen med förvärvet uppnås.
2
1.2 Problematisering
Litteraturen om företagsförvärv och integrationens betydelse visar variationer i hur
ekonomistyrningsverktyg kan bidra till framgång. Nilsson (1997) har exempelvis fokuserat
på tre börsnoterade koncerner och hur dessa tre efter deras förvärv utformat sin
ekonomistyrning. Fokuset i denna studie låg på de drivkrafter i form av koncernstrategi och
målföretagets affärsstrategi som utgjorde grunden för framtagandet av
ekonomistyrningsverktyg. Andra studier som exempelvis Shim & Okamuro (2011)
undersökte om det fanns skillnader i fusion - och förvärvsstrategier mellan familjeägda eller
ej familjeägda företag, alltså hur ägarstrukturer styrde sannolikheten till ett förvärv.
Utifrån tidigare studier går det att anse att forskningen rörande skillnader som kan
uppstå i utformningen av ekonomistyrningsverktyg under förvärvsprocessen mellan noterade
företag och onoterade företag är begränsad. Tillika går det att anse att det finns en avsaknad
förståelse för hur noterade företag och onoterade företag arbetar med att integrera
målföretaget med valda ekonomistyrningsverktyg.
Fortsättningsvis, valet av finansieringsmetod kan antas påverka hur företag utformar
ekonomistyrningsverktyg för att bland annat integrera företag efter ett förvärv. När ett företag
förvärvar ett mindre onoterat företag med endast ett få antal befintliga aktieägare och
finansieringen sker genom aktieswapping, kan detta resultera i att de tidigare ägarna erhåller
en betydande del av aktierna vid sammanslagningen. Således innebär det enligt Draper och
Paudyal (2006) att de tidigare ägarna blir kvar i verksamheten och därmed kan hjälpa till att
övervaka företaget efter förvärvet. Det går därmed att anta att de tidigare ägarna tillsammans
med det förvärvande företagets ledning kan utveckla ekonomistyrningsverktyg för att skapa
integration företagen emellan. Enligt Corporate Finance Institute (u.å.) är betalning med
aktieswappar för att behålla målföretagets ägare i den dagliga driften av verksamheten vanligt
förekommande när förvärvaren bedömer att dessa personer kan lyckas med det effektivt. Å
andra sidan är finansieringsmetoden aktieswapping enligt Tseng och Chen (2023) inte lika
vanligt för onoterade företag än som för noterade företag och därmed går det att anse att det
är större sannolikhet för noterade företag att genomföra aktieswapping för att behålla
nyckelpersoner. Valet av finansieringsmetod kan således i sin tur påverka företagets
användning och utveckling av ekonomistyrningsverktyg för att effektivt skapa integration,
vilket kan resultera i skillnader i utformningen av kontrollmekanismer mellan noterade och
onoterade företag.
Vidare, noterade företag är föremål för stränga regulatoriska krav och måste
upprätthålla en hög nivå av transparens mot sina aktieägare och allmänheten (European
Parliament, 2004). King (2018) belyser att due diligence för dessa företag inte bara är en
intern process utan också en del av deras externa kommunikationsstrategi. Regelverket kräver
att börsnoterade företag noggrant dokumenterar och rapporterar alla betydande finansiella
och juridiska risker som identifieras (European Parliament, 2004). Detta antas medföra att
noterade företag använder sig av standardiserade due diligence-protokoll som syftar till att
minimera risken för non-compliance och tvister. För onoterade företag å andra sidan, som
inte är bundna av samma offentliga rapporteringskrav som för publika företag, kan due
diligence processen vara mer anpassningar och diskret (Sharma och Prashar, 2015). Enligt
Sharma och Prashar (2015) innebär en due diligence i ett privat företag, en djupgående
3
granskning av målföretagets operativa, strategiska, och finansiella ställning. Med anledning
av att de onoterade företagen kan ha mindre formaliserade processer, är deras due diligence
snarare mer fokuserade på specifika aspekter som är direkt relevanta för den enskilda affären
(Sharma och Prashar, 2015). En due diligence process kan således se olika ut beroende på om
företaget är noterat eller inte, där en mer skräddarsydd approach kännetecknar processen för
ett onoterat företag, medan ett noterat omfattas mer av standardisering och reglering.
Sannolikheten för skillnader vid ekonomistyrningens utformning vid en due diligence kan
således antas finnas, vilket gör due diligence processen central att undersöka för att förstå hur
olika kontrollmekanismer i form social -, regel - och resultatstyrning kan utformas beroende
på om företaget är noterat eller inte.
Trots att tidigare forskning, som Beusch (2004) och Nilsson (1997) har belyst
betydelsen av ekonomistyrning i samband med förvärv, kvarstår däremot frågan hur olika
kontrollmekanismer, som de förklaras i Hartman m.fl. (2021), utformas av noterade och
onoterade företag för att nå integration. Bristen på specifik insikt i ekonomistyrningens
utformning utgör en grund för vad som ska undersökas vidare. Medan positiva aspekter av
förvärv såsom operativa och finansiella synergieffekter, är dokumenterade och diskuterade,
pekar existerande forskning också på att en betydande andel av förvärven misslyckas med att
uppnå sina strategiska mål med dessa förvärv (Beusch, 2004). Chatterjee (1986) bidrar till
denna diskussion genom att framföra vikten av att förstå olika typer av synergieffekter, de
operativa samt finansiella, och deras bidrag till företagsförvärvens framgång. Chatterjees
analys tyder på att olika synergieffekter har olika potential att generera värde, vilket påverkar
hur ekonomistyrningsverktyg bör utformas under hela förvärvsprocessen (Chatterjee, 1986).
Sammanfattningsvis, då tidigare litteratur påvisar en skillnad i noterade företags och
onoterade företags finansieringsmetoder vid förvärv samt regulatoriska krav, kan det antas att
dessa faktorer kommer att prägla utformningen av ekonomistyrningsverktyg i samband med
förvärv. Utvecklingen av ekonomistyrningsverktyg under förvärvsprocessen kan därmed
också antas påverka hur väl integration skapas och om önskade effekter såsom
synergieffekter uppnås med förvärvet. Rapportens utformning och innehåll förväntas därför
vara av stort intresse för ledningsgrupper både inför och efter ett genomfört förvärv.
Dessutom bidrar rapporten med ett bredare perspektiv till tidigare forskning genom att
undersöka hur ekonomistyrningsverktyg kan anpassas och utvecklas för att hantera de
utmaningar som uppstår vid företagsförvärv.
4
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med rapporten är att undersöka hur olika kontrollmekanismer, såsom av social -, regel
-, och resultatstyrning utformas under förvärvsprocessen samt hur dessa utformningar skiljer
sig mellan ett noterat företag och ett onoterat företag. Målet är att förstå hur dessa
anpassningar bidrar till att uppnå önskade resultat i form av operativa och finansiella
synergieffekter samt integration utifrån de olika integrationsstrategierna. Följande
frågeställningar ska besvaras;
1. Vilka skillnader kan tydliggöras mellan noterade och onoterade företag i
utformningen av kontrollmekanismer;
a. Under due diligence processen?
b. Under integrationen av målföretag?
c. För att bidra till att effektivt uppnå önskade resultat?
1.4 Avgränsningar
Förvärvsprocessen består enligt Wolters Kluwer (2021) av tio olika steg vid genomförandet
av ett förvärv. Då förvärvsprocessen är omfattande och består av flera olika faser har denna
rapport avgränsats till att endast fokusera på tre kritiska faser i förvärvsprocessen, nämligen
due diligence, integration och uppföljning. Motiveringen till avgränsningen grundar sig på att
due diligence granskningen enligt Wolters Kluwer (2021) är den mest omfattande processen,
och kan enligt tidigare litteratur anses som kritisk för att nå integration. Tillika anses
uppföljningen av relevans då det är en konstant pågående process efter förvärv där det går att
erhålla en djupare förståelse för hur ekonomistyrningsverktyg utformas och tillämpas.
Studien avgränsas också till att enbart undersöka önskade resultat i form av finansiella eller
operativa synergieffekter snarare än att granska de ekonomiska utfallen efter förvärven, med
bakgrund att det ska generera en fördjupad förståelse för ekonomistyrningens utformning vid
förvärv.
Avslutningvis, studien har dessutom avgränsats till att tydliggöra ekonomistyrningens
utformning från ledningsnivå snarare än att undersöka hur användningen tas emot på andra
delar av de förvärvande organisationerna. Anledningen bakom att denna avgränsning gjorts är
till följd av att det är på ledningsnivå besluten om ekonomistyrningens utformning tas och
därigenom vi kan erhålla insikter hur användningen av kontrollmekanismer vid förvärv ser ut.
5
1.5 Disposition
Följande disposition är tilltänkt att vägleda läsaren över arbetets struktur.
Kapitel 1: Inledning
Det inledande kapitlet används för att återge en bakgrund till forskningsområdet som därefter
följs av en problemdiskussion som behandlar tidigare litteratur och det observerade
outforskade området. Inledningen slutar genom en presentation av arbetets syfte och
frågeställningar samt avgränsningar.
Kapitel 2: Referensram
Det påföljande kapitlet nyttjas för att förklara och definiera centrala begrepp och teorier för
rapporten. Referensramen används dessutom för att ge läsaren en uppfattning om varför
ämnet är relevant med hänsyn till de valda vetenskapliga artiklar och övrigt tillhörande
litteratur.
Kapitel 3: Metod
Det tredje kapitlet ska förklara för en läsare hur rapporten sammanställts utifrån valt
tillvägagångssätt samt hur denna metod är relevant för arbetet.
Kapitel 4: Empiri och analys
I rapportens empiri - och analys avsnitt introduceras materialet av den genomförda
datainsamlingen. Utöver framförandet av denna information genomförs det dessutom en
jämförelse av de presenterade teorierna och det empiriska materialet genom en analys.
Kapitel 5: Diskussion
Det femte kapitlet i rapporten används för att diskutera fynden från den sammanställda
analysen.
Kapitel 6: Slutsats
Slutligen, det sista kapitlet ägnas åt att besvara de presenterade frågeställningarna och
uppfyllandet av studiens syfte. I slutsatsen sammanställs resultatet från tidigare kapitel samt
återger förslag på vidare forskningsområden.
2.0 Referensram
2.1 Kontrollmekanismer
Enligt Hartmann m.fl. (2021) är en central utmaning för alla organisationer hur personer
inom företag såsom anställda och chefer ska agera i linje med företagets strategi och
målsättningar. I mindre företag reduceras problematiken eftersom mängden anställda och
avstånden mellan dessa möjliggör direkt kommunikation och ett enhetligt samarbete som
således bidrar till att uppfylla företagets mål. Större företag, exempelvis koncerner, ger
däremot upphov till större utmaningar för företagsledningar och således blir behovet för
koordinering av resurser mer väsentligt (Hartmann m.fl. 2021). Företagsstorlek kan dessutom
spela en stor roll vid företagsförvärv då ett mindre målföretag möjliggör enklare integration
6
av de två företagen, men kan ge upphov till ett lägre ekonomisk- och operativt bidrag till
koncernen än två företag av jämlik storlek (Hitt m.fl., 2012).
Fortsättningsvis, Hartmann m.fl. (2021) menar att för att företag ska uppnå ett
enhetligt arbete inom och mellan organisationer behöver ledningsgrupper utveckla
kontrollmekanismer som främjar koordinering mellan olika enheter. Designen av dessa
ekonomistyrningsverktyg sätter ramarna för hur väl enheterna förstår vilka beslut som ska
tas, vilka resurser som ska användas samt vilka resultat som skall uppnås (Hartmann m.fl.,
2021). Det går därmed att anta att kontrollmekanismerna som det förvärvande företaget
utvecklar under ett förvärv kollektivt hjälper till att bidra till att uppnå integration mellan
företagen och således möjliggör utnyttjandet av synergieffekter eller stordriftsfördelar.
Vidare, för att underlätta en distinktion mellan de kontrollmekanismer som företag
kan använda sig görs en uppdelning enligt Hartmann m.fl. (2021) i social-, regel- och
resultatstyrning (input -, throughput- & output controls). Uppdelningen är tänkt att ge
vägledning i hur utvecklingen av kontrollmekanismerna kan se ut, där särskild hänsyn tas till
organisationen, de anställdas kognitiva förmågor samt de redan realiserade resultaten.
2.1.1 Social styrning
Social styrning handlar enligt Hartmann m.fl. (2021) om hur ledningsgrupper utformar
verktyg som tar vara på de anställdas förmågor, kunskaper och egenskaper samtidigt som de
ser till att deras agerande ligger i linje med företagets strategi och mål. De vanligaste
verktygen som företag använder sig av och som litteraturen beskriver är anställningsurval,
värdepåståenden samt diverse socialiseringsprocesser.
Anställningsurval betyder att ledningsgrupper kan utforma rigorösa
anställningsprocesser för möjliga kandidater och därmed försäkra sig att endast personer som
erhåller de efterfrågade egenskaper och kunskaper blir anställda. Enligt Hartmann m.fl.
(2021) är den bakomliggande orsaken till att ledningsgrupper använder sig av
anställningsurval är för att möjliggöra att dessa personer agerar i linje med företagets
övergripande mål. Anställningsurval kan användas redan vid företagsbesiktningen så kallad
human due diligence. Enligt Harding och Rouse (2007) bör ledningsgrupper genomföra en
human due diligence för att försäkra sig att inte förlora personer med värdefulla kompetenser
efter förvärvet. Genom att genomföra anställningsurval under hela förvärvsprocessen ges
förvärvaren således förutsättningarna för lyckas med integrationen av de två företagen genom
undvika friktionsproblem och diskrepanser i beslutsfattande (Harding & Rouse, 2007).
Vidare, ledningsgrupper kan ha som målsättning att inspirera sina anställda samt att
uppmana dem till nya kreativa lösningar på tidigare problem, vilket Hartmann m.fl. (2021)
anser sker genom att ta fram värdepåståenden eller värdeord. Genom att kommunicera
värdeord kan olika företagsledningar vägleda de anställda i sina handlingar och agerande och
därmed bidra till att aktionerna överensstämmer med företagets vision (Hartmann, m.fl.,
2021).
Slutligen, socialiseringsprocesser för medarbetare utformas för att påminna de
anställda om företagets målsättningar. Enligt författarna ska dessa processer noggrant tas
fram och innefatta introduktionsprogram för nya medarbetare, teambuilding aktiviteter samt
utbildningar. Genom framtagandet av socialiseringsprocesser kan medarbetare sålunda ges
möjlighet att erhålla nya kompetenser (Hartmann m.fl. 2021).
7
2.1.2 Regelstyrning
Hartmann m.fl. (2021) beskriver regelstyrning som de kontrollmetoder vars syfte är att
delegera ansvar till chefer och anställda, skapa strukturer samt där önskade agerande
specificeras. Således handlar regelstyrning om att skapa regler och tydliga riktlinjer för de
anställda för att klargöra inom vilka ramar beslut och handlingar ska hålla sig inom. De
vanligaste förekommande ekonomistyrningsverktygen som används av diverse
ledningsgrupper är utformning av policys, riktlinjer och uppförandekoder samt systematiskt
framtagande av strukturer bland annat genom användning av funktioner- eller affärsenheter.
Policys, riktlinjer och uppförandekoder tas fram av ledningsgrupper för att förtydliga
för anställda vilka agerande och handlingar som är okej och vilka som inte är det. Reglerna är
formella instruktioner som specificerar allt i från hur handel mellan olika länder ska
genomföras, vilka investeringar som får verkställas eller hur etiska frågor behandlas
(Hartmann m.fl., 2021). Fördelarna med att som ledningsgrupp utveckla formella
instruktioner är att det gör det förtydligar vad som förväntas av de anställda och kan således
ge upphov till ett organiskt minne. Riktlinjer och policys kan dessutom kommuniceras ut till
övriga intressenter och därmed signalera vilket ansvar som företaget tar. Enligt Hartmann
m.fl. (2021) är nackdelarna med användning av regler att det blir omotiverade för de anställda
att följa och att det således reducerar utrymmet för kreativitet och innovativa lösningar.
Således går det att anta att regler kan hämma långsiktig potential för företag att skapa
konkurrensfördelar via innovativa lösningar.
Fortsättningsvis, utvecklingen av en organisations arkitektur eller tänkt struktur är ett
sätt för företagsledningen enligt Hartmann m.fl. (2021) att systematiskt designa företaget så
det lever upp till de målsättningar och strategier som finns. Ledningsgrupper kan bland annat
välja att strukturera företaget efter funktioner eller affärsenheter och således delegera ut
ansvar till enheterna, så kallade ansvarsenheter. De respektive enheterna ska därmed
underhållas på ett sådant sätt att de når upp till de diverse ansvarsområden de blivit tilldelade.
Exempelvis kan en ledningsgrupp ge ansvar i form av kostnads - eller intäktsansvar till de
strukturerade enheterna, ett ansvar som de är tilltänkta att följa. Därtill följer att tydliga
yrkesroller måste specificeras av företagsledningen och att dessa blir förklarade på ett så
operativt sätt som möjligt för bästa möjliga genomförande (Hartmann, m.fl., 2021). Innan ett
förvärv är det enligt Harding och Rouse (2007) viktigt att som ledningsgrupp reflektera över
vilken organisationsstruktur som efterfrågas för att underlätta beslutsfattandet efter förvärvet.
Förvärvaren måste således under due diligence processen bland annat undersöka hur
organisationsstrukturen kommer i uttryck och vilka befintliga arbetsbeskrivningar som finns,
för att utifrån denna information skapa en profil av målföretagets grundorganisation. Därtill
kan det förvärvande företaget således formulera flödesscheman av beslutsfattandet och hur
kvalitén på dessa beslut blir något som ledningsgruppen efter förvärvet kan se över och följa
upp för en så effektiv integration av de två företagen som möjligt (Harding & Rouse, 2007).
Avslutningsvis, regelstyrning är särskilt vanligt förekommande i organisationer som
präglas av behov för säkerhet eller där etiska aspekter såsom rättvisa är av betydande vikt.
Regelstyrning är däremot ofta resurskrävande och tar lång tid att implementera vilket är en
utmaning som ledningsgrupper behöver hantera (Hartmann m.fl. 2021).
8
2.1.3 Resultatstyrning
Resultatstyrning innebär att ledningen styr beteenden hos de anställda genom att delegera
diverse resultatansvar. Enligt Hartmann m.fl. (2021) går denna kategorin av
kontrollmekanismer i samma riktning som det traditionella synsättet “det som mäts blir gjort”
vilket utifrån ett ledningsperspektiv talar för den frekventa användningen av dessa verktyg. I
användningen av resultatstyrning försöker ledningsgrupper mäta det samlade värdet av de
genomförda prestationerna, vilka de sedan kan följa upp och styra utefter så att den
övergripande strategin uppfylls. Vid uppföljning av resultaten som de anställda hålls
ansvariga för kan ledningen således kommunicera vad som är ett tillräckligt bra resultat för
att de ska bli nöjda. De vanligaste kontrollmetoderna inom resultatstyrning är enligt
Hartmann m.fl. (2021) upprättandet av budgetar samt framtagandet av finansiella och icke -
finansiella nyckeltal.
Upprättandet av budgetar är enligt Hartmann m.fl. (2021) en av de viktigaste
processer i de flesta organisationer. Budgetar fyller flera funktioner inom en organisation och
bidrar bland annat till möjligheterna för ledningen att planera en begränsad tidsperiod framåt.
Företagsledningen kan genom att använda budgetar således planera finansiering för
kommande projekt inom organisationen samt se till att det finns tillräckligt med resurser till
de diverse enheterna för det som de ska genomföra under tidsperioden (Hartmann m.fl.,
2021). Budgetar bidrar också med koordinering, då en satt budget signalerar för de anställda
att fullfölja sin del av planen och att olika enheter därmed måste samarbeta för att få klart sin
del av planen i tid. Slutligen tillför budgeten också att ledningsgruppen kan utkräva ansvar
hos medarbetarna och därmed ges möjlighet att kontrollera och motivera de anställda
(Hartmann m.fl., 2021).
Avslutningvis, inom resultatstyrning är det vanligt för ledningsgrupper att framställa
nyckeltal. Nyckeltalen eller KPI:erna kan både vara finansiella och icke - finansiella och
används för att bäst reflektera företagets målsättningar. Enligt Hartmann m.fl. (2021) innebär
finansiella nyckeltal bland annat att olika enheter får mål om försäljningssiffror, vinst och
operationellt kassaflöde. I kontrast handlar de icke - finansiella nyckeltalen snarare om
medarbetarnöjdhet, produktkvalitet eller kundnöjdhet. Ledningsgrupper kan sätta lämpliga
nyckeltal på sina diverse enheter och därmed följa upp dessa och vägleda utifrån dem så att
företagets övergripande målsättningar uppfylls (Hartmann m.fl., 2021).
2.2 Due diligence
Due diligence är en grundläggande och omfattande del av processen för företagsförvärv,
vilket avsevärt påverkar utfallen och framgången för fusioner och förvärv (Howson, 2003).
Enligt Howson (2003) är due diligence inte bara ett procedurmässigt steg, utan en ingående
bedömning som täcker de finansiella, juridiska och kommersiella aspekterna av ett
målföretag. Syftet är att bekräfta att företaget är som det verkar vara, för att mildra risker och
säkerställa att inga dolda finansiella fallgropar hotar förvärvarens ekonomiska hälsa efter
uppköpet (Howson, 2003; Daley m.fl., 2024). Daley m.fl. (2024) beskriver specifikt finansiell
due diligence som en process för att verifiera noggrannheten i finansiella representationer och
identifiera potentiella ansvarsskyldigheter.
9
Fortsättningsvis, Bing (1998) betonar att många due diligence processer brister genom
att inte noggrant granska icke - finansiella frågor, vilket ofta leder till förbisedda risker och
misslyckade förvärv. Vidare beskriver Harding och Rouse (2007) att även om företag utför en
grundlig finansiell due diligence, så ignorerar eller underskattar de betydelsen av
personalfrågor vid förvärv. Att behålla kärnkompetens inom målföretaget är en stor tillgång
för det förvärvande bolaget, då det möjliggör en effektiv implementering av nya idéer
tillsammans med befintliga processer och tankesätt för maximal effekt (Harding & Rouse,
2007). Vidare kan företagets strävan att behålla talang i målföretagen höja organisationens
effektivitet och sända ett positivt budskap till personalen i målföretaget om deras framtida
behandling i sammanslagningen. En viktig del av human due diligence är att förvärvaren
bekantar sig med ledningsgruppen i målföretaget för att identifiera de mest begåvade ledarna
och besluta om den framtida strategin (Harding & Rouse, 2007).
Fortsättningsvis, Wangerin (2019) påpekar sambandet mellan due diligence och
efterföljande prestanda efter förvärv. Författaren framhäver att omfattande due diligence kan
förutse och i viss mån dämpa utmaningar som uppstår efter fusionen eller förvärvet, vilket
ökar sannolikheten för att uppnå de avsedda resultaten. Due diligence är relevant i
företagsförvärv genom att ge en detaljerad och korrekt förståelse av målföretaget. Detta
underlättar för det förvärvande bolaget att fatta informerade beslut, förhandla fram bättre
villkor och planera effektivt för integration, vilket i slutändan ökar sannolikheten för
framgång och minskar riskerna i dessa affärer (Wangerin, 2019).
2.3 Integration
Integration efter ett förvärv är en central process där två företag sammanförs till en och
samma enhet. Denna process omfattar sammansvetsning av tekniska system, företagskulturer,
och ledningsstrukturer (Beusch, 2004). Enligt Beusch (2004), är integrationen av
ledningssystemet för ekonomistyrning en väsentlig del i efterföljande strukturella
förändringar som sker vid förvärv, där målkonflikter, kulturella konflikter och oavsiktliga
konsekvenser är centrala aspekter. Litteraturen understryker vikten av integration som en
kritisk del av förvärvsprocesser. McKinsey & Company (2010) framhåller att företag som
lyckas med integration inte bara hanterar sammanslagning av operationer för att uppnå
stordriftsfördelar, men också identifierar och realiserar transformationella möjligheter som
kan skapa avsevärt ytterligare ekonomisk - och operativt värde.
Företag strävar efter integration i samband med förvärv av flera anledningar. Först
och främst kan integration generera ekonomiska synergieffekter genom kombinerade resurser
och mer effektiva processer (McKinsey & Company, 2010). Vidare skriver McKinsey &
Company (2010), att en effektivt genomförd integration av två företag kan leda till en
starkare marknadsposition och ökad konkurrenskraft. Det handlar också om att minimera
risken för kulturkrockar och att säkerställa en smidig övergång för både personal och ledning,
vilket underlättar realiseringen av de förväntade fördelarna med förvärvet.
Slutligen, enligt Gaughan (2017) kan begreppet integration delas upp i två olika
former; vertikal och horisontell integration. Dessa former skiljer sig åt och är beroende på
vilken sorts affärsstrategi ett företag har valt att följa, och som båda kräver noggrann
planering och genomtänkt strategisk styrning.
10
2.3.1 Vertikal integration
Vertikal integration refererar till när ett företag förvärvar ett annat företag som är en del av
dess försörjningskedja, antingen uppströms (leverantörer) eller nedströms (distributörer), i
förhållande till det förvärvande företagets position (Gaughan, 2017). Denna strategi används
ofta för att säkra tillgången till kritiska råvaror eller för att kontrollera distributionskanaler,
vilket kan leda till ökad effektivitet och minskade kostnader. Enligt Gaughan (2017) innebär
detta att företag kan kontrollera större delar av sin produktionsprocess, från råvaror till
slutprodukt, vilket kan förbättra vinstmarginal genom att eliminera kostnader från
mellanhänder.
Implementeringen av vertikal integration kan däremot vara utmanande för
ledningsgrupper, eftersom det ofta innebär att två företag med olika företagskulturer och
operationella system ska slås samman (Gaughan, 2017). Gaughan (2017) påpekar att detta
kan kräva betydande investeringar i tid och resurser för att standardisera processer och
utbilda personal i nya arbetsmetoder. Det finns även risk för minskad anpassningsbarhet, då
företaget blir mer beroende av sina egna interna system och mindre flexibelt i att hantera
externa leverantörer eller distributionskanaler (Gaughan, 2017).
2.3.2 Horisontell integration
Horisontell integration sker när ett företag förvärvar ett annat företag som verkar inom
samma industri och ofta på samma produktions- eller distributionsnivå (Gaughan, 2017).
Detta används vanligtvis för att öka företagets marknadsandel, uppnå stordriftsfördelar och
eliminera konkurrens. Gaughan (2017) framhåller hur horisontell integration kan leda till
kostnadsbesparingar genom eliminering av överlappande funktioner, förbättrad inköpskraft
och effektivare användning av gemensamma resurser.
Enligt Chatterjee (1986) kan genomförandet för att nå horisontell integration bli
komplext trots fördelarna. Chatterjee (1986) framhäver att denna typ av integration kan leda
till att konkurrensen begränsas på ett sätt som är skadligt för marknaden, i de fall
integrationen av två företag resulterar i en alltför dominerande marknadsposition. Därutöver
kan integrationen kräva omfattande omstrukturering och kan mötas av motstånd både internt
och från externa intressenter som kunder och leverantörer (Chatterjee, 1986).
2.4. Synergieffekter
Synergieffekter är en central anledning till varför företag väljer att genomföra
företagsförvärv, eftersom de erbjuder potentiella ekonomiska- och operativa värdeökningar
som uppstår när två företag går samman (Rabier, 2017). Rabier (2017) beskriver även de två
olika sorterna av synergieffekter som företag kan uppnå vid förvärv, och kategoriserar dem i
operativa samt finansiella synergieffekter. Enligt McKinsey & Company (2010) handlar
synergieffekter inte enbart om kostnadsminskningar, utan också om möjligheter till
innovation och tillväxt som uppstår genom strategisk omstrukturering och kombination av
resurser efter ett förvärv. Dessa synsätt förklarar varför företag aktivt strävar efter och
genomför förvärv, trots de medföljande riskerna och utmaningarna, för att maximera värde
genom synergier (McKinsey & Company, 2010; Rabier, 2017).
11
2.4.1 Operativa synergieffekter
Operativa synergieffekter uppstår när två sammanslagna företag kombinerar sina resurser på
ett sätt som optimerar deras effektivitet i den löpande verksamheten (Rabier, 2017). Operativa
synergieffekter spelar en central roll i värdeskapandet efter företagsförvärv, och innefattar en
rad strategiska fördelar. Synergieffekterna omfattar kostnadsbesparingar genom
stordriftsfördelar, effektivisering av produktionen och möjligheten att nå nya eller större
marknader med förbättrade produkter eller tjänster. McKinsey & Company (2010) påpekar att
dessa effekter, tillsammans med effektiviseringar i inköp och distribution, blir kritiska för att
realisera långsiktiga besparingar efter ett förvärv. Genom att kombinera produktlinjer kan
företag också utnyttja dessa synergieffekter för att stärka sin marknadsposition, vilket är en
central aspekt av strategiska förvärv (McKinsey & Company, 2010).
Vidare, enligt Rabier (2017) kan operativa synergier leda till betydande ekonomiska-
och operativa värdeökningar, men de kan också resultera i negativa utfall om
integrationsprocessen är bristfällig. Att uppnå dessa synergieffekter kan vara utmanande,
eftersom det kräver noggrann planering, koordination och integration av företagens
verksamheter (Rabier, 2017). Beusch (2004) framhåller vikten av att integrera
ekonomistyrningssystem för att maximera potentiella synergieffekter. Denna process innebär
ofta organisatoriska anpassningar som kan vara komplicerade och tidskrävande, men som är
avgörande för att uppnå de önskade resultaten (Beusch, 2004).
2.4.2. Finansiella synergieffekter
Finansiella synergieffekter vid företagsförvärv erbjuder flera fördelar som direkt påverkar
den finansiella strukturen hos det sammanslagna företaget (Rabier, 2017). Dessa
synergieffekter kan inkludera förbättrad tillgång till kapitalmarknader, vilket kan leda till
lägre finansieringskostnader tack vare en starkare och mer diversifierad portfölj (Rabier,
2017). Finansiella synergieffekter är särskilt värdefulla under osäkra ekonomiska tider, såsom
under Covid-19 pandemin, då kapitaltillgången var begränsad (Rabier, 2017). En annan
viktig aspekt av finansiella synergieffekter är möjligheten till riskreducering genom
diversifiering av verksamheten. Genom att sprida sin verksamhet över flera olika marknader
eller produktlinjer, kan företaget minska sin sårbarhet för sektorspecifika nedgångar eller
geografiska risker (McKinsey & Company, 2010).
Trots att finansiella synergieffekter generellt är enklare att identifiera och
implementera än operativa synergieffekter, kräver de noggrann finansiell planering och
skicklig hantering för att fullt ut realisera de potentiella fördelarna (Beusch, 2004). För att
säkerställa att dessa synergieffekter omvandlas till faktiska ekonomiska vinster krävs en
djupgående förståelse för både de inblandade företagens finansiella strukturer och den
bredare ekonomiska miljön, vilket Beusch (2004) betonar. Beusch (2004) diskuterar även hur
effektiv ekonomistyrning är avgörande för att navigera och maximera de finansiella
synergieffekterna efter ett förvärv genom att integrera och optimera de kombinerade
resurserna (Beusch, 2004).
12
2.5 Analysmodell
Analysmodellen som presenteras baseras på framförd referensram och syftar till att besvara
hur utformningen av olika kontrollmekanismer ser ut under förvärvsprocessens olika steg,
nämligen under due diligence, skapandet av integration samt vid uppföljningen av förvärvet.
Den presenterade analysmodellen gör en skildring mellan noterade och onoterade företag
vilka både genomgår en förvärvsprocess som ser likadan ut oavsett vad företagen eftersträvar
med förvärven. Förvärvsprocessen delas upp i tre delar; due diligence, integration och
uppföljning vilket steg för steg tematiskt analyseras med hänsyn till de kontrollmekanismer
som utformas i respektive fas. De kontrollmekanismer som företag kan använda sig av i de
diverse stegen kommer från Hartmann m.fl. (2021) och delas upp i social -, regel - och
resultatstyrning vilka redogörs för i referensramen. Den tänkta strukturen med due diligence
först, sedan integration och sist uppföljning bygger på Wolters Kluwer (2021) förklarade
disposition av förvärvsprocessen och blir således en naturlig struktur för analysen av det
empiriska materialet.
Under due diligence kommer analysen redogöra för både noterade och onoterade
företag med hänsyn till de kontrollmekanismer respektive företag använder, och tillika
presenteras materialet i de två efterföljande stegen på samma sätt. Utformningen av
kontrollmekanismer under due diligence processen antas sedan prägla eftersträvan av
integration och vad företag använder för kontrollmekanismer för att nå detta mål samt hur
noterade och onoterade företag använder social -, regel - och resultatstyrning för att följa upp
de önskade resultaten med förvärven.
Figur 1.
Rapportens analysmodell. Framtagen av forskarna.
13
3.0 Metod
3.1 Litteraturinsamling
För att få tillgång till befintlig forskning inom förvärvsområdet och således skapa en större
förståelse för området har en litteratursökning genomförts. En litteratursökning innebär enligt
Patel och Davidson (2019) att det genomförs en sökning efter information i bland annat
böcker, vetenskapliga tidskrifter och rapporter både digitala och tryckta. Tidskrifter och
rapporter kan bistå med insikter om de senaste trenderna inom vissa avgränsade områden,
vilket utgör grunden för vidare forskning. Tidigare rapporter och artiklar återfanns genom
användning av Google Scholar och databasen Scopus eftersom dessa möjliggör filtrering
efter publicering, peer review samt antal citeringar, vilket gav indikationer kring dess
relevans. Vid insamlingen av tidigare litteratur användes flera sökord som resulterade i ett
dussin källor inom det valda forskningsområdet. Sökorden som använts har formulerats på
både engelska och svenska för att få så många träffar som möjligt och därmed större tillgång
till relevanta rapporter och artiklar. Nyckelorden som nyttjades var följaktligen;
företagsförvärv, börsnotering, integration, social -, regel -, och resultatstyrning samt
synergieffekter. I litteratursökningen så kan forskarna bli begränsade i de sökord som väljs ut
och den mängd data som genomsöks (Patel & Davidson, 2019). Genereringen och
bearbetningen av allt material har därmed varit en utmaning, där fler perspektiv på
forskningsområdet har lyfts för att bibehålla ett kritiskt förhållningssätt.
Vidare, som komplement till de återfunna tidskrifterna och rapporterna, har tryckta
böcker också använts, vilka inhämtats och förfogas genom användning av Ekonomiska
Biblioteket. Enligt Patel och Davidson (2019) används böcker för att systematisera den
kunskap som finns inom det valda problemområdet samt bistå med genomarbetade teorier
och modeller. Böcker tillsammans med tidskrifter, rapporter samt konsultrapporter utgör
därmed grund för de områden inom fältet som redan är undersökt och det som de ur nuläget
saknas generell kunskap om.
3.2 Kvalitativ metod
Följande rapport har utifrån dess problemformulering och syfte, sammanställts genom att
genomföra en kvalitativ studie. Enligt Patel och Davidson (2019) innebär kvalitativt inriktad
forskning genomförandet av kvalitativa intervjuer och analyser som används till att beskriva
och förstå sammanhang. En kvalitativ studie innebär således att forskarna genom tolkningar
ges förutsättningarna att skapa sig en större förståelse för de valda frågeställningarna (Patel &
Davidson, 2019). Utifrån det ställda problemet och frågeställningarna har det genomförts fyra
semistrukturerade intervjuer och tillhörande litteraturstudier. En semistrukturerad intervju
innebär enligt Patel och Davidson (2019) att intervjun präglas av låg grad av strukturering
vilket innebär att respondenterna ges större utrymme att uttrycka sig med egna ord. Utöver
valet av strukturering har våra intervjuer dessutom präglats av en låg standardisering vilket
innefattar att frågorna till respondenterna inte ges i någon specifik ordning utan besvaras
utefter intervjuns riktning. De semistrukturerade intervjuerna bestod av redan förbestämda
frågor inom respektive teman som önskas lyftas för att besvara frågeställningarna och således
uppnå rapportens syfte. Det huvudsakliga teman som intervjuerna berört är följande;
företagsförvärv, börsnotering, integration, social -, regel -, och resultatstyrning samt
14
synergieffekter. Genomförandet av de fyra semistrukturerade intervjuerna bidrog till att ge
insikter om de fyra företagens arbetsmetodik efter företagsförvärv och undersöka hur
utvecklingen av dess kontrollmekanismer gett sig i uttryck. Genom att intervjua
nyckelpersoner från två noterade och två onoterade företag och deras syn på företagets
ekonomistyrningsverktyg, ges forskarna möjlighet att ställa upp och jämföra respondenternas
svar inom de definierade ämnena. Insikterna används således för att diskutera de tydliggjorda
likheterna och skillnaderna för att sedan mynna ut i en slutsats, förknippad med rapportens
syfte och frågeställningar. Diskurserna med respondenterna är tänkta att ge insikter som
enskilda studier av de respektive företagen inte hade givit upphov till, som exempelvis
huruvida ekonomistyrningsverktyg i bolagen präglas av genomförandet av
rekryteringsprocesser, budgetuppföljningar eller användningen av nyckeltal för de förvärvade
bolagen. Således är bakgrunden till verkställandet av intervjuerna att information som
rapporten specifikt efterfrågar, inte går att återhämta i enbart finansiella rapporter samt annan
information lämnad om företagen. I enlighet med Patel och Davidsson (2019) möjliggör
intervjuer att forskarna kan hjälpa respondenterna att förstå vissa frågeställningar vilket kan
resultera i större kvalité av det insamlade materialet, vilket således motiverar valet av metod.
3.3. Urval
För att säkerställa att intervjuerna ska bidra med insikter om olika ledningsgruppers
involvering i valet av kontrollmekanismer samt ges möjlighet att tydliggöra skillnader utifrån
valet om att vara noterade eller onoterade, blir forskarnas val av respondenter därmed viktigt.
Respondenterna har valts ut utifrån sin befintliga kompetens inom företagsförvärv samt
utifrån deras befattning inom de respektive företagen. Att efterfrågad kompetens finns att
hämta från respondenterna ökar sannolikheten för att erhålla tillräcklig datainsamling för att
besvara rapportens frågeställningar, vilket motiverar valet av respondenterna. Under
undersökningen efter möjliga respondenter efterfrågades personer som befann sig på en
ledningsnivå, antingen verkställande direktör eller styrelseledamot, som har en direkt
involvering i den interna styrningen av företaget vid företagsförvärv. Vidare, urvalet har
dessutom grundat sig på vilket typ av bolag som respondenten är verksam hos, det vill säga
huruvida det är ett noterat - och onoterat företag samt om bolaget huvudsakligen genomför
förvärv eller inte. Vid urvalet efterfrågades två respondenter från ett onoterat företag, där den
ena av dem kommer från ett förvärvsbolag och den andra från ett företag som genomför
förvärv, men där det används som ett komplement till den befintliga affärsstrategin. Urvalet
för noterade företag grundade sig på samma premisser. Motiveringen bakom urvalet bygger
på att vi vill uppnå studiens syfte vilket är att undersöka skillnader i utformningen av
ekonomistyrningsverktyg vid förvärv mellan noterade och onoterade företag samt att olika
affärsstrategier kan också bidra till djupare förståelse för forskningsområdet.
Den första respondenten som valdes ut utifrån hans tidigare bakgrund och
erfarenheter är grundaren och VD:n för Fiskaregården Investment AB, Magnus Clavegård.
Clavegård har en 20 år lång bakgrund inom sälj- och affärsverksamhet, med flera olika
ledande roller i branscher som bland annat detaljhandeln och fastighetsförvaltning.
Respondenten har en akademisk bakgrund från IHM Business School i Göteborg där två av
hans valda huvudområden var inom ekonomistyrning och marknadsföring. Clavegård med
15
grund i sina tidigare erfarenheter startade år 2018 Fiskaregården Investment AB som är ett
onoterat företag inom bland annat fastighetsförvaltning. Företaget har de senaste åren ägnat
sig åt att genomföra ett tiotal företagsförvärv vilket således bidrar till att erhålla insikter kring
ekonomistyrningsprocesserna i ett onoterat företag där företagsförvärv inte är den primära
strategin.
Vidare, företagsingenjören Pål Warolin, VD på företaget Uniwater AB, har dessutom
valts ut för genomförandet av intervjuerna. Uniwater AB är en onoterad nordisk koncern som
är verksamma inom VA - infrastruktur vars strategi går ut på att realisera företagsförvärv.
Warolin har varit delaktig i runt 100 stycken förvärv genom hans verksamma yrkeskarriär
bland annat som koncernchef och VD för Fasadgruppen Group AB och anses således besitta
den kännedom som efterfrågas för att uppnå syftet.
Respondenten Peter Sandberg har valts ut till följd av sina erfarenheter från det
börsnoterade företaget Navigo Invest AB (föregående Pegroco Invest AB). Sandberg är
utbildad civilekonom från Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet och som i dagsläget
arbetar som styrelseordförande på Navigo Invest AB. På Navigo Invest AB var han tidigare
verksam som Invest Manager, men han har även bakgrund från AB Volvo samt sjätte AP -
fonden. Respondenten besitter därmed expertis kring företagsförvärv där förvärv är den
huvudsakliga affärsstrategin samt innehar kunskaper om att genomgå en börsnotering.
Slutligen, den sista respondenten Jonas Samuelson, har selekterats ut till följd av sina
erfarenheter inom att genomföra förvärv i ett börsnoterat företag, där förvärv inte är den
primära affärsstrategin. Samuelson har arbetat som VD för den internationella koncernen AB
Electrolux under de senaste 8 åren och har således en gedigen erfarenhet inom
vitvaruindustrin. Respondenten har dessutom en akademisk bakgrund från Handelshögskolan
vid Göteborgs Universitet vilket gör att han därmed anses inneha de erfarenheter som
efterfrågas för att uppfylla rapportens syfte.
Respondent Företag Befattning Benämning i Datum för
rapporten intervju
1 Magnus Fiskaregården VD och Onoterat 23 April 2024
Clavegård Investment delägare företag 1
AB (O1)
2 Pål Warolin Uniwater AB Koncern VD Onoterat 23 April 2024
företag 2
(O2)
3 Peter Sandberg Navigo Invest Styrelse- Noterat företag 30 April 2024
AB ordförande 1 (N1)
4 Jonas AB Electrolux Koncern VD Noterat företag 3 Maj 2024
Samuelson 2 (N2)
Tabell 1. Urval av respondenter
16
3.4 Datainsamling
De fyra semistrukturerade intervjuerna har genomförts över telefon, via Teams samt fysiskt
till följd av respondenternas begäran. Vid varje intervjutillfälle var både forskarna närvarande
i att ställa frågor, vägleda respondentens förståelse för frågan samt för att möjliggöra att få
eventuella följdfrågor besvarade. Genom interaktion med respondenterna kunde en djupare
förståelse således erhållas vilket blev betydande för rapportens sammanställning. Under varje
intervjutillfälle spelades dessutom respondenternas svar in för att bevara all data och därmed
möjliggöra transkribering samt vidare analys. De respektive intervjuerna varade under 1-2
timmar tills det att huvudfrågor och eventuella följdfrågor blev besvarade och empirisk
mättnad således uppfylldes.
3.5 Dataanalys
För att analysera datan som insamlats följdes den valda analysmodellen sammanställning. En
distinktion gjordes mellan de noterade och de onoterade företagen för att sedan bryta ner
svaren i huvudområdena; due diligence, integration och uppföljning. Följaktligen har svaren
inom områdena analyserats ur ett kontrollmekanism perspektiv, det vill säga vilka verktyg
som använts när de respektive företagen arbetat med de olika faserna. Analysen har dessutom
genomförts med åtanke på de olika företagens affärsstrategier som refererar till om företagen
är förvärvsbolag eller genomför förvärv som komplement till den befintliga affärsstrategin.
Det insamlade empiriska materialet har analyserats med hjälp av en tematisk analysmetod,
vilken enligt Bryman (2018) kännetecknas av att skapa teman och subteman för att
strukturera data och fokusera på respondenternas svar. En tematisk analysmetod ger en tydlig
struktur som är lämplig för en kvalitativ studie med fokus på att uppnå en djupgående
förståelse av de valda frågeställningarna, vilket motiverar metodvalet. I denna rapport har
teman som due diligence, integration och uppföljning använts, tillsammans med subteman
som social -, regel - och resultatstyrning. Under datainsamlingen har respondenternas svar
grupperats under dessa teman, och överflödig information från de semistrukturerade
intervjuerna har selekterats bort.
Vidare, datainsamlingen har använts genom att relatera teori till verklighet för att
generera nya insikter och därmed tydliggöra för hur kontrollmekanismer använts av noterade
och onoterade företag under förvärvsprocessen. Således ska analysen hjälpa oss att besvara
våra valda frågeställningar och uppfylla rapportens syfte.
3.6 Etiska aspekter
Under datainsamlingen beaktades etiska aspekter såsom integritet och behandlingen av data
genom att ge möjlighet till respondenterna att förbli anonyma i rapporten samt revidera det
insamlade materialet. Deltagarna blev dessutom fullt informerade om rapportens syfte och
metod för att beakta dessa personers rättigheter.
Fortsättningsvis, vid analys av data och rapporteringen av denna, har detta skett på ett
transparent och ärligt sätt. Den data som har samlats in har återgetts på ett sådant sätt som det
framställdes under intervjun och ingen manipulering av materialet har gjorts för att passa in
på förutbestämda slutsatser. Tillika har det säkerställts att forskningsresultaten var opartiska
och inte anpassats efter respondenternas önskemål om framställande. Således har
17
Vetenskapsrådets (u.å.) fyra principer; tillförlitlighet, ärlighet, respekt och ansvarighet, för
god forskningssed ur ett etiskt perspektiv eftersträvas. Ett helt oberoende till respondenterna
uppfylls däremot ej då ett samröre med dessa personer finns sedan innan, till följd av tidigare
kontaktnät vilket har tagits i hänsyn under rapportens sammanställning.
3.7 Kritiskt förhållningssätt
Fördelarna med den valda metoden var att de tre semistrukturerade intervjuerna gav en
djupare förståelse för vårt problemområde genom diskurser på ämnen som var svåra att
återfinna någon annanstans. En nackdel med utsedd metod var risken för eventuell bias, då
respondenternas bild av sitt eget arbete rörande förvärv och utformning av
ekonomistyrningsverktyg, inte nödvändigtvis stämmer överens med verkligheten eller andras
uppfattningar. En större urvalsmetod eller en högre grad av strukturering på intervjuerna hade
möjligen kunnat minimera variation och subjektiva tolkningar samt facilitera mer generella
slutsatser. Å andra sidan kan den valda metoden ge rikare och mer detaljerad information om
respondenternas åsikter och erfarenheter vilket var särskilt värdefullt för att förstå vårt valda
forskningsområde, som till följd av att dess något outforskade natur, kunde anses något
komplext.
4.0 Empiri & Analys
Följande avsnitt presenterar resultaten från vår studie, strukturerade enligt vår analysmodell
som utforskar förvärvsprocessens olika delar; due diligence, integration och uppföljning. Vi
kommer att detaljerat analysera dessa delar ur perspektivet av olika kontrollmekanismer,
social -, regel - och resultatstyrning. Varje skede i förvärvsprocessen kommer att granskas för
att förstå hur dessa mekanismer tillämpas både i noterade och onoterade företag med
skiftande affärsstrategier.
4.1 Due Diligence
En viktig del i förvärvsprocessen kan antas vara att besitta en genomarbetad affärsstrategi
med tydliga målsättningar och verktyg för hur detta ska uppfyllas. Enligt Hartmann m.fl.
(2021) behöver ledningsgrupper använda kontrollmekanismer för att få medarbetare att agera
i enlighet med företagets strategi och målsättningar, vilket främjar enhetligt arbete inom hela
organisationen. För att utveckla effektiva kontrollmekanismer som stödjer ledningsgrupper i
att fastställa ramarna för vad som ska uppnås, är det nödvändigt att det första steget inriktas
på att definiera målsättningarna med förvärvet samt identifiera de typer av målföretag som
eftersträvas. I samtal med de fyra respondenterna Clavegård, Warolin, Sandberg och
Samuelson diskuterades vikten av en tydlig affärsstrategi och svaret på frågan varför ett
förvärv ska genomföras. Här observerades det något skilda strategier. Fiskaregården
Investment AB använder exempelvis inte förvärv som sin huvudstrategi, utan som ett sätt att
stärka sin marknadsposition. Genom förvärv kan Fiskaregården Investment AB generera en
starkare position i en viss del av produktionen och således minska behovet av externa tjänster.
Enligt Clavegård (O1) kan syftet med förvärv även vara att nå nya kundstrukturer eller
distributionskanaler, vilka ska leda till högre avkastning genom bättre kassaflöden och
18
likviditet. Uniwater AB å andra sidan har en annan strategi med sina förvärv som går utöver
rent finansiella mål. Warolin (O2) förklarade att den övergripande affärsidén är att
konsolidera en ganska så fragmenterad marknad inom VA - infrastruktur genom att förvärva
specialistbolag. Bolagen som förvärvas menar Warolin är inom vissa nischer antingen
geografiska eller produktionsbaserade där målsättningen är att konsolidera dessa för att bli en
ledande aktör inom Europa. Konsolideringen är tilltänkt att ge upphov till synergieffekter
utifrån en viss industriell logik utöver de rent ekonomiska kraven som ställs under
förvärvsprocessen. Navigo Invest AB ska å andra sidan investera i bolag så att de kan skapa
vad de kallar för NAV - bolag. Enligt Sandberg (N1) innebär detta att bolaget ska investera i
målföretag som kan utgöra en bas för en tillväxtresa och att det därtill tillkommer ett antal
investeringskriterier som bland annat innefattar konsoliderings - och tillväxtmöjligheter.
Slutligen, AB Electrolux vill enligt Samuelson (N2) förvärva bolag för att öka sin
marknadsposition eller komma åt kompetens i närliggande produktkategorier. AB Electrolux
vill också förvärva bolag som gör att de kommer närmare konsumenterna, särskilt inom
eftermarknadsprodukter samt tillhörande tjänster som exempelvis service.
Det är utifrån ovannämnda strategier och målsättningar som Hartmann m.fl. (2021)
anser att företag behöver utforma sina kontrollmekanismer utifrån. Således går det att anta att
anpassningarna i utformningen av kontrollmekanismerna kan skapa förutsättningarna för
lyckade förvärv utifrån de mål som ska nås. Det går att förmoda att utformningen av
kontrollmekanismerna redan tas i uttryck i det första steget av förvärvsprocessen, under
förloppet av due diligence. Howson (2003) menar att ledningsgrupper under due diligence
ges möjlighet att påverka förvärvsutfallet genom att bedöma omfattande information om
målföretaget. De specifika aspekter som företagen granskar, vare sig det handlar om
finansiella prestationer, icke - finansiella frågor eller personalfrågor, kopplas till de
målsättningar och strategier de respektive bolagen utarbetat sedan innan och således går det
att tolka hur det påverkar valet kontrollmekanismer.
4.1.1 Social styrning
I intervjuerna med de fyra respondenterna så diskuterades social styrning och mer specifikt
anställningsurval. Enligt Hartmann m.fl. (2021) kan ledningsgrupper använda denna
kontrollmekanism för att säkerhetsställa att medarbetare agerar i linje med företagets
målsättningar. Harding och Rouse (2007) betonar tillika att man vid förvärv bör försäkra sig
om att behålla kompetenta medarbetare samt för att undvika diskrepanser i beslutsfattande.
Enligt Warolin (O2) är en del i deras due diligence process att skapa mötesplatser med
nyckelpersoner från målföretaget. Mötena ska således resultera i en uppfattning om dessa
personer strävar åt samma håll som Uniwater AB och därmed i den bemärkelsen “passar in” i
organisationen. Bara i de situationer från den första företagsbesiktningen där upplevelsen är
att ett enhetligt samarbete kan skapas med en fortsatt lönsamhet väljer Uniwater AB att gå
vidare med förvärvet. Warolin nämnde också under intervjun;
“[...] våran approach till ett potentiellt förvärv är att vi gillar om det finns någon typ av
kontakt eller relation, om någon har jobbat med dem, eller varit någon konkurrent som man
känner så att man har koll på bolaget, för då har stor del av det här kommersiella DD är
egentligen gjord innan, så det är ett sätt som vi jobbar också”
19
(Pål Warolin, Koncernchef och VD, Uniwater AB)
Warolin och övriga personer i ledningsgruppen övervakar potentiella målföretag under en
längre period innan de beslutar att inleda en due diligence process. Detta innebär således att
det onoterade företag Uniwater AB skapar sig en bättre förståelse för personerna i
målföretaget genom att granska dem under en längre tid, vilket skapar förutsättningar för att
senare integrera dem, vilket stöds av Harding och Rouse (2007).
Vidare, respondenterna Sandberg (N1) och Samuelson (N2) ansåg tillika vikten av att
behålla personal från målföretaget, men var mer öppna för att förändringar längs vägen kan
leda till andra utfall, trots deras grundinställning vilket de var beredda att hantera då. Vid
frågan om aktiefinansiering och hur detta kan användas för att behålla nyckelpersoner så
nämnde Warolin att Uniwater AB, som är ett onoterat företag, använder denna
finansieringsmetod för att skapa ekonomiska incitament att behålla nyckelpersoner från
målföretagen och arbeta med de uppsatta målsättningarna. Å ena sidan de två respondenterna
Sandberg och Samuelson, från de noterade företagen, var däremot lite mer återhållsamma till
detta koncept vilket avviker något från vad Tseng och Chen (2023) föreslår. En tänkbar
anledning till att detta ser ut så här i praktiken, baserat på vårt urval, kan antas bero på de
olika strategier och målsättningar som företagen utformat. Å andra sidan så förklarade
Samuelson att anledningen bakom hans misstrogenhet mot aktieswapping grundade sig på att
ekonomiska incitament kan leda till att personer från målföretaget arbetar utifrån sina egna
incitament snarare än vad som är bäst utifrån AB Electrolux mål. Valet av aktiefinansiering
och hur det blir en del av social styrning för att uppnå enhetligt arbete, som förklaras av
Draper och Paudyal (2006), antas därmed inte vara självklart, utan beror snarare på
personliga erfarenheter av användningen.
Vidare, trots att utformningen av social styrning kan vara viktigt under due diligence
processen för att skapa förutsättningar för enhetligt samarbete, var tolkningen att Clavegård
från det onoterade företaget Fiskaregården Investment AB att de inte använde dessa
kontrollmekanismer. Enligt Bing (1998) riskerar företag att misslyckas med förvärv om de
förbiser icke - finansiella frågor såsom personalfrågor, men å ena sidan fokuserar inte
Fiskaregården Investment AB på sådana aspekter, eftersom deras strategi och målsättningar
inte primärt handlar om integration. Å andra sidan finns det inget som tyder på att
Fiskaregården Investment AB inte skulle kunna lyckas med sina förvärv och i den
bemärkelsen skapa både ekonomiskt och operativt värde. Det kan istället konstateras att
Clavegård och hans team inte besitter sådana strategier som beskrivs i litteraturen.
4.1.2 Regelstyrning
Enligt Hartmann m.fl. (2021) innefattar regelstyrning att skapa strukturer, regler och riktlinjer
för att delegera ansvar och specificera önskat beteende. Under due diligence processen
framkom det att respondenterna tillämpade regelstyrning på något olika sätt. Enligt Warolin
(O2) försöker Uniwater AB fokusera på att identifiera alla typer av regulatoriska frågor,
inklusive arbetsrättsliga aspekter och andra regler som är specifika för målföretagens
produktområden. Respondenten Sandberg (N1) betonade också vikten av att undersöka
arbetsmiljöfrågor redan innan förvärvet och att säkerhetsställa att dessa följs, särskilt i
branscher med hög risk. Å ena sidan i diskursen med de två respondenterna Sandberg och
20
Warolin var tolkningen att regelmässiga frågor under due diligence processen snarare var en
kontrollmekanism för att undvika att förvärva bolag som inte följer lagar och regler. De var
därmed inte intresserade av att förvärva bolag där dessa frågor kunde bli problematiska efter
förvärvet. Å andra sidan går det däremot att anse att detta synsätt överensstämmer med
Hartmann m.fl. (2021) sätt att använda regler och riktlinjer som kontrollmekanismer för att
specificera önskat beteende. Genom att undvika bolag som inte uppfyller dessa krav
säkerställs att oönskat beteende inte förs in i organisationen vilket kan antas skapa
förutsättningar för att nå förvärvarens målsättningar.
Fortsättningsvis, enligt Harding och Rouse (2007) kan ett sätt för ledningsgrupper att
underlätta beslutsfattandet i målföretaget efter förvärvet vara att se över
organisationsstrukturer under due diligence processen. Tillika nämner Hartmann m.fl. (2021)
att skapandet av strukturer är ett sätt att delegera ut ansvar och således säkerhetsställa att de
övergripande målsättningarna följs. En av respondenterna som innan due diligence processen
såg över de befintliga organisationsstrukturerna var Warolin (O2) som sa följande;
“Det vi gör innan i DD processen är att kartlägga, med ett annat uttryck att det inte är one
man show och då är ofta risken större i ett 50 miljoners bolag än i ett 250 miljoners bolag
[...] Vi försöker kartlägga finns det någon typ av ledningsgrupp, exakt hur de arbetar är vi
inte så intresserade av, utan de har en VD, en ledningsgrupp som VD rapporterar till”
(Pål Warolin, Koncernchef och VD, Uniwater AB)
Warolin menar att kartläggning av organisationsstrukturer främst används för att
bedöma fortsatt lönsamhet genom att identifiera om nya funktioner behövs införas eller om
det finns möjlighet att utnyttja organisatoriska synergier, exempelvis för att stödja varandra i
hållbarhetsrapportering. I de fall där Warolin observerade att omfattande insatser skulle
krävas, såg de detta som ett argument för att inte förvärva det målföretaget. Respondenten
Sandberg (N1) delade Warolins uppfattning om vikten av att säkerställa att det finns starka
personer bakom VD:n i målföretaget. Vad som tolkades var däremot att detta inte stämmer
överens med Hartmann m.fl. (2021) påstående om att organisationsstrukturer används för att
delegera ansvar. Tolkningen baseras på att både Sandberg och Warolin understryker att deras
organisationer är mer decentraliserade, där målföretagen efter förvärvet förväntas hantera
operativa frågor självständigt och fatta egna beslut, vilket är mer självständigt än vad
litteraturen föreslår.
I diskussionerna med respondenterna Clavegård (O1) och Samuelson (N2) framkom
det att ingen av dem arbetar med regelstyrning under due diligence processen före förvärvet.
Clavegård påpekade att de förvärvar sådana typer av bolag där regler och
organisationsstrukturer inte granskas i förväg, utan införs först efter att förvärvet är
genomfört. Samuelson förklarade även så att regelstyrning arbetades med först efter förvärvet
som en del i att integrera bolagen. En möjlig orsak till att varken Clavegård eller Samuelson
fokuserar på regelstyrning under due diligence processen kan vara till följd av företagens
affärsstrategier. AB Electrolux och Fiskaregården Investment AB ser inte förvärv som deras
huvudstrategi utan genomför förvärv som ett medel för att öka deras marknadsandelar.
Således kan det innebära att de besitter mindre erfarenhet av ekonomistyrningens utformning
vid förvärv och därför inte prioriterar dessa kontrollmekanismer i tidiga skeden.
21
4.1.3 Resultatstyrning
För att mäta det samlade värdet av genomförda prestationer kan ledningsgrupper enligt
Hartmann m.fl. (2021) använda sig av resultatstyrning. En del av due diligence processen kan
antas uppskatta de resultat som målföretaget historiskt presterat. Således kan det förvärvande
bolaget analysera utifall att målföretaget kommer att passa in i den befintliga organisationen
samt observera vilka möjligheter det finns framåt. Kontrollmekanismerna som används under
due diligence processen hos Fiskaregården Investment AB kan ses som mer resultatinriktade.
Enligt Clavegård (O1) är fokuset med förvärven på lönsamhet och kassaflöden, där aspekter
som integration inte eftersträvas på samma sätt. Due diligence processen i Fiskaregården
Investment AB handlar snarare om att sätta upp mål och att dessa ligger till grund för att de
ska bli attraherade av att förvärva ett bolag. En tydlig målbild i vad de vill att målföretaget
ska uppnå, som ständigt följs upp menade Clavegård ger en viss struktur som är betydande
för att få ut det maximala av förvärvet. Enligt Clavegård är tydliga målbilder en
“hygienfaktor” för att få ordning och så att man undviker onödiga merkostnader. Warolin från
Uniwater AB betonade också lönsamhetsmålens betydelse och tillade att KPI:er på tillväxt
granskas under due diligence processen. Han nämnde dock att de mål som målföretagen
själva hade uppsatta innan förvärvet inte var av intresse att utforska, utan det värdefulla var
att jämföra deras prestationer med Uniwater AB:s finansiella nyckeltal. Respondenten
Samuelson (N2) tillika som Warolin (O2), ansåg att tidigare KPI:er från målföretaget var inte
relevanta. När AB Electrolux förvärvade företagen, utformade de nya KPI:er, både finansiella
och icke - finansiella, för dessa målföretag. Slutligen, i due diligence processen för Navigo
Invest AB framhöll respondenten Sandberg (N1) att de främst fokuserade på
lönsamhetskriterier, förväntad tillväxt över BNP samt möjligheten att dra nytta av organisk
marknadstillväxt.
Resultatstyrning och mer specifikt användningen av nyckeltal eller KPI:er som
förklarade av Hartmann m.fl. (2021) kan uppfattas användas för att under due diligence
processen mäta de ekonomiska prestationerna hos målföretagen för att leta efter företag som
utifrån sina prestationer bäst reflekterar företagets målsättningar. Således går det att anta att
användningen av nyckeltal under due diligence processen är ett första steg i att uppnå målen
med förvärven, då de målföretag som inte lever upp till dessa mål eller där vägen till
måluppfyllnad bedöms för omfattande, inte blir förvärvade.
Avslutningsvis, i intervjuerna med de fyra respondenterna diskuterades även
budgetplanering som den sista kontrollmekanismen inom regelstyrning. Tolkningen som
gjordes var att målföretagens budgetplanering inte granskades under due diligence processen.
Anledningen bakom respondenternas resonemang var att för att uppnå integration mellan
företagen efter förvärvet ansågs det viktigt att använda samma budgetmall, vilket möjliggör
enhetlig rapportering och uppföljning. Warolin (O2) nämnde som hastigast under intervjun att
budgetplanering under due diligence snarare fokuserade på att analysera historiska resultat
för att bedöma om den begärda köpeskillingen var befogad eller inte utifrån Uniwater AB:s
värderingsmodell.
22
4.2 Integration
Integration definieras av Beusch (2004) som en kritisk och avgörande komponent i
företagsförvärv för att uppnå de avsedda resultaten. I diskussionerna med respondenterna
Samuelson, Sandberg, Warolin och Clavegård var en del att förstå hur noterade och onoterade
bolag hanterar de utmaningar och möjligheter som uppstår vid sammanslagningen av olika
organisationer. För att fullt ut förstå de olika tillvägagångssätten i integrationsprocesserna, är
det essentiellt att undersöka olika integrationsdimensioner som påverkar både operativ
effektivitet samt strategisk synergirealisering (Beusch, 2004). Gaughan (2017) understryker
ytterligare vikten av utformningen inom horisontell och vertikal integration, vars utformning
kan antas variera till följd av olika strategier. Samuelson (N2) från AB Electrolux framhåller
att även om företagets huvudstrategi inte primärt handlar om förvärva målföretag, är
integration av bolag inom koncernen ett eftersträvansvärt mål. Enligt Samuelson är syftet
med förvärv att stärka marknadspositionen, utvidga produktportföljen med närliggande
kategorier och möta konsumenternas behov genom hela livscykeln. Således är tolkningen att
Samuelsons strategi inbegriper en kombination av både horisontell och vertikal integration, i
enlighet med Gaughan (2017) perspektiv.
I motsats till Samuelson förklarade Sandberg (N1) från Navigo Invest AB att de
strävade efter minimal integration. Enligt Sandberg är det endast de minsta förvärven i termer
av bolagsstorlek och omsättning som integreras fullständigt inom koncernen. För andra
bolag, ansåg Sandberg, att de försökte vara mer försiktiga med, då det var nödvändigt särskilt
på grund av olika företagskulturer som ledningsgruppen måste beakta. Trots detta är en del i
Navigo Invest AB:s affärsmodell att skapa NAV - bolag där de kan genomföra både
horisontell och vertikal konsolidering. Således kan det argumenteras att Navigo Invest AB
delvis strävar efter både horisontell - och vertikal integration för att skapa finansiella
synergier, i enlighet med McKinsey & Company (2010). Den tolkningen baseras även på
Sandbergs uttalande om att Navigo Invest AB inte riktar in på specifika branscher vid
förvärv, utan väljer företag baserat på deras potential att skapa värde. I diskussionen med
Sandberg beskrev han hur Navigo Invest AB förvärvar både konkurrenter för att utvidga sin
marknadsandel samt bolag som verkar i olika delar av näringskedjan jämfört med de
befintliga bolagen. Dessa strategier går således att anse är i linje med Gaughan (2017) som
beskriver detta som ett exempel på horisontell och vertikal integration.
Fortsättningsvis, Warolin (O2) förklarade att Uniwater AB tillämpar både horisontella
och vertikala integrationsstrategier för att stärka koncernens position på marknaden. Som en
del av den horisontella integrationen förvärvar de bolag inom samma bransch, vilket enligt
Gaughan (2017) ger stordriftsfördelar och förbättrad marknadstäckning. I diskurserna med
Warolin framkom det att dessa horisontella strategier kompletteras med förvärv längs
produktionskedjan inom VA - infrastrukturen, vilket möjliggör kontroll över flera
produktionssteg och därmed optimering av kostnadsstrukturerna, något som Gaughan (2017)
identifierar som vertikal integration. Warolin betonade även att Uniwater AB:s strategi
fokuserar på att förvärva specialistföretag på marknader med höga inträdeshinder, vilket är ett
led i företagets strävan att driva koncernen framåt genom strategisk integration.
23
I kontrast till de övriga respondenterna synsätt, framhöll Clavegård (O1) att vertikal
integration sällan prioriteras av Fiskaregården Investment AB, med några enstaka undantag.
Företaget har istället valt att fokusera på en horisontell tillväxtstrategi, i linje med Gaughan
(2017). Trots denna försiktiga och målinriktade inställning antyder analysen av Clavegårds
beskrivning en potentiell svaghet i Fiskaregårdens Investment AB:s modell. Frånvaron av
standardiserade integrationsprocesser kan tänkas leda till risker för osäkerhet och
inkonsekvens under integrationsprocessen.
“I vissa fall har vi behövt anpassa våra interna processer mer än förväntat, vilket har skapat
tillfälliga effektivitetsförluster”
(Magnus Clavegård, VD och grundare, Fiskaregården Investment AB)
Analysen som görs är att denna utmaning understryker vikten av att upprätthålla en balans
mellan flexibilitet och att säkerställa tillräcklig struktur för att genomföra smidiga och
konsekventa integrationsprocesser. Denna insikt betonar behovet av att hitta en balans mellan
anpassade lösningar och standardiserade procedurer för att optimera både effektiviteten i
integrationen och den operativa kontinuiteten.
4.2.1 Social styrning
I de semistrukturerade intervjuerna med de fyra respondenterna diskuterades hur
användningen av social styrning kan användas av ledningsgrupper för att underlätta
integrationen av målföretag. Respondenten Sandberg (N1), som var reserverad mot
fullständig integration av målföretag, framhöll att det vore förmätet att anta att Navigo Invest
AB skulle förstå målföretagens verksamheter bättre än de personer som har varit involverade
i dessa verksamheter i flera år. I samtalen med Sandberg betonade han;
“Varje bolag har en själ. Det är ju farligt att förstöra själen. Det klassiska problemet är att ni
ska ha vårt datasystem [...] Det stämmer inte med hur de jobbar. Då hamnar de lite tråkigt
och fel. Det är sådana saker man tänker på”
(Peter Sandberg, Styrelseordförande, Navigo Invest AB)
Analysen visade att Sandberg ansåg att det mest effektiva sättet för att uppnå enhetligt arbete
var att använda sig av anställningsurval för att behålla kompetens, så länge deras insatser är
fördelaktiga för förvärvet. Detta synsätt stämmer överens med vad Hartmann m.fl. (2021)
framfört i tidigare litteratur.
Vidare, respondenten Warolin (O2) anser tillika från Sandberg att Uniwater AB bör ha
en begränsad roll i integrationsprocessen för att uppnå förvärvsmålen. Warolin argumenterade
för att entreprenörerna i målföretagen blev motiverade av självständighet i beslutsfattandet,
och att det är denna frihet som gör att de effektivt kan lösa problem. Han framhöll att en
alltför stor inblandning från Uniwater AB:s ledningsgrupp i integrationsarbetet kan få dessa
individer att känna sig kontrollerade och instängda, vilket i sin tur kan leda till
handlingsförlamning. Analysen som görs utifrån Warolins resonemang är således att effektiv
integration och operativa synergieffekter snarare uppnås genom ledningsgruppens arbete före
24
och efter förvärvet, som innefattar att utvärdera målföretagens nyckelpersoner och att skapa
mötesplatser för personer inom målföretagen.
Avslutningsvis, respondenten Samuelson (N2) framhöll att integrationen av
målföretaget med hänsyn till de befintliga personerna i dessa bolag potentiellt var enklare i
mindre bolag. Samuelson anförde att mindre bolag oftast har färre kulturbärare, i motsats till
större bolag där arbetsmetoder och företagskultur var mer inarbetade. Således blev analysen
att fler insatser kunde krävas under integrationsarbetet i ett större bolag vilket stödjer Hitt
m.fl. (2012) ansats.
4.2.2 Regelstyrning
Att utforma social styrning som en del i att skapa integration kan antas innefatta att hantera
de personer och de kulturer som finns inom respektive målföretag. I kontrast till dessa
kontrollmekanismer går det istället att anta att regelstyrning handlar om att integrera
processer och strukturer i målföretaget för att uppnå enhetligt arbete och således nå de
önskade resultaten. Under diskussionerna med de fyra respondenterna belystes hanteringen
av organisationsstrukturer efter förvärv för att integrera målföretagen. Enligt Warolin (O2)
var kontrollmekanismen inte centralt driven från ledningen i Uniwater AB. Istället framhävde
han att ledningen granskade specifika funktioner hos målföretagen som kämpade med vissa
rapporteringskrav eller där tjänster kunde samordnas mellan målföretagen. Warolin påpekade
att när funktioner samordnades, kunde ledningen i Uniwater AB skapa organisatoriska
synergier genom deras decentraliserade modell, vilket kan antas bidra till en mer effektiv
integrationsprocess. Det går dessutom att anse att samordningen av funktioner mellan
målföretag möjliggör att Uniwater AB systematiskt designar målföretaget i enlighet med
Hartmann m.fl. (2021), vilket kan resultera i att de målsättningar och strategier som finns
möts.
Vidare, i likhet med Warolin, berättade Sandberg (N1) att Navigo Invest AB
utvärderade vilka funktioner som ledningen kunde samordna mellan målföretag. Sandberg
betonade att processer för regelefterlevnad och rapportering, som exempelvis CSRD1, var
funktioner där kompetenser kunde delas mellan målföretagen. Denna strategi kan antas göra
det möjligt för Navigo Invest AB att inte bara utnyttja strukturen av målföretagen för att nå
sina mål, utan kan samtidigt bidra till skapandet av gemensamma instruktioner som kan
förenhetliga arbetsprocesser och skapa ett organisatoriskt minne, i enlighet med Hartmann
m.fl. (2021). En annan respondent, tillika från Sandberg, som i deras integrationsprocess
kunde implementera nya regler, riktlinjer och policies var respondenten Samuelson (N2).
Enligt Samuelson kan mindre bolag sakna formaliserade policies vilket AB Electrolux har
adresserat genom att utveckla sådana efter förvärv. Att utveckla nya formaliserade policies
kan utifrån Hartmann m.fl. (2021) resonemang således möjliggöra enhetligt arbete och att
målen med förvärven därmed nås.
4.2.3 Resultatstyrning
I integrationen av målföretagen går det att anta att utvecklingen av resultatstyrning är
nödvändig för säkerställa att målföretagen når de strategiska målen som fastställts före
1 CSRD: Corporate Sustainability Reporting Directive
25
förvärvet. Kontrollmekanismer såsom budgetplanering och nyckeltal, vilka beskrivs av
Hartmann m.fl. (2021), kan tänkas användas för att integrera målföretagets prestationer i
enlighet med det förvärvande företagets mål, oavsett om syftet är att uppnå horisontell eller
vertikal integration. Enligt Warolin (O2) kan Uniwater AB:s engagemang i de diverse
målföretagen ge vägledning vilka initiativ som krävs för att bland annat få högre marginaler,
större volymer samt att reducera deras koldioxidutsläpp, vilket målföretagen ges möjlighet till
att uppnå med i samarbete med syskonbolagen i koncernen. Uniwater AB:s användning av
nyckeltal kan därmed anses illustrera en strukturerad metodik för att realisera synergieffekter
och stordriftsfördelar, förankrat med McKinsey & Company (2010) ramverk, vilken betonar
vikten av effektiv integrationsstyrning för att lyckade förvärv. Å ena sidan, trots att Uniwater
AB systematiskt använder nyckeltal, kan man å andra sidan, utifrån kontrollmekanismen
resultatstyrning, även identifiera integrationsutmaningar. De utmaningarna som identifierades
i Uniwater AB kan antas vara förknippade med företagsstorleken på målföretagen när de ska
integreras i den finansiella rapporteringen. Enligt Warolin har en del bolag, ofta större,
fungerande processer och ekonomiavdelningar vilket underlättar integrationen. Å andra sidan
kräver ofta mindre bolag centrala resurser för att stötta upp den finansiella rapporteringen
vilket han betonar leder till en längre och mer krävande integrering, vilket står i kontrast till
vad Hitt m.fl. (2012) hävdar. Analysen antyder att snabb integrering av den finansiella
rapporteringen kan antas spegla vikten av att effektivt överblicka och styra målföretagens
bidrag till koncernen i termer av måluppfyllelse, vilket stöds av Hartmann m.fl. (2021).
Vidare, tillika från Warolin, understryker Samuelson (N2) från AB Electrolux vikten
av att etablera specifika prestandamål och nyckeltal för de förvärvade bolagen som ett led i
integrationsprocessen. Samuelson förklarade han att de skapar enskilda affärscase som ligger
till grund för förvärven, vilka sedan regelbundet utvärderas mot de faktiska prestationerna.
Således kan man anse att det överensstämmer med Hartmann m.fl. (2021) definition av
resultatstyrning för att nå uppsatta mål. Samuelson påpekade däremot att trots införandet av
nya prestandamål krävdes omfattande integrationsarbete för att implementera dessa effektivt,
vilket därmed kan antas kräva en tydlig strategisk planering i enlighet med Nilsson (1997).
Fortsättningsvis, det kan argumenteras för att Sandberg (N1) och Clavegård (O1) är
de mest återhållsamma bland de fyra intervjuade respondenterna när det gäller att genomföra
integration. Analysen som dras från samtalen med Sandberg är att Navigo Invest AB främst
integrerar företag i syfte att uppnå synergieffekter, medan Fiskaregården Investment AB med
Clavegård i spetsen snarare har en strategi som gör att integration inte prioriteras. Å andra
sidan poängterade Sandberg att gemensamma budgetmallar och nyckeltal implementerades
vars införande kan antas bero på att ledningen i Navigo Invest AB vill styra målföretagen i
uppfyllandet av målen. På liknande sätt använder Clavegård KPI:er för målföretagen vilket
kan antas vara en del av resultatstyrningen för att främja integration. Trots att Clavegård och
Sandberg avviker från tidigare litteratur, som framhålls av exempelvis McKinsey & Company
(2010), som förespråkar omfattande integration för att realisera synergieffekter, kan det
argumenteras att de istället anpassar sina integrationsstrategier efter sina företags strukturella
och operationella behov, vilket stöds av Beusch (2004).
26
4.3 Uppföljning
Enligt Beusch (2004) är strategiska anpassningar och en djupgående förståelse för både det
förvärvande företagets och målföretagets kärnverksamheter avgörande för att realisera
synergieffekter samt för att försäkra en effektiv förvärvsprocess. Det går att anse att de skilda
affärsstrategierna hos de olika företagen påverkar deras beslut att integrera målföretagen som
en del i att uppnå önskade resultat, vilket i sin tur styr hur uppföljningen utförs. De resultaten
som eftersträvas i organisationen kan innefatta att uppnå finansiella - eller operativa
synergieffekter, vilka Rabier (2017) samt McKinsey & Company (2010) identifierar som
kritiska för att öka värdet genom förvärv. En viktigt del i diskurserna med respondenterna
fokuserade på att förstå hur de säkerhetsställde att resultatet av ett förvärv blir större än
summan av dess delar, det vill säga hur uppföljningen utformas utifrån tillgängliga
kontrollmekanismer för att nå de önskade resultaten och därmed måluppfyllelse enligt deras
strategier.. För att ges möjlighet att förstå hur respondenterna arbetar med uppföljningen av
deras fördefinierade mål genom användningen av diverse kontrollmekanismer var en del i att
förstå vilka synergieffekter som respektive företag efterfrågade. Enligt Clavegård (O1)
fokuserar Fiskaregården Investment AB huvudsakligen på fastighetsutveckling vilket
resulterar i att de önskar att uppnå finansiella synergieffekter såsom förbättrad likviditet och
kreditvärdighet. Finansiella synergieffekter stöder framtida investeringar och utnyttjar företag
med god ekonomisk stabilitet, i enlighet med Rabier (2017). Å andra sidan, enligt
respondenten Warolin (O2), strävar man efter att utnyttja de förvärvade bolagen genom att
täcka alla delar av produktionskedjan och sammanfoga företagen där möjligt, exempelvis
genom gemensamma arbetslag. Denna strategi syftar till att skapa operativa synergieffekter
utifrån Rabier (2017) resonemang. Respondenten Samuelson (N2) menar tillika från Warolin
att AB Electroluxs mål med förvärven att få synergistiska möjligheter i produktförsörjningen
samt i produktutbudet och därmed få en komplett global produktrange som enskilda bolag
inte kan ha. Slutligen, utifrån diskussionerna med respondenten Sandberg (N1) tolkades det
att Navigo Invest AB främst var intresserade att konsolidera målföretag för att nå finansiella
synergieffekter. Enligt Sandberg går affärsstrategin ut på att förvärva bolag och kombinera
dessa för att nå synergieffekter vilka ger upphov till tillväxt och högre lönsamhet. Sandberg
nämnde följande under intervjun;
“Det fanns ett case för några år sedan som vi hoppade av. Men med facit i hand var det fel.
Det var för att det blev jätte ekonomiskt, och det var brännolja, vilket vi inte trodde. Men där
skedde en väldigt stark konsolidering och då kunde man skruva upp lönsamheten”
(Peter Sandberg, Styrelseordförande, Navigo Invest AB)
Avslutningsvis, analysen som gjorts bygger på att det är de olika strategierna som respektive
företag utvecklat tillsammans med de målsättningar i form av finansiella - och operativa
synergieffekter som präglar vilka kontrollmekanismer som sätts in i form av uppföljning.
Effektiva uppföljningsprocesser går att antas vara kritiska för att kontrollera och utvärdera de
strategiska målen och kan således påverka utfallet efter genomfört förvärv.
27
4.3.1 Social styrning
Enligt Warolin (O2) utgår Uniwater AB:s affärsstrategi från en decentraliserad modell där
man tillika från Navigo Invest AB låter målföretagen hantera operativa beslut själva.
Anledningen bakom att ekonomistyrningen inte blir lika toppstyrd grundar sig på att de
respektive respondenterna anser att rätt kompetens redan finns på plats, identifierat genom
noggrann due diligence, eller genom möjligheten att tillföra nödvändig kompetens. Warolin
lyfte även fram vikten av att ledningsgrupperna i målföretagen inte ska känna övertagna.
Uniwater AB förespråkade snarare att upplevelsen från målföretaget ska vara att de är med på
en gemensam resa, vilket stöds genom initiativ som utbildningar och utvecklingsaktiviteter. I
Uniwater AB har man implementerat för samtliga bolag i koncernen vad de kallar för
“Uniwater Academy” och en VD - skola, för att kontinuerligt utbilda personal och säkerställa
att de har nödvändig kunskap för att effektivt leda sina verksamheter framåt. Utifrån
Hartmann m.fl. (2021) logik medför sådana regelbundna utbildningar att medarbetare blir
påminda om företagets övergripande mål. Således går det att anta att dessa tillfällen
möjliggör enhetligt arbete mot dessa målsättningar samt att det skapar mötesplatser för utbyte
av idéer eller möjliga samarbeten mellan målföretag. I intervjun med Warolin sades följande;
“Det en jätteviktig aspekt tycker jag när de här VD:arna träffar varandra, då skapas det
väldigt mycket kultur och i vår decentraliserade modell [..] vår grundsyn är att de här
personerna måste ju klicka för att bli motiverade att göra affärer ihop, än att jag ska sitta här
och säga att du måste arbeta med den nu. Utan tycker de om varandra så är det ju ett
självspelande piano, då kan ju vår uppgift i det vara att ha de här dessa till exempel
utbildningarna då, så de får träffas i det forumet, då skapar vi förutsättningarna för det”
(Pål Warolin, Koncernchef och VD, Uniwater AB)
Analysen som kan göras är att utbildningar och övriga socialiseringsaktiviter som förklarade
av Hartmann m.fl. (2021) inte enbart möjliggör för ledningsgrupper att få medarbetare att
jobba i linje med företagets strategier och mål, utan kan i praktiken också främja skapandet
av operativa synergier. Denna insikt understryker vikten av att investera i kontinuerlig
utveckling och utbildning inom organisationen för att stärka både intern sammanhållning och
affärsmässiga resultat såsom ökad tillväxt och lönsamhet. Å ena sidan framkom det i
diskussionerna med respondenterna att tidsbrist var det huvudsakliga argumentet mot att
genomföra utbildningsaktiviteter eller socialiseringsinsatser. Sandberg (N1) påpekade att den
nuvarande, något svagare ekonomin underlättar genomförandet av sådana aktiviteter till följd
av lägre aktivitet, även om det historiskt sett varit svårare att implementera dem. Å andra
sidan, respondenten Clavegård (O1) från Fiskaregården Investment AB, valde att inte
inkludera utbildningar i sin uppföljningsprocess. Tolkningen som görs är att detta avvikande
tillvägagångssätt, som skiljer sig från vad litteraturen förespråkar, är ett resultat av att
Clavegård valt att fokusera på de finansiella aspekterna istället för att främja integration.
Avsultningsvis, i samtalen med respondenten Samuelson (N2), beskrev han hur AB
Electrolux hanterar anställningsurval i de förvärvade målföretagen som en del av deras
uppföljning. Enligt Samuelson utvärderas varje affärscase kontinuerligt för att säkerställa att
medarbetarna inom målföretagen är rätt personer på rätt plats. Han framhöll att det inte finns
några hinder för att vidta nödvändiga åtgärder, som exempelvis ledningsbyte eller
28
tillsättandet av nya roller, i de fall dessa personer inte utför sitt arbete effektivt. Det går att
anse att denna metodik överensstämmer med Hartmann m.fl. (2021), eftersom författarna
argumenterar för att ledningsgrupper som del i utvecklingen av kontrollmekanismer
säkerställer att rätt kompetenser finns på plats.
4.3.2 Regelstyrning
I diskussionerna med de fyra respondenterna framkom det intressanta skildringar i
användningen av regelstyrning som en del i uppföljningsprocessen för att uppnå de önskade
synergierna. Enligt Sandberg (N1) är en viktig aspekt av regelstyrningen att identifiera vilka
lagar, regler och policys som är branschunika samt vilka som lagstadgade och således måste
tillämpas av alla målföretag. Denna uppföljning anser han är nödvändig för att kunna allokera
rätt resurser på rätt plats för att ge upphov till regelefterlevnad. Sandberg från Navigo Invest
AB påpekade att många av dagens lagar, vars implementering och efterlevnad är viktiga att
säkerhetsställa, är resultatet av nya EU - krav. Han betonade särskilt lagar och regler som
CSRD2, ESG3 samt GDPR4, för vilka de bland annat använt externa aktörer för
implementeringen. Genom denna uppföljning kan man argumentera för att ledningsgruppen i
Navigo Invest AB klargör vilka beteenden som uppmuntras och vilka som inte gör det, i
enlighet med Hartmann m.fl. (2021). Uppföljningsprocessen möjliggör därmed för Sandberg
att de uppsatta målen med förvärven nås.
Vidare, en annan respondent som förespråkade vikten av att följa upp företagets regler
och policys var respondenten Warolin (O2). Enligt Warolin har Uniwater AB utvecklat en
uppförandekod som de anställda förväntas följa och utbildas inom varje år. Warolin
underströk betydelsen av att ha dessa rutiner på plats i uppföljningen, särskilt när
målföretagen anställer ny personal, för att säkerställa regelefterlevnad. Uniwater AB:s
metoder kan, likt Navigo Invest AB, ses som i linje med Hartmann m.fl. (2021) och deras
beskrivning av regelstyrning som ett sätt att klargöra önskat beteende för att uppnå
strategiska mål. Respondenten Samuelson (N2) betonade också vikten av att kontinuerligt
följa upp regelefterlevnaden i målföretagen, vilket speglar AB Electrolux erfarenheter på de
marknader där de historiskt förvärvat företag. I diskurserna med Samuelson sades följande;
“Ofta är det så att när man förvärvar mindre bolag i utvecklingsländerna, så är det ofta
ganska dåliga processer. Etikfrågorna hanteras inte på samma sätt som vi gör. Det kräver
ganska stora förändringar både vad gäller policy och ekonomistyrning. Och ofta vad gäller
personal. Det går inte i längden att fortsätta med många av dem som har varit ledande. De
är inte intresserade av att jobba i ett bolag som har så pass strikta regler. Så det brukar bli en
ganska omfattande förändring på alla de planen”
(Jonas Samuelson, Koncernchef och VD, AB Electrolux)
En del av AB Electrolux uppföljningsprocess kan antas involvera nödvändiga
strukturomvandlingar för att uppnå regelefterlevnad, inklusive ändringar av befintliga policys
och anpassningar i anställningsurval. Det går att anse att en grundlig due diligence process
2 CSRD: Corporate Sustainability Reporting Directive
3 ESG: Environmental, Social and Governance
4 GDPR: General Data Protection Regulation
29
med fokus på regelstyrning potentiellt kan minska behovet av omfattande förändringar i
regler, riktlinjer och policys. Å andra sidan går det att argumentera för att vissa
affärsstrategier, speciellt de som syftar till att öka marknadsandelar genom förvärv på nya
geografiska marknader, begränsar möjligheten att utesluta målföretag där omfattande
anpassningar kommer att vara nödvändiga.
4.3.3 Resultatstyrning
Enligt Hartmann m.fl. (2021) är “det som mäts blir gjort”, vilket syftar till att
ledningsgrupper kan påverka beteenden genom att delegera ut resultatansvar, såsom
budgetmål eller diverse nyckeltal. Att sätta resultatmål kan även antas förutsätta att
ledningsgrupper tillika genomför uppföljningar på dessa. I samtalen med respondenten
Samuelson diskuterades vikten av att följa upp både den fastställda budgeten samt måltalen
för de finansiella och icke - finansiella KPI:erna. Enligt Samuelson (N2) följdes budgeten
upp på en rullande 18 månaders prognos vilken kompletteras med kalenderbaserade mål
kopplade till incitamentsprogram. Han betonade att nyckeltalen granskas genom regelbundna
månadsavstämningar, och poängterade att det för AB Electrolux var av vikt att använda
ledande indikationer för att få en djupare insikt i verksamheten och de diverse målföretagens
riktning. Respondenten Clavegård (O1) resonerade tillika från Samuelson vikten av att följa
upp resultatmålen. När ett förvärv genomfördes satte Fiskaregården Investment AB upp en
tydlig prognos för de förväntade resultaten av förvärvet, specifikt kassaflöden och likviditet.
Clavegård framhöll att en viktig del av uppföljningen är att säkerställa att förväntningarna
överensstämmer med de faktiska prestationerna. Han beskrev därför Fiskaregården
Investment AB:s resultatstyrning som nitisk, där utfallet kontinuerligt analyseras för att
bedöma deras inverkan. Utifrån Hartmann m.fl (2021) tidigare resonemang går det att anta att
Fiskaregården Investment AB:s kontinuerliga och noggranna uppföljning bidrar till att de
uppnår sina mål och att strategierna för deras förvärv realiseras. Å andra sidan, trots en nitisk
uppföljning, kan man anse att det är svårare att få budgetresultaten att stämma överens med
de förväntade, jämfört med KPI:er. Enligt respondenten Sandberg så arbetar Navigo Invest
AB (N1) fram en budget någon gång i november, som sedan följs upp kvartalsvis. Budgeten
kompletteras sedan med olika slags prognoser, där Sandberg poängterar att;
“En budget är så kvalificerad gissning som man kan göra. Sen sker det alltid förändringar
tyvärr då. Bland bra och ibland dåliga”
(Peter Sandberg, Styrelseordförande, Navigo Invest AB)
Utifrån respondentens utsaga går det att tolka att uppföljningen av budgetplaneringen innebär
en viss osäkerhet, trots ledningsgruppens resultatförväntningar. Således kan budgeten anses
vara något mindre effektivt verktyg för att styra målföretagen utefter. Warolin, likt Sandberg,
påpekade att budgeten kompletterades med prognoser och att justeringar gjordes både uppåt
och nedåt. Warolin (O2) berättade även att en del av uppföljningen av Uniwater AB:s
resultatmål, såsom KPI:er och budgetar, innebär att skapa diskussioner med målföretagen
kring vilka strategiska initiativ som behövs för att uppnå målen. Han nämnde att dessa
initiativ, vilka också regelbundet följs upp, kunde inkludera expansion till nya marknader
såväl som lansering av nya produkter.
30
5.0 Diskussion
Följande avsnitt syftar till att presentera de viktigaste resultaten utifrån rapportens syfte och
frågeställningar vilket således ska bidra till den pågående akademiska diskussionen.
Figur 2. Rapportens analysmodell anpassad efter företag N1 och O1.
Figur 3. Rapportens analysmodell anpassad efter företag N2 och O2.
Rapportens analysmodell (Figur 1) förklarar förvärvsprocessens olika steg; due diligence,
integration och uppföljning som tre olika delar, alla av vikt för genomförandet av ett förvärv.
I diskussionerna med de fyra respondenterna analyserades det å andra sidan att olika vikt i
form av utformningen av kontrollmekanismer lades på de respektive delarna i
förvärvsprocessen (Figur 2 och 3).
Enligt Sandberg (N1) strävar Navigo Invest AB efter minimal integration i
majoriteten av deras genomförda förvärv. Analysen som görs är att betoningen snarare ligger
31
på att använda social - och resultatstyrning under due diligence processen för att fånga upp de
på förhand viktigaste aspekterna av målföretaget i ett led att nå deras förvärvskriterier.
Uppföljningen av förvärvet för att säkerställa att önskade resultat i form av finansiella
synergieffekter anses också vara av vikt baserat på diskussionerna med Sandberg (N1). I
uppföljningsfasen läggs fokuset primärt på de resultatbaserade kontrollmekanismerna för att
nå de önskade synergieffekterna.
Tillika från Sandberg har Fiskaregården Investment AB uttryckligen inget mål om
integration av målföretagen (Figur 2). Förvärvsprocessen kan anses huvudsakligen fokusera
på uppföljningen av förvärvet för att säkerställa att önskade finansiella målsättningar möts
vilket genomförs med användningen av resultatstyrning, i enlighet med Hartmann m.fl.
(2021). I kontrast till respondenterna Sandberg (N1) och Clavegård (O1) är analysen av
Samuelson (N2) att hans beskrivning av förvärvsprocessen och den vikt som läggs i varje
steg, mest lik den initiala analysmodellen (Figur 1). Samuelson nyttjar alla
kontrollmekanismer som Hartmann m.fl. (2021) beskrivit där han till följd av de marknader
de förvärvar bolag på får lägga lite mer prägel på regelstyrning.
Avslutningsvis, analysen av Warolins (O2) beskrivning av förvärvsprocessen är att
stor del av arbetet inför ett förvärv görs redan innan due diligence processen (Figur 3). Under
hela Uniwater AB:s förvärvsprocess går det att anse att de utformar samtliga
kontrollmekanismer beskrivna av Hartmann m.fl. (2021) för att uppnå integration och
önskade operativa synergieffekter men där stor vikt läggs på social styrning vilket härleds
bland annat från deras decentraliserade modell.
5.1 Due diligence
I det initiala steget i vad vi definierar som förvärvsprocessen, due diligence, visar vårt
empiriska resultat att skillnaderna i utformningen av kontrollmekanismer mellan onoterade
och noterade företag var små. För det första, enligt Sharma och Prashar (2015) innebär due
diligence processen i en onoterad miljö, till skillnad från noterade företag, att en mer
omfattande granskning av målföretagets operativa, strategiska och finansiella ställning ofta
genomförs. Utifrån tidigare litteratur går det därmed att anta att de onoterade företagen
Uniwater AB samt Fiskaregården Investment AB, använder kontrollmekanismer i form av
social -, regel - och resultatstyrning för att noggrant granska målföretagen och därmed inte
följer lika formaliserade processer som noterade företag. Å ena sidan sidan observerades det
att Clavegårds och Warolins beskrivningar av due diligence processen utifrån de valda
kontrollmekanismerna skiljde sig åt markant. I diskussionerna med respondenten Clavegård
framgick det att Fiskaregården Investment AB varken använde sig av kontrollmekanismer i
form av social - och regelstyrning under due diligence processen till skillnad från Warolin.
Således går det att anta att Clavegårds tillvägagångssätt under due diligence processen
motsätter tidigare litteratur då fokuset låg på målföretagets finansiella ställning snarare än
granskningen av operativa aspekter, vilket kan härledas till Fiskaregården Investment AB:s
målsättningar och strategier. Således går det att anta att due diligence processen inte är lika
omfattande i det onoterade företaget Fiskaregården Investment AB, med hänsyn till de
kontrollmekanismer som använts, jämför med det andra onoterade företaget Uniwater AB.
Warolin å andra sidan, strävade efter att konsolidera målföretag för att generera
32
synergieffekter baserade på en viss industriell logik, vilket kan antas förklara hans behov av
att utveckla kontrollmekanismer som under due diligence processen djupdyker i dessa
aspekter, exempelvis anställningsurval och kartläggning av organisationsstrukturer.
Förarbetena som Uniwater AB:s ledningsgrupp genomför innan de går in i en due diligence
process möjliggör således att de får en bättre uppfattning om målföretaget vilket kan bli
avgörande i deras mål om att nå integration. Arbetsgången som de använder i
förvärvsprocessen (Figur 2) kan således sätta ramarna för hur väl de uppnår integration och
kan därmed påverka valet av kontrollmekanismer.
Vidare, enligt European Parliament (2004) behöver noterade företag till skillnad från
onoterade företag noggrant dokumentera och rapportera alla betydande finansiella och
juridiska risker som identifieras. Utifrån de upplysningskrav som finns går det därmed att
anta att due diligence processen i noterade företag blir mer formaliserad vilket i sin tur kan
prägla utformningen av kontrollmekanismer. Å andra sidan så analyserades det att de
kontrollmekanismer som används av de noterade företagen till stor del liknar den
ekonomistyrning som de onoterade företagen tillämpar. Exempelvis betonade Samuelson och
Sandberg tillika från Warolin vikten av att genomföra anställningsurval under due diligence
processen för att behålla kärnkompetens, i enlighet med Hartmann m.fl. (2021). Ytterligare
aspekter som observerades är att den finansiella ställningen i form av prestationer från
målföretagen både granskades i de onoterade och noterade företagen som en del i att förvärva
de målföretag som bäst reflekterar företagets målsättningar vilket stöds av Hartmann m.fl.
(2021). Resultatet som erhölls visade att upplysningskraven därmed inte präglar valet och
utformningen av kontrollmekanismer utan snarare skildrar en annan arbetsmetod för de
noterade företagen. Analysen som görs kan antas stödjas från ett uttalande av respondenten
Sandberg som under intervjun nämnde att Navigo Invest AB behöver upplysa marknaden om
ett förvärv givet att affären är tillräckligt stor utifrån diverse parametrar. Han betonade också
att extern kommunikation kring förvärven kan gynna både Navigo Invest AB och säljaren,
kommunikationsstrategier som King (2018) belyser kan vara en del i due diligence processen.
Slutligen, en aspekt som på förhand bedömdes utgöra en skillnad mellan de noterade
och onoterade företagen var användningen av finansieringsmetoden aktieswapping för att
behålla nyckelpersoner som en del av den sociala styrningen där Tseng och Chen (2023)
betonade att metoden vanligtvis användes av noterade företag. Å andra sidan visade resultatet
att det onoterade företaget Uniwater AB var mer positiv till att använda det än vad de
noterade företagen var. Enligt Samuelson har man i onoterade miljöer större incentivprogram
för säljarna att prestera utifrån målsättningarna vilket kan antas förklara varför metoden
skiljer sig i praktiken jämfört med tidigare litteratur.
5.2 Integration
Enligt författarna Beusch (2004) och Nilsson (1997) är bristen av integration en av
nyckelfaktorerna till att företag misslyckas med att uppnå önskade resultat vid förvärv. Med
bakgrund i detta syftade vår rapport till att undersöka hur företag utformar
kontrollmekanismer i form av social -, regel - och resultatstyrning för att främja integration
mellan företagen med hänsyn till de integrationsstrategier, vertikala eller horisontella, som
beskrivs av Gaughan (2017). Fynden som gjordes visade att de olika integrationsstrategierna,
33
det vill säga i vilket led företagen valde att förvärva bolag, inte specifikt påverkade hur
integreringen av målföretag genomfördes när det gäller utvecklingen av kontrollmekanismer.
Antagandet kan tydliggöras med att Clavegård, vars integrationsstrategi tolkas vara att uppnå
horisontell integration, inte utformade kontrollmekanismer i form av social - och
regelstyrning i likhet med de andra respondenterna som också tills viss del hade horisontella
integrationsstrategier.
Vidare, en annan analys visade att eftersträvan för integration inte var universell bland
respondenterna utan berodde snarare på vilka målsättningar som de diverse företagen hade.
Skillnader mellan onoterade och noterade företag kunde därmed inte tydliggöras utifrån vår
analys, då det onoterade företaget Uniwater AB samt det noterade företaget AB Electrolux
var de enda som uttryckligen eftersträvade integration trots de fyra olika respondenternas
integrationsstrategier (Figur 2 och 3). Företagen Fiskaregården Investment AB och Navigo
Invest AB å andra sidan hade inte integration som ett specifikt mål men där Sandberg kan
anses vara den respondenten ur de två som till viss del utformade kontrollmekanismer för det
ändamålet. Å andra sidan var tolkningen att Sandberg snarare integrerade företagen i ett led
att nå önskade synergieffekter i enlighet med McKinsey & Company (2010), till skillnad från
Clavegård som använde gemensamma KPI:er för att nå koncernens övergripande mål vilket
stöds av Hartmann m.fl. (2021). Respondenten Sandberg (N1) å andra sidan har en annan
affärsstrategi än vad Clavegård (O1) har vilket gör att Sandbergs användning av
kontrollmekanismer kan härledas till hans erfarenhet av att genomföra förvärv vilket också
kan förklara skillnaden mellan dessa två respondenternas utformning.
Resultatet visade därmed att det inte går att tydliggöra specifika skillnader i
utformningen av kontrollmekanismer mellan de onoterade och de noterade företagen utan att
det snarare kan härledas till de målsättningar och strategier företagen utvecklat. Det går
således inte heller att anse att Beusch (2004) och Nilsson (1997) påstående om att bristen på
integration kan resultera i att önskade resultat inte uppnås eftersom det i praktiken finns
företag som inte specifikt eftersträvar integration av målföretagen, trots att de har vertikala
och horisontella integrationsstrategier, och som i ett led av det inte utformar
kontrollmekanismer i det syftet (Figur 2 och 3). De företag där integrationen tonats ner kan
således härledas till att man snarare ser företag som en möjlighet till diversifiering eller där
målföretagen blir en del av organisationens portfölj, till skillnad från de företag vars mål är
att nyttja operativa synergieffekter och således eftersträvar full integrering.
5.3 Uppföljning
Enligt vår analys utformar respondenterna kontrollmekanismer för att följa upp förvärvet med
hänsyn till de synergieffekter de främst efterfrågar. Enligt Rabier (2017) kan företag
eftersträva både finansiella och operativa synergieffekter, vilka skiljer sig något. I vår studie
analyserade vi att Warolin och Samuelson främst fokuserar på operativa synergieffekter
medan Clavegård och Sandberg lade tonvikten på de finansiella synergieffekterna. Detta kan
tänkas gå hand i hand med deras respektive mål om att nå integration eller inte, vilket
analyserades vara de bakomliggande orsakerna till utformningen av kontrollmekanismer
snarare än att skillnaden beror på om företagen är noterade eller onoterade.
34
Enligt Warolin (O2) och Samuelson (N2) använder de social styrning som en del av
deras uppföljning, vilket framkom i analysen att de gjorde i större utsträckning än de övriga
respondenterna. Analysen visar att Warolin och Samuelson utformar kontrollmekanismer i
form av social styrning till följd av att de främst efterfrågar operativa synergieffekter,
exempelvis genom att kombinera produktlinjer, i enlighet med Rabier (2017). Dessutom blir
analysen att Warolin och Samuelson, vilka var de respondenter som uttryckligen eftersträvade
integration, behöver integrera målföretagen som ett led i att realisera operativa
synergieffekter vilket stöds av Rabier (2017). Deras mål att uppnå dessa synergieffekter kan
därför förklara varför deras utformning av kontrollmekanismer under uppföljningen och
integreringen av målföretagen skiljer sig från respondenterna Sandberg (N1) och Clavegård
(O1) vars mål inte anses överensstämma med Warolin och Samuelson. Sandberg och
Clavegård å ena sidan antas främst fokusera på finansiella synergieffekter vilket härleds från
deras respektive beskrivningar av de kontrollmekanismer som de använder under
förvärvsprocessen. Skillnaden mellan dessa två respondenter i utformningen av
kontrollmekanismer går å andra sidan tolkas vara att Sandberg besitter större erfarenhet av att
genomföra förvärv till följd av Navigo Invest AB:s affärsstrategi, vilket resulterar att han har
en tydligare strategi för utformningen än vad Clavegård har. Clavegård beskriver å ena sidan
sin uppföljning som nitisk, vilket antyder att han lägger betydande resurser på detta steg, i
kontrast till due diligence processen och integrationen av målföretag (Figur 2). Å andra sidan
finns det inget som tyder på att de övriga respondenterna inte också lägger mycket resurser på
uppföljningen, men sett till hela förvärvsprocessen är uppföljningen för Clavegård ett steg för
att nå önskade synergieffekter, vilket betyder att han främst utformar kontrollmekanismer i
det syftet, till skillnad från de övriga respondenterna (Figur 2).
6.0 Slutsats
Följande avsnitt syftar till att besvara rapportens frågeställningar utifrån det empiriska
resultatet vilket sammanfattar de skillnader i utformningen av kontrollmekanismer som under
förvärvsprocessen tydliggörs mellan noterade och onoterade företag. Studiens teoretiska
bidrag samt begränsningar kommer att lyftas, tillika förslag på vidare forskning.
Vilka skillnader kan tydliggöras mellan noterade och onoterade företag i utformningen av
kontrollmekanismer under due diligence processen?
Vid undersökningen av företags utformning av kontrollmekanismer under due diligence
processen fann vi att företag tillämpar social -, regel och resultatstyrning på både liknande
och olika sätt. Skillnaderna i utformningen av dessa kontrollmekanismer kan däremot inte
specifikt härledas till om företag är noterade eller inte vilket tydliggörs i det empiriska
materialet. Flera företag använder social styrning som en del i att selektera vilka företag som
förvärvas då erhållandet av kärnkompetenser från målföretagen anses vara av vikt. Både
noterade och onoterade företag prioriterade således ledarskapskvalitéer vid förvärv där inga
signifikanta skillnader i utformningen tydliggjordes. Vidare använder en del företag
regelstyrning för att specificera önskat beteende där endast de målföretag som uppfyller detta
förvärvas. Här observerades det inte heller några skillnader mellan noterade och onoterade
35
företag vilket kan tänkas bero företags strävan att uppnå regelefterlevnad. Tillika använder
företag resultatstyrning vid due diligence processen då de efterfrågar målföretag som bäst
reflekterar deras målsättningar. Även här fann vi inte att skillnaderna är beroende på om
företagen är noterade eller inte. Trots att tidigare litteratur har betonat skillnader i
upplysningskrav och finansieringsmetoder mellan noterade och onoterade företag, vilket
antogs utgöra en skillnad i utformningen av kontrollmekanismer, spelade dessa faktorer inte
in för att utgöra en skillnad. Slutsatsen är således att företag tillämpar under due diligence
processen de kontrollmekanismer som möjliggör att de förvärvar målföretag som bäst passar
in i deras respektive organisationer utifrån företagens målsättningar och strategier, snarare än
om företagen är noterade eller onoterade.
Vilka skillnader kan tydliggöras mellan noterade och onoterade företag i utformningen av
kontrollmekanismer under integrationen av målföretag?
Tidigare litteratur har beskrivit olika integrationsstrategier vid förvärv samt att bristen av
integration kan resultera i att efterfrågade resultat inte uppnås. Med bakgrund i att integration
kan utgöra ett problem vid förvärv har studien således ägnats åt att tydliggöra de skillnader
som kan uppstå vid utformningen av kontrollmekanismer för att nå integration hos noterade
och onoterade företag. Social styrning används av företag i integrationsarbetet som en del att
behålla de personer i målföretagen som delade samma målsättningar som det förvärvande
företaget, medan regelstyrning används av företag att dela kompetens mellan målföretagens
funktioner samt ha samma regelefterlevnad i hela koncernen. Å andra sidan tydliggjordes
inga särskilda skillnader mellan noterade och onoterade företag i utformningen av social -
och regelstyrning. Tillika fann vi inga särskilda skillnader i utformningen av
kontrollmekanismer inom resultatstyrning, vilka användes av företag för att implementera
koncernövergripande budgetmallar och gemensamma nyckeltal för att bevaka målföretagen i
deras måluppfyllnad. Det som observerades var att trots att det gick att urskilja olika
integrationsstrategier var integrering av målföretagen inte ett eftersträvansvärt mål för alla
företag. Företagets önskemål om att integrera målföretagen till den befintliga koncernen var
således det som tydliggjordes utgöra den största skillnaden i utformningen av
kontrollmekanismer snarare än de företags integrationsstrategier eller det faktum att de var
noterade eller inte. Dessutom tydliggjordes att företags affärsstrategier det vill säga om de var
ett bolag som vanligtvis förvärvade företag eller inte också präglar utformningen av
kontrollmekanismer till följd av mer utarbetade strategier vid förvärv.
Vilka skillnader kan tydliggöras mellan noterade och onoterade företag i utformningen av
kontrollmekanismer för att bidra till att effektivt uppnå önskade resultat?
Företag kan eftersträva finansiella och operativa synergieffekter när de genomför förvärv
vilket tidigare litteratur belyst. Å andra sidan behöver företag planera för hur de följer upp de
önskade målsättningarna med förvärvet och således vilka kontrollmekanismer som utformas i
det syftet. Social styrning används av företag för att genomföra utbildningar med
målföretagets anställda för att påminna dem om koncernens övergripande målsättningar samt
för att selektera bort de anställda som inte delar liknande mål med koncernen. I utformningen
av social styrning fann vi inga signifikanta skillnader mellan noterade och onoterade företag
utan skillnaderna som observerades var dels hur mycket tid ledningsgrupper avvarade för att
36
använda dessa kontrollmekanismer. Användningen av regelstyrning för att nå samma
regelefterlevnad analyserades var av vikt för de flesta företag, framförallt de vars bransch
krävde gemensam lag - och regelefterlevnad. Således observerades det inte någon specifik
skillnad i utformningen av kontrollmekanismen regelstyrning. Avslutningvis använder
företag nyckeltal för att följa upp målföretagen så att de presterar i enlighet med de
fördefinierade målsättningarna. Tillika anser företag därmed att resultatstyrning blir en viktigt
del i uppföljningen av önskade resultat och särskilda skillnader mellan noterade och
onoterade företag tydliggjordes därmed inte. Å andra sidan observerades det en koppling till
de önskade synergieffekter som företag främst efterfrågade, där de företag som primärt
eftersträvade operativa synergieffekter använde mer social styrning, till skillnad från de
företag som eftersträvade finansiella synergieffekter. Slutsatsen är således att företag
tillämpar de kontrollmekanismer som hjälper dem att uppnå önskade resultat i form av
operativa eller finansiella synergieffekter snarare än det faktum att företaget är noterat eller
onoterat.
6.1 Sammanfattning
I analysen av det empiriska materialet uppdagades att skillnaderna i utformningen av
kontrollmekanismer mellan de onoterade och de noterade bolagen bedöms obefintlig. I
presentationen av empirin, vilken analyserades utifrån angiven referensram, noterade vi att
ingen särskild koppling kunde dras i utformningen av kontrollmekanismer utifrån det att
företagen var noterade eller inte, samt utifrån deras affärsstrategier. Tolkningen är således att
önskade resultat i form av finansiella eller operativa synergieffekter, samt målet om
integrering av målföretag oberoende integrationsstrategier bildar olika “förvärvsstrategier”
som präglar utformningen av kontrollmekanismer snarare än om företagen är noterade eller
inte.
6.2 Teoretisk bidrag
Studien har bidragit till att skildra utformningen av kontrollmekanismer mellan noterade och
onoterade företag vilket till viss del motsätter de skillnader som lyfts i tidigare litteratur.
Noterade företags upplysningskrav, vilken är beskriven i tidigare litteratur, utgör en skillnad i
arbetsmetodik mellan noterade och onoterade företag men påverkar inte utformningen av
kontrollmekanismer för att uppnå uppsatta mål. Vidare har studien också bidragit till den
teoretiska diskussionen i de fall ekonomistyrning används av företag för att nå integration. I
studien uppdagades det att integration av målföretag inte var ett eftersträvansvärt mål för alla
företag vilket resulterade i att de inte specifikt utvecklade sin ekonomistyrning i det syftet.
6.3 Forskningens begränsningar
Forskningens begränsningar i den genomförda studien härleds till det urval som använts i
rapporten. En kvalitativ studie kan resultera i subjektiva bedömningar samt att urvalet
resulterar i att endast en del av upplevelsen skildras till skillnad från att ha flera respondenter
från ett och samma företag. Tillika kan olika företagsstorlekar och branscher på de
intervjuade företagen bli en begränsning vilken kan förhindra jämförelsen av de intervjuade
företagen.
37
6.4 Förslag till vidare forskning
Studiens resultat visar att skillnaderna i utformningen av kontrollmekanismer kan främst
härledas till de önskade resultaten och målen om integration vilka bildar olika
“förvärvsstrategier”. För framtida forskning föreslås således en djupare undersökning kring
olika faktorer som kan spela in i utformningen av kontrollmekanismer där undersökningen
fokuserar på företag i liknande branscher som kan resultera i en större förståelse för de
skillnader som uppstår. Noterade företags möjlighet att få ytterligare finansiering till skillnad
från ett onoterat företag är tillika intressant att undersöka och hur tillgången till kapital bidrar
till utvecklingen och användningen av ekonomistyrning vid företagsförvärv.
Avslutningsvis är ett annat förslag på vidare forskning att undersöka skillnader i
utformningen av ekonomistyrningsverktyg mellan noterade och onoterade företag som
bygger på andra teoretiska modeller än de studien tillämpat i form av Hartmann m.fl. (2021)
förklaring av social -, regel - och resultatstyrning. Således går det att anta att det ger andra
insikter än vad vår studie genererat.
38
7.0 Referenslista
Avanza. (u.å.). Vad är en börsnotering och varför gör man det? Hämtad 2024-04-12 från
https://www.avanza.se/lar-dig-mer/avanza-akademin/borsintroduktioner-emissioner-foretagsh
andelser/vad-ar-en-borsnotering-och-varfor-gor-man-det.html
Beusch, P. (2004) Modeling Management Accounting and Control in the Integration Process
of Mergers & Acquisitions. Göteborgs universitet
https://gupea.ub.gu.se/bitstream/handle/2077/3095/Licentiatavhandling_efter_sista_rattningar
na_11-10-2004.pdf?sequence=1
Bing, G. (1998) Due Diligence Techniques and Analysis – Critical Questions for Business
Decisions, , 25:9, 15-16, DOI: 10.1201/1079/43237.25.9.19980301/30198.4
https://www-tandfonline-com.ezproxy.ub.gu.se/doi/pdf/10.1201/1079/43237.25.9.19980301/
30198.4
Bolagsplatsen. (u.å). Köpa företag - Hur lång tid tar det till köpet är genomfört? Hämtad
2024-04-14 från
https://www.bolagsplatsen.se/guide/kopa-bolag/2-hur-lang-tid-tar-forvarvsprocess
Bolagsverket. (2021). Definition Börsbolag.
https://bolagsverket.se/foretag/aktiebolag/startaaktiebolag/borsbolag.533.html
Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder. Liber AB, Malmö.
Chatterjee, S. (1986). Types of synergy and economic value: The impact of acquisitions on
merging and rival firms. Strategic Management Journal, 7(2), 119–139.
https://doi.org/10.1002/smj.4250070203
Corporate Finance Institute. (u.å.). Acquisition. Hämtad 2024-04-24 från
https://corporatefinanceinstitute.com/resources/valuation/acquisition/
Corporate Finance Institute (u.å.) Acquisition Finance. Hämtad 2024-04-19 från
https://corporatefinanceinstitute.com/resources/valuation/acquisition-finance-structures/
Daley, B., Geelen, T., & Green, B. (2024). Due Diligence. The Journal of Finance.
https://doi.org/10.1111/jofi.13322
https://onlinelibrary-wiley-com.ezproxy.ub.gu.se/doi/pdf/10.1111/jofi.13322
Draper, P., Paudyal, K. (2006). Acquisitions: Private versus Public. European Financial
Management, 12(1), 57-80.
https://doi-org.ezproxy.ub.gu.se/10.1111/j.1354-7798.2006.00310.x
39
European Parliament, & Council of the European Union. (2004). Directive 2004/109/EC of
The European Parliament and of The Council. Official Journal of the European Union.
https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/PDF/?uri=CELEX:32004L0109
Gaughan, P. A. (2017). Mergers, Acquisitions, and Corporate Restructurings. John Wiley &
Sons, Inc. https://doi.org/10.1002/9781119380771
Harding, D. & Rouse, T. (2007). Human Due Diligence. Harvard Business Review.
https://hbr.org/2007/04/human-due-diligence
Hartmann, F., Kraus, K., Nilsson, G., Anthony, R. & Govindarajan, V. (2021). Management
Control Systems. 2. Uppl. London: McGraw Hill.
Hitt, M.A., King, D.R., Krishnan, H., Makri, M., Schijven, M., Shimizu, K. & Zhu, H.
(2012). Creating Value Through Mergers and Acquisitions: Challenges and Opportunities.
Management Faculty Research and Publications. Hämtad från
https://epublications.marquette.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1123&context=mgmt_fac
Howson, P. (2003). Due Diligence: The Critical Stage in Mergers and Acquisitions. Gower
Publishing Company.
https://ebookcentral.proquest.com/lib/gu/detail.action?docID=3002184
King, M. (2018). Due Diligence in capital markets. Journal of Capital Markets Studies,
20(1), 6-8
https://doi.org/10.1108/JCMS-07-2018-014
Martin, K.J (1996). The Method of Payment in Corporate Acquisitions, Investment
Opportunities, and Management Ownership. The Journal of Finance, 51(4), 1227-1246.
https://doi.org/10.2307/2329393
McKinsey & Company. (Juni 2010). Perspectives on merger integration.
https://www.mckinsey.com/client_service/organization/latest_thinking/~/media/1002A11EE
A4045899124B917EAC7404C.ashx
Nilsson, F. (1997). Strategi och ekonomisk styrning: en studie av hur ekonomiska styrsystem
utformas och används efter företagsförvärv. Linköpings universitet
Patel, R., & Davidson, B. (2019). Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra
och rapportera en undersökning. Studentlitteratur AB, Lund
Rabier, M. (2017)  . Acquisitions Motives and the Distribution of Acquisitions Performance.
https://www-jstor-org.ezproxy.ub.gu.se/stable/26806432?sid=primo
40
Rex, M. (2022, 7 januari). Historisk förvärvsfest ser ut att fortsätta. Dagens Industri.
https://www.di.se/nyheter/historisk-forvarvsfest-ser-ut-att-fortsatta/
Sharma, M & Prashar, E. (2015). Private Equity Due Diligence. Private Equity:
Opportunities and Risks (s. 290 - 308)
Shim, J., Okamuro, H. (2011). Does ownership matter in mergers? A comparative study of
the causes and consequences of mergers by family and non - family firms. Journal of
Banking & Finance. https://doi.org/10.1016/j.jbankfin.2010.07.027
Synoptek. (12 juni 2023). M&A Due Diligence - Everything You Need to Know. Hämtad från:
https://synoptek.com/insights/it-blogs/due-diligence-in-mergers-and-acquisitions/
Tseng, C-H., Chen, S-F.S. (2023, 24 januari). The Choice of Stock Over Cash Payments in
Mergers and Acquisitions: A Market - Failure Account and Empirical Evidence. Canadian
Journal of Administrative Science, 1(16). https://doi-org.ezproxy.ub.gu.se/10.1002/cjas.1710
Vetenskapsrådet. (u.å.) Etik i forskningen och god forskningssed. Hämtad 2024-05-11 från
https://www.vr.se/uppdrag/etik/etik-i-forskningen.html
Wangerin, D. (2019). M&A Due Diligence, Post‐Acquisition Performance, and Financial
Reporting for Business Combinations. Contemporary Accounting Research, 36(4),
2344–2378. https://doi.org/10.1111/1911-3846.12520
https://onlinelibrary-wiley-com.ezproxy.ub.gu.se/doi/pdf/10.1111/1911-3846.12520
Wolters Kluwer. (21 maj 2021). The 10 key phases of a merger and acquisition deal
https://www.wolterskluwer.com/en/expert-insights/10-key-phases-of-a-m-and-a-deal#8
41
Bilagor
Bilaga 1. Intervjumall
1. Bakgrund
a. Berätta kort om dig själv, din yrkes- och akademiska bakgrund?
b. Hur många förvärv har du/ni genomfört under din tid i
Fiskaregården/Uniwater/Navigo/Electrolux?
c. När ni förvärvar företag, hur finansieras dessa? Är det eget kapital,
lånefinansiering, aktieswapping eller kontant betalning?
d. Innan förvärvet sker, vad är det för bakomliggande orsaker till att ni genomför
förvärv? Det vill säga hur ser eran förvärvsstrategi ut och varför har ni valt
denna?
i. Är det synergieffekter, personer med kompetenser ni vill åt,
stordriftsfördelar, att det går att förvärva till ett bra summa,
diversifiering osv?
e. Hur upplever du att dina möjligheter att arbeta med ekonomistyrning är
dagligen? Varför ser det ut så?
2. Due Diligence
a. Vilka delar tittar ni på när ni genomför en due diligence process?
b. Ur ett ekonomistyrningsperspektiv, hur påverkar de upplysning - och de
regulatoriska kraven som ni har er DD process.
i. Vad blir resultatet av dessa krav efter förvärvet ur ett
ekonomistyrnings?
3. Önskade effekter med förvärv
a. Hur upplever ni att de mål som ni efterfrågar nås efter ett förvärv?
b. Hur följer ni upp och arbetar aktivt med att uppnå de efterfrågade resultaten?
4. Kontrollmekanismer
a. Före/efter ett förvärv ser ni till att välja ut och anställa nya personer inom
dessa målföretag? Vad har ni för särskilda kriterier och urval för dessa roller?
b. Hur arbetar ni med värdeord? Tittar ni innan på företagen att deras värderingar
överensstämmer (compliance) eller är det något som ni försöker implementera
i målföretagen efter förvärvet för att värderingarna ska ligga i linje med
varandra?
c. Hur arbetar ni med utbildningar/aktiviteter med anställda i målföretaget för att
dessa ska erhålla ny kompetens eller sammansvetsas med erat företag?
d. Hur analyserar ni de befintliga policys och riktlinjer som finns i målföretaget
(compliance) innan förvärvet. Hur arbetar ni med detta efter förvärvet? Ser ni
till att implementera nya regler i form av policys, riktlinjer eller
uppförandekoder för målföretaget för att nå vissa effekter?
42
e. Hur arbetar ni med att titta på den befintliga organisationsstrukturen för att få
en känsla om hur beslutsfattandet fungerar innan förvärvet? Hur arbetar ni
med detta efter förvärvet? T.ex. ser ni till att omstrukturera dem utifrån
funktioner eller affärsenheter och ger dem olika slags ansvar som exempelvis
kostnadsansvar eller intäktsansvar?
i. Omformulerar ni några yrkesroller och varför gör ni det?
f. Hur tittar ni på målföretagets budgetprocesser innan förvärvet? Hur arbetar ni
med det efter ett förvärv ser ni till att upprätta budgetar för målföretagen eller
arbetar ni mer med prognostisering?
i. Hur sker uppföljningen av dessa?
g. Innan förvärvet, hur tittar ni på KPI:er och de nyckeltal som redan finns i
målföretaget? Hur arbetar ni med det efter förvärvet, sätter ni upp några nya
finansiella eller icke - finansiella nyckeltal för era målföretag?
i. Hur sker uppföljningen av nyckeltalen?
5. Integration
a. Hur och på vilket sätt upplever ni att integration blir en utmaning vid förvärv
kopplat till att nå era önskade effekter?
b. Hur upplever ni att utvecklingen av intern kontroll/ ekonomistyrning kan
hjälpa er att överkomma integrationsproblematiken?
c. På vilket sätt spelar företagsstorleken roll på målföretaget i hur väl
integrationen lyckas? Hur upplever ni t.ex. större svårigheter när ni förvärvar
ett större företag eller mindre företag?
i. Innebär ett större företag att ni lägger mer resurser på
ekonomistyrningen?
d. Om ni förvärvar företag där företaget producerar något som ni kan dra nytta av
i eran produktionsprocess för att slippa handla det från en extern aktör, hur
arbetar ni aktivt med att integrera dessa? (internpriser eller övriga sedan innan
nämnda metoder)
43