Kandidatuppsats i Management och organisation
Motivation på kontoret och hemma: Svenska
hybridarbetares erfarenheter
En kvalitativ studie om motivation vid blandat arbete mellan kontor och distans
Handledare: Johan Jakobsson
Författare: Eric Book
David Florander
1
Abstract
After two years of living in a pandemic, a period where large portions of the labourforce was
forced to work remotely, we see a change in how and where the workers want to carry out
their work. Workers seem most satisfied when they get the opportunity to work from home,
but they don't want to do it full time. In a new working environment, where many divide their
working hours between remote work and in the office, it becomes important for the
companies to understand how this change affects the motivation of their employees. That
background leads to the purpose of this study, which is to increase the understanding of how
hybrid work, in other words when you divide your working hours between on-site and remote
work, affects the motivation of the employees.
14 semi structured interviews were conducted with both managers and employees to gather
the data used in the analysis. An abduction inspired approach means that both theory and
empirical were developed simultaneously to lay ground for the analysis and conclusion.
After a thematic analysis was made from the empirical findings, we discovered main themes
such as autonomy, feedback, task identity, skill variety, task significance, perceived efficiency
and social working relations. These categories were later analyzed together with our
theoretical framework to make conclusions of this study.
The conclusions we made from the analysis describe the motivational factors that were either
positively, negatively or unclearly affected by hybridwork. Furthermore we make the
conclusion that it's possible to identify factors that have a negative impact on the total
motivation of the employee, related to hybridwork, limit and treat these factors and still
benefit from the factors which are affected positively. Furthermore we mention a number of
recommendations for organizations to carry this out practically as well as future research and
development opportunities.
Keywords: Hybrid work, secluded work, distance work, telecommute, motivation, job
characteristics model
2
Sammanfattning
Efter två år av en pandemi, en period där stora delar av arbetsstyrkan tvingats arbeta
hemifrån, så ser vi en förändring av hur och var medarbetarna vill utföra sitt arbete. Arbetare
verkar som nöjdast när de får möjligheten att arbeta hemifrån, men vill inte göra det alla
dagar i veckan. I en ny arbetsmiljö, där många delar upp sin arbetstid mellan kontor och
distansarbete, blir det viktigt för företag att förstå hur denna omställning påverkar
motivationen hos de anställda. Den bakgrunden leder till syftet med denna studie, vilket är att
öka förståelsen för hur hybridarbete, de vill säga när man delar upp sin arbetstid mellan
på-platsen och distansarbete, påverkar motivationen hos de anställda.
14 semistrukturerade intervjuer har genomförts med både chefer och medarbetare hos tre
separata företag för att samla in datan till grund för analysen. En abduktionsinspirerad ansats
innebär att teorin och empirin utvecklats simultant för att påverka analysen och slutsatserna
som dragits. Efter en tematisering av empirin gav de oss huvudkategorierna Autonomi,
Feedback, uppgiftsidentifikation, uppgiftssignifikans, färdighetsvariation, upplevd
effektivitet, upplevd motivation och relation till kollegor. Dessa kategorier analyserades
sedan med hjälp av teoretiska referensramen för att dra slutsatser av arbetet.
Slutsatserna vi drar utifrån analysen beskriver vilka motivationsfaktorer som påverkas
positivt, negativt eller har oklar påverkan av hybridarbete . Vidare drar vi slutsatsen att det
går att identifiera faktorer som påverkar motivation negativt till följd av hybridarbete,
begränsa och behandla dessa så att man ändå kan dra nytta av de faktorer som har en positiv
påverkan på den totala motivationen hos den anställde. Vidare nämner vi ett antal
rekommendationer för organisationer att genomföra detta i praktiken såväl som vidare
forskningsmöjligheter och utvecklingsmöjligheter.
Nyckelord: Hybrid work, secluded work, distance work, telecommute, motivation, job
characteristics model
3
Innehållsförteckning
Abstract 2
Sammanfattning 3
Innehållsförteckning 4
1. Inledning 6
1.2 Problemdiskussion 6
1.3 Syfte och frågeställningar 7
1.5 Disposition 8
2. Teoretisk referensram 8
2.1 Motivation 8
2.1.1 Motivation eller hygienfaktorer 8
2.1.2 Inre och Yttre motivation 9
2.2 Arbetets karaktär 9
2.3 Distansarbetes fördelar och nackdelar 10
2.4 Motivation och distansarbete 10
2.5 Hybridarbetes påverkan på relationer 11
2.5.1 Hybridarbetes påverkan på relationen mellan ledare och följare 11
2.6 Konceptuell modell 12
3. Metod 13
3.1 Forskningsansats 13
3.1.1 Ontologiska och epistemologiska överväganden 13
3.1.2 Kvalitativ undersökningsform 13
3.1.3 Abduktion 14
3.1.4 Forskningsprocess 14
3.2 Utveckling av teoretisk referensram 14
3.3 Urval och material 15
3.3.1 Urval 15
3.3.2 Datainsamling 15
3.3.3 Dataanalys 16
3.4 Studiens kvalitet 17
3.5 Etiska ställningstaganden 18
4. Empiri 19
4.1 Ökad autonomi vid hybridarbete 19
4.1.1 Svårt att skilja på arbete och fritid 20
4.2 Feedback formaliseras 21
4.2.1 Informella möten minskar 22
4.3 Identifikation med uppgiften oavsett plats 22
4.3.1 Fokus på egna arbetsuppgifter och minskad färdighetsvariation 23
4.4 Uppgiftssignifikans påverkar motivation, oavsett var du arbetar 23
4.4 Upplevd effektivitet vid hybridarbete 23
4.5 Upplevd motivation på distans respektive arbetsplatsen 24
4.6 Relation till kollegor 25
4.7 Individuell utveckling 25
5. Analys 25
5.1 Autonomi påverkas positivt vid hybridarbete 26
5.1.1 Svårt att skilja på arbete och fritid 26
4
5.2 Feedback formaliseras 27
5.3 Informella möten minskar 27
5.4 Identifikation med uppgiften oavsett plats 28
5.5 Fokus på egna arbetsuppgifter och minskad färdighetsvariation 28
5.6 Uppgiftssignifikans påverkar motivation, oavsett var du arbetar 28
5.7 Upplevd effektivitet vid hybridarbete 29
5.8 Individuell utveckling 29
5.7 Upplevd motivation på distans respektive arbetsplatsen 29
5.8 Relation till kollegor 30
6. Slutsats 31
6.1.1 Teoretiska bidrag 33
6.1.2 Praktiska bidrag 34
6.1.3 Brister och framtida forskning 35
7. Referenser 36
8. Bilaga 1 Intervjuguide 39
9. Bilaga 2 Tematisering 40
5
1. Inledning
Hur påverkas vår motivation när vi arbetar delvis på distans jämfört med när vi arbetar heltid
i kontorsmiljö? I slutet av 2019 drabbades världen av en pandemi, Covid 19. För att minska
smittan i samhället gick Folkhälsomyndigheten i mitten av 2020 ut med en rekommendation
att alla som kan skall arbeta hemifrån (FHM, 2020) vilket påverkade många verksamheter att
ställa om och anpassa sig. Vi såg följaktligen en ökning av människor som faktiskt arbetade
hemifrån och första kvartalet 2020 redovisades siffror på ungefär 40% som arbetade hemifrån
(SCB, 2020).
Att arbeta på distans är inte en ny företeelse utan har sedan 60-talet varit ett långsamt ökande
fenomen (Hultén, 2005), något som drastiskt ökat under pandemin. Nu, i slutet på 2021 när vi
börjat se en återgång till kontoren för många verksamheter, väntar vi oss förändringar i
arbetssätt och arbetsplats. Fackförbundet ST:s rapport “Jobba hemifrån - är distansarbete här
för att stanna?” (2020) visar att 84% av medlemmarna upplever att det fungerar bra att jobba
hemma och 88% kan tänka sig att fortsätta jobba på distans även efter Coronakrisen.
Undersökningen visar också att endast 24% vill jobba på distans så mycket som möjligt och
64% vill jobba lika mycket på distans som tidigare eller mer. Denna undersökning stöds i
ytterligare en rapport som slår fast att 88% av de tillfrågade föredrar att arbeta i en
hybridmodell och alltså dela upp sin tid mellan kontoret och distansarbete (Office
management, 2020). Författarna av rapporten utvecklar sina resultat med att slå fast att det
ställs nya krav på ledarskapet när man arbetar i en digital miljö och nyckelfrågan för
organisationer framöver handlar om att förstå hur man som organisation skall göra för att
motivera sina anställda.
Motivation kan ha flera definitioner, vårt grundantagande är att tolka motivation som “system
av motiv för handlande” (Svenska Akademins Ordlista, 2015) och ser motivation som en
central del i att uppnå resultat (se t.ex. Hackman & Oldham, 1976). När hybridarbete ökar,
ökar intresset av hur hybridarbete påverkar motivationen och vilka motivationsfaktorer som
påverkas av arbetsformen. Att förstå hur motivationen och de olika motivationsfaktorerna
påverkas av hybridarbete blir viktigt för såväl organisationer, ledare och arbetstagare.
Exempelvis autonomi, de vill säga självständighet eller möjligheten att själv styra sitt arbete,
påverkas av att arbeta helt eller delvis på distans (Harpaz, 2002 & Lippe & Lippènyi, 2020).
Vidare pekar tidigare studier på att Autonomin i sin tur har en direkt påverkan på
motivationen (ibid).
1.2 Problemdiskussion
Tidigare forskning visar att distansarbete har både positiva och negativa aspekter vad gäller
områden som stress, effektivitet och motivation. För att nämna några så drar Ryan och Deci
(2000) parallellen mellan motivation och autonomi där det skall finnas ett positivt samband
mellan att anställda som upplever hög autonomi och självbestämmande också har hög
motivation. Harpaz (2002) utvecklar med att poängtera att autonomin och flexibiliteten även
6
sträcker sig till valet av arbetsgivare. Att erbjuda flexibilitet och vara en attraktiv arbetsgivare
blir allt viktigare då kommande generationer millenials och Generation Z lägger sätter större
värde vid detta än tidigare delar av arbetsstyrkan (Fujii, 2020).
Motivation uppvisar ett samband med både prestation och förbättrade psykologiska attityder
(Bloom, Liang, Roberts, & Ying, 2015;Amabile, 1993;Ryan & Deci, 2015) vilket gör
motivation som forskningsområde intressant både för organisationer, ledare och arbetstagare.
Med tanke på den aktuella omställningen mot ökat hybridarbete (Fackförbundet ST:s rapport
“Jobba hemifrån - är distansarbete här för att stanna?”, 2020) krävs djupare förståelse för hur
motivationen påverkas vid hybridarbete.
Studier som kombinerar distansarbete och motivation pekar på att kollegor som sitter
tillsammans motiverar varandra bättre än de som arbetar på distans (Lippe och Lippènyi ,
2020) och distansarbete kan medföra stress över att alltid vara tillgänglig samt svårigheter att
skilja på jobb och fritid (Bloom, Liang, Roberts, & Ying, 2015 & Harpaz, 2002).
Vidare finns det ett samband mellan arbetsnöjdhet och hemarbete (Golden, 2006) men vid för
långa perioder (över 3 dagar) minskar arbetsnöjdheten igen. Detta torde innebära att en mix
av distans och på-plats är att föredra. Majoriteten av rådande teori fokuserar på antingen
distansarbete eller på platsen (t.ex. Bloom, Liang, Roberts, & Ying, 2015;Knight &
Westbrook, 1999).
Sammanfattningsvis har vi alltså forskning nämnd ovan som pekar på att distansarbete kan
vara både negativt och positivt för de anställdas motivation, att anställda verkar vara nöjdast
när de får kombinera kontor med hemarbete och en nyckel för att lyckas i en digital kontext
är att förstå hur du motiverar dina anställda. Situationen vi har idag är att de flesta kan
relatera till ämnet då nästan varannan person i Sverige har arbetat hemifrån under 2020 och
majoriteten vill fortsätta med detta (SCB, 2020;ST, 2020). Troligtvis är distansarbete något
som kommer leva kvar i någon form (ST, 2020) och dessa faktorer i kombination med de vi
konstaterat högre upp i stycket leder till frågeställningar kring hybridarbete och motivation.
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med undersökningen är att bidra till ökad förståelse kring motivation under
hybridarbete.
Forskningsfrågan är följande:
Hur påverkas motivation av hybridarbete?
För att besvara ovanstående frågeställning och syfte ämnar vi även undersöka hur
motivationsfaktorer påverkas av hybridarbete jämfört med på-platsen respektive under
distansarbete.
7
1.5 Disposition
I kapitel 1 introducerar vi och problematiserar vår forskningsfråga “Hur påverkas motivation
av hybridarbete?”. Kapitlet beskriver forskningskontexten och förklarar dess relevans. I
kapitel 2 introducerar vi vår teoretiska referensram, där vi börjar med motivation, för att
sedan applicera forskning kring distansarbete, motivation vid distansarbete, hybridarbetets
påverkan på relation och hybridarbetets påverkan på relationen mellan ledare och följare. Till
sist presenterar vi vår konceptuella modell. I kapitel 3 presenterar och motiverar vi vår metod.
I kapitel 4 presenterar vi vår empiri, där diskuterar vi de relevanta teman vi identifierat i
empirin. I kapitel 5 presenterar vi vår analys där vi analyserar och tolkar empirin utifrån den
teoretiska referensramen. I kapitel 6 presenterar vi våra slutsatser som dras av analysen och
besvarar vår forskningsfråga för att sedan presentera teoretiska och praktiska bidrag.
Slutligen presenterar vi brister och behov av framtida forskning.
2. Teoretisk referensram
2.1 Motivation
Motivation är ett område som länge intresserat forskare och det finns mängder med studier på
ämnet som försöker förklara vad motivation är och hur det uppstår (t.ex.Herzberg 1966;
Hackman & Oldham, 1976;Ryan & Deci, 2000). En definition av motivation är “system av
motiv för handlande” (Svenska Akademins Ordlista, 2015). Vidare anses en individ som
känner sig inspirerad och benägen att agera på ett visst sätt vara motiverad (Ryan & Deci,
2000). På samma sätt anses en individ som inte känner någon inspiration eller drivkraft att
agera vara omotiverad.
2.1.1 Motivation eller hygienfaktorer
Det finns olika faktorer som motiverar individer att handla på ett visst sätt (Ryan & Deci,
2000). Studier visar att faktorer som måluppfyllelse, karriär, erkännande, arbetet i sig själv
eller att växa som individ är exempel som motiverar arbetare (ibid). Herzberg (1966)
frånskiljer några närliggande faktorer från motivation. Övervakning, relationer eller lön
innebär inte att arbetarna blir mer motiverade, men vid oacceptabla nivåer påverkar de
arbetsnöjdheten (Herzberg, 1966). Dessa benämns i studien som hygienfaktorer och kan vid
otillräckliga nivåer enligt författaren göra att de anställda blir missnöjda och slutar sina jobb,
men de kan inte ses som en källa till motivation (ibid).
En senare studie pekar på att de faktorer som 1966 ansågs motivera arbetare även gäller för
personer som arbetade på distans år 1999 (Knight & Westbrook, 1999). Vidare fann de att
flexibilitet och kontroll har övergått från en hygienfaktor till att vara en faktor som motiverar
arbetare och detta är något arbetsgivare behöver ta i beaktning för att attrahera arbetare.
8
2.1.2 Inre och Yttre motivation
Den mest grundläggande uppdelning man gör för att förstå motivation är inre och yttre
motivation (Ryan & Deci, 2000). Inre motivation innebär att man gör saker antingen för att
man tycker det är intressant eller roligt etc. eller så gör man det på grund av yttre faktorer
som belöningar eller att man slipper straff (ibid). Vidare framhåller författarna att göra saker
för att man tycker det är roligt eller intressant hör ihop med flexibilitet och och möjligheten
att välja. Detta korrelerar även med ålder och man ser att studenter i början av sin skoltid
motiveras till stor del av inre motivation och kunna göra vad man vill, men ju äldre man blir
desto mer motiverad blir man av att få bra betyg etc. (ibid). Man ser också att genom att
motivera med externa faktorer underminerar man den interna motivationen hos människor.
Att exempelvis hota med straff, övervaka i för hög grad eller erbjuda belöningar leder till
lägre inre motivation. Tvärtom kan man stimulera denna genom att erbjuda sina anställda
möjligheten att välja, ge positiv feedback och ge deras ideer ett erkännande (Ryan & Deci,
2015). Vidare har människan ett grundläggande behov av att vara aktiv, nyfiken, lekfull och
oberoende av yttre belöningar (Ryan & Deci, 2000). Detta ger stöd för att den interna
motivationen är den primära motivationsformen. Kompetens, autonomi och tillhörighet är
alla nycklar för att skapa högre motivation (Ibid).
2.2 Arbetets karaktär
Enligt studier av motivation (Ryan & Deci, 2017) är arbetets karaktär central för
arbetstagarens motivation och arbetsprestation. Denna tes stöds av Hackman och Oldham
(1976) som identifierar ett antal aspekter som påverkar arbetsmotivation, jobbnöjdhet och
effektivitet.
Färdighetsvariation innefattar till vilken grad arbetet kräver varierande färdigheter för
genomförande. Anställda med arbeten som är ensidiga och repetitiva uppger oftare att de är
omotiverade än de med varierande arbetsuppgifter.
Uppgiftssignifikans handlar om hur meningsfull en arbetsuppgift upplevs vara. En
arbetsuppgift med stor påverkan på andra i omgivningen, i organisationen eller samhället
tenderar att ge den anställde högre motivation jämfört med ifall det inte påverkar någon
annan.
Uppgiftsidentifiering syftar till hur väl arbetaren ser produkten av sitt arbete. Att se hela
produktionskedjan och se vad arbetet leder till bidrar till högre motivation.
Feedback innebär graden av information den anställde erhåller om resultatet genom själva
genomförandet. Får man tydlig feedback på hur väl en arbetsuppgift är genomförd förstärker
det utfallet.
Autonomi förklaras genom medbestämmande och oberoende, till vilken grad de anställda
själva styr när, var och hur de genomför sitt arbete. När man har stor påverkan på sitt arbete
ökar det personliga ansvaret för framgång.
9
Att själv kunna styra sitt arbete ger oss en direkt koppling till på-platsen, distans och
hybridarbete. Vidare kan feedback påverkas av var medarbetarna arbetar, beroende på
organisationens struktur för feedback, vilket har implikationer för hur organisationer bör
konstruera feedback för arbetstagare på distans (Hackman & Oldham, 1976).
2.3 Distansarbetes fördelar och nackdelar
Det finns viss utmaning med att definiera distansarbete. Definitionen varierar mellan studier
och graden av hur mycket tid som spenderas hemma respektive på kontoret varierar även det
mellan studier. Det finns studier som baseras på en arbetstid på en timme hemifrån medan
andra baseras på enbart hemarbete vilket gör att området är svårnavigerat (Harpaz, 2002). Det
som är gemensamt för begreppet är att man använder elektronisk kommunikation som
huvudkälla för att utföra så kallat E-arbete för sin organisation (Cooper, 1996). Författarna i
detta arbete använder definitionen att distansarbete utförs utanför företagets lokaler.
Att arbeta hemifrån är inte ett nytt fenomen utan det har varit ett långsamt ökande fenomen
även innan Covid 19 (Hultén, 2005). Teknologiska framsteg har lett till ökat utbud av billiga
datorer, snabbt internet och möjligheten att komma åt jobbfiler hemifrån, vilket förenklat och
gjort distansarbete lättillgängligt (Belanger, 1999).
Harpaz (2002) samt Lippe och Lippènyi (2020) framhåller fördelar för individen med
distansarbete som exempelvis autonomi och självständighet. Att inte ständigt vara övervakad
av chefen och möjligheten till att styra saker som arbetstider och var man utför arbetet kan få
individen att uppleva högre grad av eget arbetsansvar gentemot organisationen. Vidare lyfter
författaren poänger som att slippa pendla till jobbet och möjlighet till att kunna ta hand om
sin familj bättre, än om man tvingas vara låst till en kontorslokal (Harpaz, 2002). Däremot
riskerar den som arbetar hemifrån att känna sig isolerad, att man saknar teamkänsla och att
man får sämre möjligheter att göra karriär inom organisationen (ibid). Svårigheter att skilja
på jobb och familjesituation samt stress över att alltid vara tillgänglig är ytterligare faktorer
enligt författaren, något som stöds av (Bloom, Liang, Roberts, & Ying, 2015).
På organisationsnivå varierar de positiva och negativa utfallen mellan studierna. Studierna av
Harpaz (2002) och Bloom, Liang, Roberts och Ying (2015) drog bägge positiva slutsatser för
organisationen sett till effektivitet men lyfter även negativa aspekter som dyr startinvestering
för bolaget och svårigheter att sköta management samt övervakning. Vidare finns det även
fördelar för samhället i form av mindre trafik, bättre miljö och att man kan inkludera de som
har svårt att lämna hemmet i arbetsstyrkan bättre än tidigare (Harpaz, 2002).
2.4 Motivation och distansarbete
Studier som kombinerar områdena motivation och distans har lite olika utfall. Dubrin (1991)
menar att eftersom distansarbetare upplever högre grad av autonomi kan detta leda till ökad
motivation. Detta stöds av Rupietta och Beckmann (2018) som visar att distansarbete även
ökar den inre motivationen och arbetshastigheten. Vidare verkar distansarbete leda till ökad
arbetsnöjdhet (Dubin, 1991). Pang och Lu (2018) pekar på ett positivt samband mellan ökad
10
arbetsnöjdhet och motivation, vilket indikerar att distansarbete kan påverka motivationen.
Golden (2006) visar också att distansarbete leder till ökad arbetsnöjdhet, dock att
distansarbete också påverkar relationen med kollegor och chefer, allra främst tycks det
påverka relationen med kollegor. Han menar att distansarbete kan ha en negativ påverkan på
kvaliteten på relationer och dessutom arbetsnöjdhet om det blir för långa perioder.
Distansarbete bör begränsas och runt två dagars arbete på distans per vecka rekommenderas
för att nyttja fördelarna av distansarbete, utan att skapa nackdelarna av separation med
kollegor och chefer (Golden, 2006).
Som nämnt tidigare finns det även risker för den som arbetar hemifrån att känna sig isolerad
och att man får svårt att skilja på jobb och fritid. Att byta kläder och komma till en ny miljö
är för många ett sätt att ställa om från jobb till arbete och tvärtom och detta ihop med att man
inte vet när man skall stänga av kan ha negativa effekter på motivationen (Harpaz, 2002).
2.5 Hybridarbetes påverkan på relationer
Att en viss del av arbetet sker på distans innebär en förändring för arbetsrelationerna, då
kollegor inte kommer träffas lika ofta. Watson (2007) kommer i sin studie fram till slutsatser
som att det finns mycket pengar att spara på distansarbete för företaget och öka effektiviteten
för anställda, men ser eventuella problemområden som hot mot företagskulturen, färre
informella samtal och svårigheter med övervakning. Enligt teorier påverkar dock
arbetsrelationer inte motivationen, men däremot arbetsnöjdheten (Herzberg, 1966).
2.5.1 Hybridarbetes påverkan på relationen mellan ledare och följare
I studier om utbyte mellan ledare och följare Howell och Hall-Merenda (1999) skriver i sin
studie om “leader-member-exchange” (LMX) och hur distans påverkar denna teori. Studien
stämmer överens med Sveningssons och Alvessons (2010) kritik om att ledaren får för stort
fokus för att förklara begreppet ledarskap och poängterar att olika följare får olika resultat
även om de har samma ledare. LMX går ut på att förklara vad som sker i vad dom kallar
“svarta lådan” mellan observerat ledarbeteende och uppmätt output av följaren. Dessutom
betonar de att ledares relationer skiljer sig till olika följare. Här vill de alltså undersöka vilken
påverkan organisatorisk omgivning, i detta fall där ledaren och följaren är på olika ställen, har
på relationen mellan ledare och följare. De skiljer likt Sveningsson och Alvesson (2010) på
transaktionellt och transformativt ledarskap och menar att LMX ofta börjar som
transaktionellt, dvs man har en formell relation med sin ledare och gör det som står i
kontraktet och får tillbaka ersättning överenskommen i förväg, för att sedan övergå i
transformativt ledarskap där man istället inspireras att ta mer ansvar än att bara göra vad
kontraktet säger. Det man fann var att fysisk distans inte hade någon negativ påverkan på
relationen mellan ledare och följare utan att distans i denna studie snarare förstärkte den
output som de kunde uppmäta från följaren. De sammanfattar med att ledarskap på distans
går i många fall hur bra som helst och kan till och med vara mer effektivt (Howell &
Hall-Merenda, 1999).
11
Neufeld, Wan, & Fang (2008) stämmer med resultatet i sin artikel in i tesen angående fysisk
distans påverkan. De menar att det viktigaste för en ledare är att kunna kommunicera med
sina följare. Transaktionella ledare behöver kunna kommunicera ut sina mål och belöningar
för dessa medan transformativa behöver visa sin karisma och intellektuella stimulans och
individuella hänsyn till sina följare. Det räcker inte med att cheferna har starka övertygelser,
de måste också agera utifrån dessa övertygelser genom effektiv kommunikation. Resultatet av
denna studie visar inte att vare sig kommunikation eller ledarens effektivitet skulle påverkas
av fysisk distans.
2.6 Konceptuell modell
I detta avsnitt presenterar vi vår konceptuella modell som används för att öka förståelsen för
läsaren. Modellen utgår ifrån på-platsen arbete som normaltillstånd, t.ex. menar vi att vid en
övergång från arbete enbart på plats till hybridarbete antas en positiv påverkan av autonomi.
Modellen ger en överblick över de huvudsakliga teman som studien behandlar och den
illustrerar sambanden mellan de huvudsakliga motivationsfaktorer som vår teoretiska
referensram behandlar och hybridarbete.
Figur 1: Konceptuell modell, version 1. Skapad av författarna
För att förstå hur motivation påverkas av hybridarbete bör vi förstå vilka motivationsfaktorer
som påverkas av var vi arbetar. Därför börjar modellen sortera vilken påverkan hybridarbete
har på olika motivationsfaktorer, de första pilarna leder till de faktorer som faller under
respektive kategori; påverkas positivt av hybridarbete, oklar påverkan, eller negativ påverkan.
12
Motivationsfaktorerna är de huvudsakliga faktorerna som teorin visar påverkar motivation,
pilarna efter motivationsfaktorerna illustrerar att de tre kategorierna (de motivationsfaktorer
som påverkas av hybridarbete positivt, oklar påverkan och negativ påverkan. Den
sammanfogade pilen efter motivationsfaktorerna visar att alla motivationsfaktorer har en
påverkan på motivation. Teorin ger stöd för att autonomi påverkas av att arbeta helt eller
delvis på distans och att autonomin påverkar motivationen (Harpaz, 2002;Dubrin, 1991;Lippe
& Lippènyi, 2020).
Feedback påverkas också av vart man arbetar, men i detta fall negativt. Feedback på
prestation är begränsad och icke-verbal kommunikation (exempelvis kroppsspråk) elimineras
(Dubrin, 1991). Uppgiftssignifikans påverkas också av var man arbetar genom minskad
kontakt med kollegor och ökat avstånd till kollegor genom minskad möjlighet att se kollegor
på arbetet och minskad informell kommunikation (Dubrin, 1991). Färdighetsvariation och
uppgiftsidentifikation påverkar motivationen (Hackman and Oldham, 1976) men har i vår
teoretiska referensram inte kunnat hitta en korrelation mellan dessa motivationsfaktorer och
hybridarbete. Modellen förklarar dels vilka faktorer som påverkar motivationen och dels
vilka utav dessa motivationsfaktorer som enligt teori påverkas av hybridarbete.
3. Metod
3.1 Forskningsansats
3.1.1 Ontologiska och epistemologiska överväganden
Vi är influerade av en tolkande tanketradition med en epistemologisk utgångspunkt baserat på
definitionerna i Lind (2019). Vi argumenterar för att vi kan analysera och utveckla kunskap
om vårt fenomen, däremot inser vi att det inte finns några helt neutrala eller teorioberoende
observationer. Vi som forskare kan inte genomföra helt neutrala observationer, och både vi
och våra respondenter är formade av vår kultur, de teorier vi tagit del av och våra
erfarenheter. Vi har tidigt i vårt arbete blivit influerade av teoribildningen på området, vilket
har påverkat oss till vår forskningsfråga och bör ha påverkat våra tolkningar av empirin. För
att motverka detta och ändå kunna bidra till ökad förståelse för vår forskningsfråga söker vi
vara så transparenta som möjligt. Vi skriver dessutom med citat för att förmedla vad
respondenterna sagt.
3.1.2 Kvalitativ undersökningsform
Vi valde att fokusera på en kvalitativ undersökningsform eftersom vår forskningsfråga
undersöker motivation vid hybridarbete. Baserat på definitionen “system av motiv för
handlande” (Svenska Akademins Ordlista, 2021) argumenterar vi för att motivation är ett
komplext begrepp som påverkas av individers uppfattningar, känslor och åsikter. Detta gör en
kvantitativ forskningsansats opraktisk, då den har begränsningar i att beskriva komplexa
förhållanden och synliggöra dolda betydelser (Bell Bryman & Harley, 2019). Kvalitativa
undersökningar möjliggör att få detaljerade beskrivningar och förklaringar av motivation,
13
beteende och attityder av individer (Hakim, 2000), vilket hjälper oss besvara vår
forskningsfråga som rör motivation och beteende av individer. De djupgående svaren och de
detaljerade beskrivningarna passar väl för att skapa nya koncept, testa befintliga teorier och
utveckla befintliga teorier. (Doz, 2011). Detta passar vår undersökning väl, då vi integrerar
och testar befintliga teorier under förändrade förutsättningar.
3.1.3 Abduktion
Vi har valt att inspireras av en abduktiv forskningsansats då detta enligt (Bell Bryman &
Harley, 2019) är att föredra när man utvecklar en ny teori. Abduktion ses som en blandning
av induktion och deduktion där den man inom induktion först samlar in data, gör hypoteser
och bygger sedan sin referensram utifrån detta. Deduktion fungerar motsatt där man bygger
referensram först sedan hypoteser och sedan testar dessa mot den producerade datan. Under
datainsamlingen upptäckte vi nya, men relaterade dimensioner som påverkade vår
forskningsfråga, varpå vi tillät vår teoretiska referensram och vårt resultat utvecklas parallellt.
Vi tror att kunskap kan utvecklas i gränssnittet mellan sökande och upptäckande i enlighet
med Dubois och Gadde (2002) vilket rimmar väl med fördelarna av en abduktiv
forskningsansats. Den teoretiska referensramen har styrt forskningsprocessen, men har också
anpassats utifrån resultaten i undersökningen.
3.1.4 Forskningsprocess
Först undersökte vi litteratur kring motivation, sedan formulerade vi en frågeställning; “Hur
påverkas motivation av hybridarbete?”. Därefter började vi med att samla in teorier kring
ämnet. Samtliga teorier samlades in genom att författarna använde sökmotorer för akademiskt
material, Göteborgs universitets “Supersök” och Google Scholar. Författarna läste och
kategoriserade sedan materialet utifrån vilka ämnen som artiklarna berörde. Därefter började
intervjuer genomföras med båda författarna på plats hos tre olika företag, varav två intervjuer
genomfördes via Zoom. Intervjun leddes av en av författarna, medan den andra förde
anteckningar och ställde följdfrågor. Intervjuerna spelades också in och transkriberades i
efterhand. När alla intervjuer var klara började resultaten formuleras och samband och teman
identifierades och kategoriserades. Parallellt ändrades den teoretiska referensramen genom att
exkludera teorier som inte ansågs spegla eller förklara resultaten, samt lades till teorier som
bättre förklarade vårt resultat exempelvis minskades fokuset på ledarskap och fokuset på
arbetsrelationer ökade. Därefter analyserades resultatet med hjälp av vald teori. Slutligen
formulerades slutsatser utifrån likheter och skillnader mellan resultat och teorin.
3.2 Utveckling av teoretisk referensram
Undersökningen började i en genomgång av litteratur på motivation inom
organisationsforskningen och motivation i förhållande till distansarbete. Vi samlade relevant
litteratur och summerade sen en lista för att försöka skapa en bred överblick över relevant
teoribildning och gick igenom listan systematiskt. Vi kategoriserade potentiellt relevanta
artiklar och böcker i “distansarbete”, “motivation”, “arbetsnöjdhet” och “autonomi”.
Processen gav oss en övergripande kunskap om tidigare forskning och innebar att vi hittade
ny litteratur som var intressant för vår teoretiska referensram. Målsättningen var att skapa en
14
grundläggande förståelse av forskningsområdet för att kunna skapa en relevant
forskningsfråga (Bell Bryman & Harley, 2019). I enlighet med ett abduktivt arbetssätt,
skapades den teoretiska referensramen i en dynamisk process, där vi rört oss mellan den
teoretiska referensramen och empirin (Patel & Davidsson, 2019). För att stärka
trovärdigheten i vår teoretiska referensram har vi använt artiklar som är peer-reviewed eller
citerade och publicerade tillräckligt många gånger för att bedömas som trovärdiga. Artiklarna
hittades genom att söka i sökmotorer, primärt “supersök” som tillhandahålls av Göteborgs
Universitet samt Google Scholar. Artiklarna hittades genom sökord som “Hybrid work”,
“secluded work”, “distance work”, “telecommute”, “motivation” och “job characteristics
model”, samt via referenser hittade i relevanta artiklar.
3.3 Urval och material
3.3.1 Urval
Då studien undersöker motivation hos arbetare som jobbar både på distans och på plats,
innehåller det empiriska materialet uteslutande primärdata från intervjuer av arbetare som
jobbat både på distans och på plats. Vi har genomfört 14 intervjuer med 14 respondenter på
tre mindre västsvenska företag. Givet vår forskningsfråga och den begränsade tid vi haft för
att genomföra undersökningen, argumenterar vi för att 14 intervjuer är tillräckligt för ett
tillförlitligt resultat. Nio av respondenterna arbetar operativt inom företagen och har inte en
chefsroll, nedan benämnd medarbetare. De fem resterande har chefsroller på företagen, nedan
benämnd ledare. Valet av respondenter baserades delvis på bekvämlighet och access, men
också utifrån vårt syfte och förväntas kunna bidra med relevanta perspektiv till vår
frågeställning då de uppfyller våra kriterier:
1. Har möjlighet att arbeta hemifrån
2. Har erfarenhet av att arbeta både hemifrån och på en arbetsplats
3. Har arbetat på arbetsplatsen minst 6 månader
4. Minst en tredjedel av respondenterna ska inneha ledarroll.
5. Ledare har personalansvar
Dessa kriterier fastställdes för att se till att respondenterna hade relevant erfarenhet för att
bidra till vår frågeställning. Företagen är verksamma i olika branscher men har geografiska
och storleksmässiga likheter, vilket kan ha betydelse för generaliserbarheten av studien.
Respondenterna valdes i viss utsträckning genom kedjeurval, att de initiala respondenterna
föreslog ytterligare respondenter som de ansåg vara lämpliga att medverka i studien, vilket
kan vara lämpligt vid kvalitativa undersökningar tillsammans med bekvämlighetsurval
(Bryman & Bell, 2017).
3.3.2 Datainsamling
Intervjuerna genomfördes i första hand på plats hos respondenten men även via Zoom när
detta efterfrågades med hänsyn till den pågående covid-19-pandemin. Samtalen är inspelade
och transkriberade för att i efterhand kunna ta del av och analysera intervjusvaren.
15
Respondenterna fick inte tillgång till frågorna i förväg, då vi inte ville riskera att få inövade
svar. De fick däremot en beskrivning av vilka ämnen vi skulle beröra, intervjuernas form och
andra praktiska detaljer. Intervjuerna gjordes i semi-strukturerad form, för att kunna skapa ett
flyt i samtalet, samt kunna ställa följdfrågor och kunna gräva djupare i frågeställningarna.
Intervjupersonerna har anonymiserats för att skapa förutsättningar för intervjupersonerna att
tala fritt (Bryman & Bell, 2017;Patel & Davidsson, 2019).
Tabell 1: Översikt av medverkande i studien
Respondent Kön Intervjuns längd (min) Datum
Medarbetare 1 K 21:18 2021-12-08
Medarbetare 2 K 19:13 2021-12-08
Medarbetare 3 M 20:31 2021-12-08
Chef 1 K 25:10 2021-12-08
Chef 2 M 36:01 2021-12-08
Chef 3 K 25:55 2021-12-10
Medarbetare 4 M 15:30 2021-12-10
Medarbetare 5 M 29:13 2021-12-10
Medarbetare 6 M 29:40 2021-12-10
Chef 4 M 60:48 2021-12-13
Chef 5 M 40:49 2021-12-15
Medarbetare 7 M 23:39 2021-12-15
Medarbetare 8 M 23:06 2021-12-15
Medarbetare 9 M 22:20 2021-12-15
Intervjufrågorna (se Bilaga 1) är skrivna som öppna frågor, där respondenterna får svara och
resonera relativt fritt. Beroende på hur respondenterna svarade anpassades också intervjun för
att följa rapportens syfte och följdfrågor ställdes för att ge respondenterna möjlighet att
utveckla relevanta områden. Formatet uppmanade respondenterna att svara fritt, utan att bli
för låst av svarsalternativ. Intervjuformatet bedömer vi enligt kriterier från Patel och
Davidsson (2019) bidra till hög grad av standardisering och en låg grad av strukturering.
3.3.3 Dataanalys
Vi har skapat en konceptuell modell utifrån den teoretiska referensramen (Figur 1 s.12) för
att sedan fördjupa oss i 14 kvalitativa intervjuer. Intervjuerna bearbetades genom tematisk
analys genom att hämta teman dels ur de områden som berördes i intervjuerna såväl som ur
teorin. Angreppssättet passar vår studie då vi vill undersöka olika perspektiv i en speciell
kontext och peka på mönster eller avvikelser för att komma fram till oförutsedda insikter
16
(King, 2004). Vidare passar tematisk analys för att bedöma helhetsbilden från respondenterna
och se hur olika teman passar ihop (Nowell, Norris, White & Moules, 2017).
Vi valde att blanda teoristyrd och empiristyrd tematisk analys på grund av de spridda svaren
som vi fick som en följd av att vi valt semistrukturerade intervjuer. Skillnaden i svaren man
får beror på dels respondenternas perspektiv, men också intervjuarnas följdfrågor, något som
gör det problematiskt att komma fram till teman innan samtliga intervjuer är färdigställda
(Langemar, 2008).
Tematiseringen började genom att hitta likheter och nyanser i svaren vi fått under
intervjuerna (Se exempel på kategorisering i bilaga 2). Vi såg exempelvis hur samtliga
respondenter lyfte att det blev mindre spontan feedback vid arbete som inte var på-platsen.
Detta tematiserades under temat feedback. På liknande vis svarade respondenterna om att
välja själv, självständighet och självstyre, vilket samlades under temat autonomi. Exempel på
tema från teorin är uppgiftsignifikans som enligt teori påverkar motivation.
Då teorin till stor del influerade våra frågor till respondenterna såg vi tidigt att svaren berörde
liknande områden som teorierna, men också identifierade nya. I ett tidigt stadie märkte vi
exempelvis att samtliga tillfrågade lyfte vikten av relationer och det sociala, vilket ledde till
en ny tematisering.
3.4 Studiens kvalitet
Undersökningen söker att skapa en analytisk generaliserbarhet kring sina vetenskapliga
resultat, för att stärka generaliserbarheten har vi använt en triangulerande metod (Yin, 2013).
Kritiken som man kan göra mot kvalitativa studier handlar i första hand om huruvida det är
möjligt att göra objektiva studier. Att forskarna är färgade genom sina respektive bakgrunder
sätter i stor grad prägel på studien (Bell Bryman & Harley, 2019). För att motverka detta har
vi t.ex. använt oss av citat i studien. Vårt mål i denna studie är att vara så öppna och
transparenta som möjligt med detta och peka på de begränsningar studien har. För att kunna
mäta en studies kvalitet så finns det olika metoder att utvärdera (Bell Bryman & Harley,
2019). Det råder viss debatt kring kvalitativ forskning och vilka mått som är användbara, och
det som passar bäst är enligt Bell, Bryman & Harley (2019) att titta på trovärdighet. Lincoln
& Guba (1986) beskriver trovärdighet genom kriterierna giltighet, överförbarhet, stabilitet
och neutralitet.
Giltigheten (Credibility) i studien har vi försökt stärka genom triangulering. De vill säga vi
har frågat flera olika personer, med olika befattningar och arbetsplatser för att öka antalet
perspektiv samt analyserat med olika teorier och använt olika datakällor. Genom mängden
intervjuer och spridningen bedömer vi att möjligheten att bedöma trovärdigheten i studien
ökar i kontrast till ifall man endast gjort en eller ett par stycken. Vidare kan man genom att
bygga sin referensram på trovärdiga teorier och analysera datan flera gånger öka studiens
giltighet.
17
Överförbarheten (Transferability) för en studie handlar i vilken grad man kan applicera det
man kommer fram till i andra situationer (Bell Bryman & Harley, 2019). Genom en
frågeställning som sträcker sig utanför just de tre organisationerna vi studerar, och genom att
vara tydliga med genomförandet av vår undersökning i detta metodkapitel så ger vi tidigt
läsare möjligheten att bedöma överförbarheten. Vidare har intervjuer gjorts med personer i
olika befattningar och från olika organisationer vilket ökar överförbarheten. Då studien är av
kvalitativ karaktär så är inte målet att uppnå statistisk överförbarhet utan istället analytisk
generaliserbarhet. Vår konceptuella modell kan överföras och testas i andra studier under
andra förutsättningar, exempelvis andra länder, tider eller på andra företag.
Stabiliteten (Dependability) i rapporter syftar till hur väl resultatet står sig över tid. Det vill
säga ifall studien genomförts i en annan tid, hur likt hade resultatet varit. För att hantera detta
har vi dokumenterat vår process grundligt, spelat in intervjuer, transkriberat och sparat ner
frågorna vi använt så att andra kan följa arbetsgången och replikera en liknande studie.
Då hybridarbete inte är ett nytt fenomen utan har funnits en längre period så bedömer vi att
de anställda har hunnit bilda sig en uppfattning inom fältet, snarare än ifall vi hade studerat
ett helt nytt fenomen. Även detta ökar möjligheten att resultatet hade blivit samma om någon
hade gjort samma undersökning igen. Vidare är vi transparenta med vilka teorier vi valt, vilka
metodval vi gjort och hur analysen har gått till, detta för att läsaren skall kunna följa vår
analytiska process och förstå upptäckterna vi gör (Guba & Lincoln, 1994).
Neutraliteten (Conformability) i studien handlar om huruvida studien är objektiv (Bell
Bryman & Harley, 2019; xGuba & Lincoln, 1994). Då vi använder oss av triangulering och
dessutom anonymiserar de olika personerna och bolagen så minimerar vi risken för att svaren
blir påverkade av någon vinkling etc (Lincoln & Guba, 1985). Exempel på en sådan vinkling
skulle vara att man i ett bolag svarar att här är alla otroligt motiverade och stämningen är på
topp eftersom de via undersökningen får en möjlighet att synas och ser det som en möjlighet
att marknadsföra sig själva. Vad gäller författarnas neutralitet har vi i största mån möjligt
försökt vara neutrala. Vi har ingen relation till majoriteten av respondenterna och de vi har
varit i kontakt med tidigare bedöms inte utgöra någon intressekonflikt.
3.5 Etiska ställningstaganden
Det finns ett antal etiska ställningstaganden forskare behöver i samband med datainsamlingen
för att uppnå hög kvalite (Bryman & Bell, 2017). Genom att ställa följdfrågor kunde vi
minska risken för missuppfattningar och för att säkerställa att vi förstått varandra fick de
intervjuade, om vi upplevde risk för missuppfattning, ta del av resultaten innan publicering så
att de kunde korrigera eventuella tolkningsfel. Ingen av intervjupersonerna hade något att
anmärka på (ibid).
Samtyckeskravet & Informationskravet
För att säkerställa kvalité har vi valt att utgå från Vetenskapsrådet (2002) forskningsetiska
principer; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet.
18
Respondenterna var frivilliga och informerade om att de när som helst fick avbryta sin
medverkan. Vidare har de varit väl förberedda på vilka ämnen som frågorna gällde, men inte
fått frågorna i förtid. De har också informerats om att det skulle spelas in, och när
inspelningarna startats och avslutats för att uppnå transparens (Vetenskapsrådet, 2002).
Konfidentialitetskravet & Nyttjandekravet
För att skydda respondenterna från negativa effekter av att vara med i undersökningen har vi
anonymiserat dem i enlighet med Patel och Davidson (2019) samt Vetenskapsrådet (2002).
Deras personuppgifter lagras eller syns inte i arbetet. Däremot är vi medvetna om att någon
skulle kunna ta reda på vilka respondenterna är, med tanke på detta har vi valt att stryka citat
som kan riskera att påverka respondenten negativt. Vi har också i de fall de bedöms som en
risk att uppfattas som känsligt, skickat en skriftlig bekräftelse till citerade respondenter och
fått bekräftat att de önskar bli citerade innan publikation (ibid). Författarna har också varit
transparenta med undersökningens syfte och hur undersökningen kommer publiceras samt att
den inte kommer användas i något annat syfte (Vetenskapsrådet, 2002).
4. Empiri
För att presentera och diskutera vår empiri återkopplar vi till den konceptuella modellen
(Figur 1, s. 12). Baserat på de teman som uppkommit ur intervjuerna och teorin undersöker vi
respondenternas erfarenhet av motivation utifrån autonomi, feedback, identifikation med
uppgiften, färdighetsvariation och uppgiftssignifikans i distans-, på-plats- och hybridkontext.
Vi lyfter även andra aspekter till hybridarbete som framkom som viktiga under intervjuerna,
svårigheter att skilja på arbete och fritid, effektivitet, informella möten, relationer och
individuell utveckling.
4.1 Ökad autonomi vid hybridarbete
Autonomi kan innebära både att få välja hur, var och när arbetsuppgifter genomförs. Alla
respondenterna uttryckte en hög grad av självständighet vad gäller hur de antar en uppgift.
Vad gäller när upplevde de att de hade en rimlig nivå av frihet, men att den påverkas av
kollegors kalendrar när det gäller uppgifter som kräver samarbete. De flesta av
respondenterna lyfter fram att man inte blir lika störd av kollegor när man arbetar på distans,
att scheman och ens egna planering respekteras, vilket möjliggör fokus. En respondents
erfarenhet är att man i högre utsträckning vågar ta egna beslut när man inte behöver arbeta på
plats. Många frågor till kollegor uppkommer på grund av att man vill skapa en trygghet innan
man agerar, fastän man egentligen vet svaret. Detta kan leda till ökad utveckling och
effektivitet när man inte arbetar på-plats.
Respondenterna i studien beskrev sin självständighet på liknande vis, de upplevde sig till hög
grad självständiga och många värderade detta högt. Flera av respondenterna lyfte värdet i att
kunna arbeta hemifrån, att vara flexibel med arbetsplats, arbetstider och att slippa pendla. Att
inte behöva resa till och från jobbet menade många möjliggör både mer arbete och mer tid till
fritid. Några av respondenterna lyfte fram hämtning och lämning av barn på förskola och att
19
kunna stanna hemma på fredagar för att snabbare kunna resa iväg för helgen. En av
respondenterna kommer att nyttja sin autonomi till att arbeta tre månader på annan ort. Flera
respondenter menar att det är motiverande och inspirerande att kunna välja arbetsplats, några
menade t.o.m. att det var en förutsättning för deras anställning. Medarbetare 5 sa om
autonomi:
“...påverkar mig personligen det mesta av alla de faktorerna. Det är just själva ägandeskapet
i det att jag kan se att jag har mina arbetsuppgifter som jag äger och har ett ansvar för och
som jag behöver få gjort och det kan göra mig stolt i av det jag gör…det blir mycket mer
tydligt vad jag gör och vad som förväntas av mig när jag är hemma”
Vilket tydliggör hur autonomin kan leda till en ökad motivation att genomföra sina
arbetsuppgifter.
Några av respondenterna lyfter ett samband mellan var de vill jobba och var deras kollegor
arbetar. Flera respondenter lyfter att de vill arbeta så mycket med sina kollegor som möjligt,
medarbetare nio sa:
“...har väl en halvt fri roll på mittfältet…om någon skulle säga att jag inte får jobba hemma, hade jag
inte haft jättemycket problem med det…men däremot om jag hade blivit tvingad att sitta hemma…”
Detta exemplifierar det vi ser i empirin, att några av respondenterna helst vill vara på plats
och inte prioriterar möjligheten att arbeta på distans speciellt högt. Några respondenter lyfter
dels att de vill arbeta på kontoret om många av deras kollegor också gör det, dels att de skulle
få dåligt samvete av att arbeta för mycket på distans om majoriteten arbetar på plats.
Majoriteten av respondenterna tycker dock inte att detta är något som företaget ska
detaljstyra. Autonomi ökningen vid hybridarbete innebär alltså fördelar gentemot
vardagslivet, såsom familjeliv och fritid, det kan också öka medarbetarnas beslutsfattning och
öka känslan av eget ansvar.
4.1.1 Svårt att skilja på arbete och fritid
De flesta av respondenterna uttryckte att de upplevde en skillnad i gränsen mellan arbete och
fritid när de arbetar hemma. De som upplevde skillnad menade att gränsen blir diffus när de
jobbar hemifrån, att de tenderar att i högre utsträckning börjar arbeta igen efter arbetstid eller
när de har rast, ett fåtal respondenter menade att detta inte skiljer sig och att de också har
blivit bättre över tid (med delvis distansarbete) på att skilja på arbete och fritid. De flesta av
respondenterna lyfter här samband mellan sina förutsättningar hemma vad gäller arbetsplats.
De som inte har ett arbetsrum eller kontor lyfter svårigheten i att stänga in sig eller skärma av
det privata från det professionella, de upplever också i högre utsträckning att det är lättare att
återgå till jobbet efter arbetstid, att gränserna mellan jobb och fritid suddas ut. Många lyfter
också möjligheten till att spendera mer tid med familj, dels på grund av mindre restid men
också för att man kan styra sin tid så man arbetar senare på kvällen. Man kan vara med
barnen innan de ska sova och plockar sedan upp datorn igen efter det. Till exempel Chef 5s
erfarenhet är att man ofta jobbar lite till senare på kvällen:
“Det tredje arbetspasset, dvs. att man har ett arbetspass på kontorstid, man har ett med
familjen sen och ett tredje när man plockar upp datorn och jobbar igen.”
20
Detta citat visar hur distansarbete kan innebära att arbetsdagen blir längre, respondenten
menar att detta också sker oavsett om man jobbat hemma eller inte, t.ex. för att man har varit
iväg och rest och därmed hamnat efter med annat arbete. Sammantaget visar resultatet att
hybridarbete bidrar till att respondenterna får svårare att skilja på fritid och arbete, samt ofta
återgår till arbetet även under fritid eller rast.
4.2 Feedback formaliseras
Merparten av respondenterna uttryckte initialt att man upplevde sig få lika mycket feedback
på distans som på plats, några uttryckte t.o.m. att feedbacken ökat genom att den
systematiseras på grund av distansarbetet, i form av individuella samtal med ansvarig chef
och NPS (Net promoter score) undersökningar som ger feedback från medarbetare och
kunder. Nästan alla respondenter lyfter sedan att vardaglig, spontan feedback försvinner på
distans och att den feedback man ger och tar ofta blir resultatinriktad. Många menar att det är
svårare att ge viss typ av feedback på distans för att man är rädd att missuppfattas. Man lyfter
fram att man gärna har både bild och ljud när man ger feedback på distans för att få med så
mycket av kroppsspråk och tonalitet, men att en del oavsett faller bort jämfört med att ses
fysiskt.
En av respondenterna menar att det som gör störst skillnad på feedbacken är vilken typ av
chef eller kollegor man har, inte ifall man jobbar på plats eller på distans. Några har
erfarenhet av att den feedback som blir, blir av hårdare karaktär, att man levererat en bra
rapport exempelvis, men att det mjuka försvinner exempelvis hur kollegor mår. Olika
nyckeltal får mer fokus vid distansarbete, exempelvis Key Performance Indicators. Samtliga
av respondenterna lyfter en skillnad i spontan feedback. Medarbetare 8 sa:
“...spontan feedback faller bort i högre grad…man kan få feedback från kollegor som
överhör någonting på kontoret…”
Vilket illustrerar hur viss feedback uteblir vid distansarbete, dels för att ens kollegor/chefer
inte får ta del av innehållet och dels för att man upplever det svårare att ge feedback på
distans, många av respondenterna uttrycker en oro för att bli missuppfattad t.ex. för att
tonalitet och kroppsspråk försvinner i text. Majoriteten av respondenterna säger att det blir
mindre feedback på distans och att det inte finns någon uttalad strategi för att hantera
feedback på plats, de lyfter också fram feedback på distans som ett utvecklingsområde, där
man kan utveckla sina processer. De flesta av respondenterna menar att distansarbete kräver
ett mer strukturerat arbetssätt för att ge och få tillräckligt med feedback.
En respondent påpekade att man får höra mer om man är på kontoret, att man får ta del av
mer information som kanske inte har en direkt påverkan på ens dagliga arbete, men som
skapar ett sammanhang och en förståelse för verksamheten i stort. Sammanfattningsvis sker
det alltså en förändring i typen av feedback som ges vid hybridarbete, den tenderar att bli mer
resultatinriktad och det blir svårare för kollegor att ge feedback på varandras praktiska
handlande.
21
4.2.1 Informella möten minskar
Merparten av respondenterna lyfter avsaknaden av informella möten och småprat på kontoret
när de arbetar på distans. Många lyfter att de småpratar lite efter eller innan mötet där en ökad
förståelse för varandra eller fenomenet uppnås. Dessutom ges och tas spontan feedback ofta
under dessa informella möten, Medarbetare 8 berättar:
“Det är sånt som man kan reflektera över, att det blir inte så mycket spontan feedback [vid
distansarbete] eller spontan respons från kollegor, utan det blir mer feedback från den som
granskar det [arbetet].”
Citatet visar hur föremålet för feedback förändras när arbetet inte sker fysiskt tillsammans,
den tenderar att ges på något producerat, exempelvis en rapport, snarare än sådant som inte
explicit granskas på företaget exempelvis kundsamtal eller interna diskussioner. Under
informella möten, exempelvis småprat med kollegor vid kaffemaskinen ges feedback och
diskuteras arbetet på ett sätt som det inte gör när man arbetar på distans. Medarbetare 7 om
feedback när man arbetar på plats:
“Får feedback från fler personer…du får fler inblickar för att det kanske är fler involverade”
Respondenten resonerar att man kan få både mer och bättre feedback genom att arbeta i en
miljö där flera personer samarbetar och att distansarbetet alltså har en isolerande effekt på
frågor. Sammantaget visar intervjuerna på en avsaknad av informella möten, vilket gör att
spontan feedback, småprat och kollegor som väger in i frågor minskar vid hybridarbete.
4.3 Identifikation med uppgiften oavsett plats
Att identifiera sig med uppgiften handlar om att förstå vad ens arbete leder till och kunna
koppla det till ett sammanhang och en helhet. Merparten av respondenterna svarade att de
ibland kunde identifiera sig med arbetsuppgiften genom att se och förstå vad arbetet leder till,
men att de ibland saknade denna koppling. En medarbetare 3 sa:
“Förstår att det leder till beslut…ser inte alltid vad besluten är…kan vara mer motiverande
om man ser vad det ledde till“
Denna känsla finns hos flera av respondenterna, att en del av deras arbete görs, utan att de är
säkra på vad effekten av arbetet blir. Detta menar de dock inte är kopplat till hybrid eller
distansarbete utan snarare vilken feedback de får av organisationen. De flesta av
respondenterna menade att de inte upplevde skillnad om de var på plats eller på distans
förutom vad gäller ledarskapsfrågor. Anledningen som gavs var att återkopplingen som man
får på sitt arbete i huvudsak handlar om måluppfyllelse. Resultatet om hur bra man nått sina
mål når en oavsett var man arbetar. Däremot är det svårt att bedöma hur bra jobb man gör
som ledare då det är svårare att fånga upp mående, arbetsmiljörelaterade frågor och individers
utveckling. Utmaningen menar man blir att lyckas fånga upp medarbetare och se till att
personalen mår bra, utan att boka in massa check-in möten. Vidare uppgav en respondent att
den fysiska överlämningen av arbetsuppgifter uteblir på distans, vilket gör det svårare att se
slutprodukten. Resultatet kan inte påvisa någon säker påverkan av identifikationen med
uppgiften vid hybridarbete men stärker sambandet mellan identifikation med uppgiften och
motivation.
22
4.3.1 Fokus på egna arbetsuppgifter och minskad färdighetsvariation
Samtliga respondenter uppgav att de har samma arbetsuppgifter oavsett ifall de arbetar på
distans eller inte, vilket vi tolkar innebär liknande färdighetsvariation. Samtidigt är
majoriteten överens om att man gör betydligt mer arbete där man rycker in och hjälper andra
när man är på samma plats och att det leder till ytterligare färdighetsvariation. Av intervjuerna
framgår att de under distansarbete blir mer varje individ och varje avdelning för sig, lite
“stuprörsaktigt”. Man arbetar på sin grej och riskerar inte att antingen överhöra eller småprata
med någon om vad andra avdelningar eller personer arbetar på vilket medför att överblicken i
företaget minskar. På samma sätt har man mer ansvar över en fråga på distans medan på
kontoret blir det lätt en diskussion mellan bordsgrannar och man får fler perspektiv på en
lösning.
Flera respondenter menar att det som sker informellt på en arbetsplats formaliseras och leder
till fler helhetsavstämningar digitalt då den naturliga möjligheten till småprat försvunnit.
Majoriteten är också överens om att antalet möten ökar på distans, arbetet blir mer styrt av
kalendern och man bokar ofta en halvtimme även om någon bara vill göra en avstämning som
tar fem minuter. Detta har medfört att kalendrarna fylls upp och respekten för att inte störa
någon som har grejer planerade har ökat. Sammantaget visar resultatet att hybridarbete
minskar färdighetsvariationen.
4.4 Uppgiftssignifikans påverkar motivation, oavsett var du arbetar
Det framkommer ur intervjuerna att samtliga tillfrågade anser att de har meningsfulla
arbetsuppgifter. Många av de tillfrågade uppger att deras arbete leder till att uppnå företagets
mål och att det i sig känns stimulerande. Andra utvecklar med att de tycker det känns
motiverande att arbetet de utför bidrar till något större utanför bolaget som att sätta andra
personer i arbete, hjälpa unga personer, ge en bra lösning för skattefinansierade bolag och att
utveckla fastigheter eller städer. Att det man arbetar med är roligt och utmanande lyfts även
det som viktiga faktorer för arbetsmotivationen.
Vidare uppger majoriteten att detta inte skiljer sig vare sig man arbetar på distans eller på
kontoret, utan de uppger att det snarare är vad man arbetar med som avgör huruvida det är
meningsfullt eller inte. Ren administration, IT hantering eller kvittoredovisning anges som
exempel på uppgifter som upplevs betydelselösa. Resultatet kan inte påvisa någon säker
påverkan av uppgiftssignifikans vid hybridarbete men stärker sambandet med motivation.
4.4 Upplevd effektivitet vid hybridarbete
När det gäller upplevd effektivitet på distans kontra på kontoret så upplever samtliga
respondent att det finns arbetsuppgifter som är effektivare på distans och vissa uppgifter som
fungerar bättre på kontor. Flera av respondenterna lyfter exempelvis upplärningsprocessen för
nya medarbetare som ett moment som helst skall göras på plats. Saker som att kunna bolla
och ställa många frågor upplevs svårare på distans och att visa något i praktiken går fortare än
att förklara något över länk. Likaså framkommer ur intervjuerna att kroppsspråk och nyanser
går förlorade vilket leder till att service och kundbemötande etc. bara blir ord istället för att
23
man upplever det på platsen. Det påtalas däremot att ifall det handlar om erfarna medarbetare
som exempelvis behöver lära sig en ny roll så ser de inte distansen som ett problem på
samma sätt utan kan vara en fördel då man idag har funktioner som att dela skärm, spara
screenshots och skärminspelning jämfört med att sitta ihopkrupna runt en gemensam skärm i
ett konferensrum. I samma anda uppger flertalet respondenter att ta digitala möten istället för
att resa över landet både är tidseffektivt och har lett till fler potentiella kunder som vill ta ett
möte.
Vidare framkommer det att möjligheten att på distans själv kunna välja när man svarar på en
fråga är något som bidrar till effektiviteten för cheferna. Chef 4 sa:
“Istället för en direkt fråga i kontorslandskapet kan jag planera in att besvara den mellan två
möten när jag har tid, snarare än att behöva lösa den i realtid. Mitt arbete blir effektivare
eftersom det är mindre uppgifter jag måste lösa akut”.
Flera chefer uppger även att medarbetarna de har under sig tar fler egna beslut när
möjligheten att ställa snabba frågor minskar, något de ser som positivt.
På andra sidan spektrumet uppger medarbetare att just det faktum att det tar tid längre tid att
få svar på frågor man vill bolla med personer på distans minskar effektiviteten.
Konsensus i denna studie är att självständiga arbetsuppgifter såsom att fördjupa sig i texter
eller analysera siffror där man helst vill vara ostörd är mer effektiva på distans. Anledningen
till detta är att det blir mindre småprat om andra saker än arbete. Däremot samarbete,
kreativitet, diskussion och uppföljningar lämpar sig bättre för kontoret. . Sammanfattningsvis
visar resultatet att hybridarbete påverkar effektiviteten, då resultatet visar både för-och
nackdelar med att arbeta både på på-platsen och på distans.
4.5 Upplevd motivation på distans respektive arbetsplatsen
Respondenterna är överens om att det är svårt att generalisera kring motivation på distans.
Flertalet respondenter nämner att huruvida man är mer eller mindre motiverad på distans
respektive kontoret beror till stor del på hur man är som person och även vilka
arbetsuppgifter man utför. Det som framkommer ur intervjuerna är dock att motivationen
svänger mer på distans. Den varierar dag till dag och många upplevde att det var speciellt
tufft under pandemin. Att inte få välja och att mötena ofta startades med att beklaga sig över
hur besvärlig situationen blivit angavs som faktorer som påverkade negativt. Ibland känner
man sig motiverad att bara stänga in sig och djupdyka i en fråga medan man andra dagar
behöver prata med andra vilket man i större utsträckning får till på kontoret. Flera
respondenter upplever att de tenderar att skjuta upp fler saker på distans. De flyttar jobbiga
eller energikrävande uppgifter till en tid då de känner sig redo. Exempel kan vara att ta
kontakt med kund/återförsäljare eller att vara proaktiv.
Vidare upplever majoriteten av respondenterna att det är en större teamkänsla på kontor och
att de drivs av att vara en del av ett team. Du får motivation av att träffa en motiverad kollega
och sprider sedan energin vidare. Flertalet respondenter vittnar om att det ställs högre krav på
24
inre motivation, att de har ett eget ansvar för att inspirera sig själva på distans i och med att
de blir mer isolerade.  Chef 4 uttryckte:
“Väldigt mycket mer utmanande att försöka hitta inre motivation på distans, jag kan inte
piggyback på kollegornas motivation…krävs mer av mig själv hemma för att motivera mig
själv… måste komma tillbaka till varför jag gör saker… utmaning för mig som gillar lag och
sammanhang.
Att ha bra arbetsmiljö hemma, att kunna stänga in sig från resten av familjen och ha bra
utrustning uppges av flera vara saker som ökar motivationen när man sitter på distans.
Intervjuerna visar att motivation svänger mer under hybridarbete, dels mellan personer men
även under veckor eller arbetsdagar. Vidare uppges mindre motivation från kollegor och
större krav på att motivera sig på egen hand.
4.6 Relation till kollegor
Majoriteten av respondenterna i studien anger att det enskilt största skälet till att man vill
arbeta på ett kontor är det sociala samspelet med kollegor. Många uppger att de under
pandemin insett hur viktigt det faktiskt är med kollegor för att trivas på jobbet och man
uppskattar de än mer nu efter en period hemifrån. Respondenterna uppger att det blir mindre
sociala interaktioner när man arbetar hemifrån, kontakten man har med arbetskollegorna är
till stor del affärsmässig. Många uppger att det i början av pandemin gjordes försök till
digitala afterworks och digitalfika etcetera, men samtliga har upphört då det inte varit samma
sak som de fysiska kontakterna.
Att arbeta i ett team och lösa uppgifter tillsammans snarare än själv på egen kammare
uppgavs även det som en motiverande faktor.
Flertalet respondenter vittnar också om att det sociala kontakterna ger en välkommen
kaffepaus där man laddar om, att pausen blir längre och bättre än hemifrån och att de kommer
tillbaka mer utvilade. Sammantaget visar resultatet att relationen till kollegor har en stor
påverkan på motivationen.
4.7 Individuell utveckling
Flertalet respondenter gör reflektionen att de bedömer att det går rätt bra att göra många
uppgifter hemifrån och att en del till och med är mer effektiva. Däremot påtalar ett par av
cheferna att just former för erfarenhetsutbyte, individuell utveckling och lärande blir lidande.
De upplever att man gör sina arbetsuppgifter och vad som förväntas av en, men man pushar
inte gränserna längre i samma utsträckning som man gjorde på kontoret vilket hämmar
utvecklingen.
5. Analys
Samtliga respondenter arbetar på västsvenska företag med tjänster och har sen pandemin eller
tidigare arbetat delvis på distans. Respondenterna hade delade uppfattningar om för-och
nackdelar med hybridarbete men många erfarenheter var liknande gällande motivation.
25
Empirin visar att flera av kriterierna för motivation som hittas i den teoretiska referensramen
(s.8) påverkas av hybridarbetet. För analys av vårt empiriska resultat, återgår vi till vår
konceptuella modell (Figur 1, s. 12) baserat på respondenternas erfarenheter utforskar vi hur
motivationsfaktorerna autonomi, feedback, identifikation med uppgiften, uppgiftssignifikans,
färdighetsvariation påverkas av hybridarbete. I resultatet upptäcktes samband mellan
chefernas svar kring effektivitet av ledarskap och erfarenheter kring individuell utveckling.
Vi introducerar också en sjätte faktor till den konceptuella modellen som visat sig ha en
central roll i empirin; relationer till kollegor.
5.1 Autonomi påverkas positivt vid hybridarbete
Autonomi dvs. medbestämmande och oberoende, till vilken grad de anställda själva styr när,
var och hur de genomför sitt arbete. Betydelsen av autonomi lyfts fram av respondenterna
som mycket stor. Vår studie går i linje med vad vår teoretiska referensram säger; att autonomi
påverkar motivationen. Enligt Deci och Ryan (1985) och Hackman och Oldham (1976) är
arbetets karaktär central för arbetstagarens motivation och arbetsprestation och en av de
parametrarna som lyfts fram som påverkar detta är autonomi. Möjligheten att välja var de
utför sina arbetsuppgifter ökar respondenternas känsla av autonomi och dessutom motivation
enligt vår studie. Dubrin (1991) menar att eftersom distansarbetare upplever högre grad av
autonomi så kan detta leda till ökad motivation. Vår empiri stödjer att denna teori även går att
applicera på hybridarbete. De flesta respondenterna lyfter fram möjligheten att arbeta
hemifrån, medan några värderar att kunna arbeta från annan ort och några lyfter fram
möjligheten att kunna arbeta på kontoret. Det som är entydigt i både empiri och teori är
(oavsett vilken arbetsplats som föredras) att kunna välja är centralt. Detta går i linje med
Knight och Westbrooks (1999) utveckling av Herzbergs (1966) teorier kring att autonomi inte
är en hygienfaktor längre utan i högsta grad påverkar de anställdas motivation. Vidare stödjer
vår studie tidigare forskning av Harpaz (2002) som pekar på ett ökat arbetsansvar vid arbete
på distans, vilket påverkar motivationen positivt. Ökningen av autonomi som ges av
hybridarbete har en tydlig koppling till motivation och kan vara en stark bidragande faktor till
att öka motivationen. Vi tolkar dessutom autonomi som den motivationsfaktor som påverkas i
störst utsträckning av hybridarbete, då hybridarbete möjliggör självstyre vad gäller
arbetsplats och arbetstid. Vi tolkar teori och empiri till att autonomi är en central faktor för att
öka motivation.
5.1.1 Svårt att skilja på arbete och fritid
Empirin visar att respondenterna upplever en diffusare linje mellan arbete och fritid när de
arbetar hemifrån, vilket vi också hittat stöd för i teorin (Bloom, Liang, Roberts, & Ying,
2015). Med diffusare linje mellan arbete och fritid menar vi att det uppkommer svårigheter
att skilja på jobb och familjesituation samt stress över att alltid vara tillgänglig. Empirin visar
också att respondenterna är mer benägna att jobba senare och längre vid distansarbete, vilket
skulle kunna förklara den produktivitetsökning som exempelvis studien Bloom, Liang,
Roberts, och Ying (2015) visar.
26
Vidare framgår det ur intervjuerna att när man sparar restiden till och från jobbet och arbetar
på distans så blir det mer tid över till familjen. Möjligheten att plocka upp datorn efter barnen
lagt sig, istället för att jobba över på kontoret, är ytterligare en faktor som framgår ur empirin.
Att man genom att arbeta på distans kan frigöra mer tid för familjen går i linjen med teorin av
Harpaz (2002). Hybridarbete bidrar alltså till att respondenterna får svårare att skilja på fritid
och arbete, samt återgå till arbetet även under fritid eller rast vilket även har stöd i teori
(Bloom, Liang, Roberts & Ying, 2015). Vi tolkar fenomenet som att det kan under perioder
öka produktiviteten, men kan också se potentiella risker för ökad stress och utbrändhet.
5.2 Feedback formaliseras
Av intervjuerna framgår att mängden feedback är på samma nivåer oavsett om du arbetar på
kontor eller på distans, men att formatet eller typen av feedback ändras. Empirin visar på en
högre grad av formaliserad, resultatinriktad feedback medan mjuka värden som mående etc
försvinner. Att chefer ger feedback på medarbetarnas prestationer, och att detta motiverar
arbetarna är något som går i linje med studierna av Ryan och Deci (2000) samt Hackman och
Oldham (1976).
Intervjuerna pekar på att viss feedback uteblir på distans till följd av
kommunikationssvårigheter och färre spontana möten. Distansarbetare överhör inte saker i
samma grad som arbetare i ett kontorslandskap där bordsgrannar ofta väger in med perspektiv
och åsikter. Empirin pekar på ett motstånd mot att ge viss feedback på distans, detta på grund
av en oro över risken för missuppfattningar då kroppsspråk och tonläge etc. till viss del går
förlorat i text. I detta avseende var våra tillfrågade eniga om att feedback påverkas medan
tidigare rapporter av Neufeld, Wan, & Fang (2008) & Dubrin (1991) visat på olika utfall.
Empirin pekar även på en avsaknad av ramar och uttalad strategi för feedback på distans och
att det är något som efterfrågas. Vikten av ramar och processer för implementering går i linje
med en studie av Fujii (2020) som menar att företag behöver en policy kring distansarbete
och den skall beröra bland annat teknisk support, kommunikationstekniker och virtuell
närvaro. Sammantaget visar empirin och teorin båda på att feedback påverkar motivationen
hos de anställda, men det framgår ur empirin att typen av feedback fokuseras till att bli
resultatinriktad.
5.3 Informella möten minskar
Intervjuerna visar på en avsaknad av informella möten på distans. Småprat i lunchrummet
eller vid kaffeautomaten handlar dels om privata saker men även arbetsrelaterade aspekter tas
upp. Spontan feedback innan och efter formella gruppmöten sker inte i samma utsträckning
och man tappar viss övergripande förståelse för varandra eller fenomenet behandlat på mötet.
Detta bekräftar tidigare forskning på området som också finner att oplanerade möten minskar
vid distansarbete (Horwitz, Bravington & Silvis, 2006)
Vidare framgår det av empirin att det som tidigare varit informellt på kontor försöker
formaliseras genom bokade check-in möten och one to one etc. men huruvida detta är ett
27
effektivt sätt eller inte råder de delade meningar om. Minskade informella möten bör också
påverka det sociala och relationer till kollegor.
5.4 Identifikation med uppgiften oavsett plats
Ur empirin framgår att de tillfrågade oftast, men inte alltid ser produkten av sitt arbete.
Medarbetare 3 uttryckte likt många andra att man förstår att de leder till något inom bolaget
men inte alltid vad det är och att de skulle vara mer motiverande att se slutprodukten vilket
går i linje med Hackman & Oldham (1976). Däremot upplevdes ingen skillnad mellan distans
och på-platsen-arbete, förutom ledarskapsfrågor. Här var det framförallt cheferna som lyfte
att de behöver ändra i sitt sätt att leda när detta sker på distans, och att det är svårare för dem.
Detta går emot tidigare studier Howell och Hall-Merenda (1999) och Neufeld, Wan och Fang
(2008) som bägge fann att det inte påverkade ledarskap negativt att vara fysiskt ifrån
varandra. Vi ser ingen tydlig förändring på identifikation med uppgiften vid hybridarbete
förutom var gäller ledarskapsfrågor och ser kopplingen som oklar. Den oklara kopplingen
skulle kunna bero på att genom rätt processer vid hybridarbete kan man identifiera sig med
arbetsuppgiften oavsett arbetsplats, alternativt att genom att arbeta delvis på kontoret så
minskar frånkopplingen mellan arbetaren och identifikationen med uppgiften.
5.5 Fokus på egna arbetsuppgifter och minskad färdighetsvariation
Respondenterna lyfter fram att även om de har samma arbetsuppgifter i sin arbetsbeskrivning
så uppkommer det fler situationer på kontoret där de får rycka in, hjälpa till och lösa saker
som egentligen inte finns med i deras arbetsbeskrivning. Färdighetsvariationen tolkas som
samma vad gäller deras fasta arbetsuppgifter vid hybridarbete, men majoriteten av
respondenterna uttrycker att de arbetsuppgifterna som kan tillkomma på plats, ofta är
stimulerande och kräver färdighetsvariation. På distans blir arbetet mer “stuprörsaktigt” och
avdelningar och individer blir mer isolerade. Vidare blir arbetet mer kalenderstyrt när
majoriteten sitter på distans och respekten för att ta kontakt med någon som är uppbokad
ökar. En studie av Hackman och Oldham (1976) lyfter att varierande arbetsuppgifter i större
grad än monotona, repetitiva har positiva effekter på de anställdas motivation. Denna typ av
arbetsuppgifter stämmer väl in på de som i empirin beskrivs som effektiva och därför ofta
genomförs på distans.
Det framgår ur empirin att arbetsuppgifterna man faktiskt utför till viss del skiljer sig
beroende på ifall du är på plats eller inte. En del av respondenterna anser att detta mest stör
deras arbete, men majoriteten ser detta som en del av arbetet och välkomnar variationen eller
“avbrottet”. Empirin går alltså i linje med teorin kring att färdighetsvariation leder till högre
motivation (Hackman & Oldham, 1976) och att hybridarbete minskar färdighetsvariationen.
5.6 Uppgiftssignifikans påverkar motivation, oavsett var du arbetar
Samtliga tillfrågade respondenter anser att de har meningsfulla arbetsuppgifter och att detta
inte skiljer sig om man arbetar på distans eller på kontoret. Dubrin (1991) menar att
uppgiftssignifikansen minskar på distans, på grund av minskad kontakt med kollegor och
ökat avstånd till kollegor, vilket leder till minskad möjlighet att se kollegor och minskar
28
informell kommunikation. Vår empiri skiljer sig här från Dubrin (1991). Denna diskrepans
skulle kunna förklaras av att känslan av uppgiftssignifikans kan uppnås på distans under rätt
förutsättningar. Detta skulle kräva mer efterforskningar. Vår förståelse av motivationsfaktorn
uppgiftssignifikans är alltså för att den kan uppfyllas under hybridarbete till samma nivå som
vid arbete på-plats.
5.7 Upplevd effektivitet vid hybridarbete
Teorin och tidigare forskning är tvetydig vad gäller effektivitet på kontoret och distansarbete,
det finns resultat på bägge sidor på vilket som skulle vara mest effektivt (Lippe & Lippènyi,
2020;Harpaz, 2002) vilket även vår empiri visar. Däremot är de tillfrågade överens om att det
finns uppgifter som är mer effektiva att utföra på kontor respektive på distans, där
möjligheten att arbeta ostörd ses som den största fördelen för distansarbete medan samarbete
och kreativitet passar bättre för kontoret.
Flera av cheferna i empirin pekar på svårigheter för nyanställda utan erfarenhet att genomgå
en onboarding på distans. Det framkom ur intervjuerna att möjligheten att ställa frågor
minskar på distans och saker som kultur eller hur man genomför ett möte är svårt att förklara
och blir bättre på platsen. Detta går i linje med studien av Neufeld, Wan och Fang (2008) som
menar att kommunikation vid distansarbete är beroende av hur länge organisationen och de
anställda har haft på sig att lära sig de tekniska aspekterna av kommunikation. Vidare visar
empirin att när det gäller nyanställda som har viss erfarenhet från samma bransch sågs de
snarare som en fördel och mer effektivt att “onboarda” på distans då tekniken möjliggör
inspelningar och skärmdelning. Sammanfattningsvis finns det stöd i empirin och teorin för
att hybridarbete skulle vara både mer effektivt än de andra. Det vi kan slå fast utifrån empirin
är att det finns arbetsuppgifter som är effektivare på respektive plats. Nyansen vi får från
empirin är att tillkommer det nya kollegor med erfarenhet så kan hybridarbete skapa fördelar
av tekniska anledningar.
5.8 Individuell utveckling
Ytterligare en skillnad är att flera av cheferna lyfter individuell utveckling som en utmaning
att få till på distans, de upplever att alla sköter sina arbetsuppgifter, men inte strävar efter
utveckling och förbättring i samma utsträckning. Förutom effektivisering framgår det ur
empirin att de handlar även om att utveckla samarbeten och påverka sin arbetssituation till de
bättre, något som prioriteras ned när man hybridarbetar. Denna koppling är inte alls lika
tydlig hos medarbetarna där bara någon enstaka är inne och berör området utveckling.
Forskning visar på en tendens att individer på kontor syns mer än de som arbetar hemifrån
vilket förbättrar karriärmöjligheter (Harpaz, 2002). Här skulle vi kunna ha en koppling där de
anställda som sköter sina arbetsuppgifter, når sina mål ändå upplevs utvecklas mindre då
dessa aspekter blir svårt för chefen att uppfatta på distans. En möjlig tolkning av skillnaden
mellan medarbetare och chefers syn på utvecklingen skulle kunna vara att cheferna har
svårare att identifiera utveckling när de inte fysiskt träffar medarbetarna och att utvecklingen
inte är så påverkad som den upplevs av cheferna.
29
5.7 Upplevd motivation på distans respektive arbetsplatsen
Empirin visar på att de anställdas motivation påverkades under pandemin. Att beordras till
distansarbete och dessutom inte kunna ägna sig åt de fritidsaktiviteter man önskar påverkade
de anställda negativt. Möjligheten att välja är starkt kopplad till autonomi vilket vi behandlat
högre upp, se 5.1.
Vidare är den samlade upplevelsen att man på kontoret blir motiverad av kollegor i större
utsträckning än hemma vilket går i linje med teorin av Lippe och Lippènyi (2020).
Respondenterna lyfter att de på distans blir mer isolerade och behöver ta ett eget ansvar för
att motivera sig själva, att de ställs högre krav på inre motivation och drivkraft snarare än
externa saker som övervakning eller måluppfyllelse. Detta stöds av resultatet av Rupietta och
Beckmann (2018) som drar parallellen mellan hemarbete och ökad inre motivation.
Respondenterna uttryckte även att motivation är något som varierar mellan personer och dina
arbetsuppgifter. För personer som drivs av externa belöningar eller behöver övervakning för
att prestera finns risk att distansarbete blir problematiskt.
Flertalet tillfrågade uppger också att deras motivation svänger mer när de arbetar hemifrån
jämförelsevis med kontoret där motivationen upplevs jämnare. Förklaringen till detta ansågs
vara att man på kontoret kunde välja lite mer hur social man skulle vara med sina kollegor
medan du hemifrån är isolerad och endast kan fokusera på arbete. Sammantaget stödjer vår
studie teorin i den mening att man på-platsen blir mer motiverad av sina kollegor. Vidare
indikerar både teorin och empirin att det blir mer upp till de anställda att motivera sig själva
och anställda som drivs av inre faktorer kan ha lättare att motivera sig än de som drivs av
yttre belöningar. Tillägget vi vill göra till teorin är att motivationen tenderar att svänga mer
när man hybridarbetar. Hybridarbete ökar motivationen, men bör analyseras ur ett individuellt
perspektiv, spridningen i svaren från respondenterna visar att hur ofta och hur länge man
arbetar på annan plats än på-platsen vittnar om att behoven är till relativt hög grad skiljer sig
på individnivå.
5.8 Relation till kollegor
Att de anställda blivit mer isolerade och att de sociala kontakterna med kollegor minskar vid
distansarbete framgår tydligt ur empirin. Samtliga respondenter lyfter sociala relationer som
en stor faktor för motivationen under intervjuerna. Detta stöds i rapporten av Golden (2006)
som framhåller att relationen till kollegor påverkas i högre grad än relationen mellan
medarbetaren och dennes chef. Just detta fenomen diskuterades inte i intervjuerna, men en
förklaring kan vara att kommunikationen mellan kollegor i högre utsträckning är informell
eller social jämförelsevis med kommunikation de anställda har med sin chef. Även om
begreppet nämns och behandlas i teorin så pekar vår empiri på att sociala relationer förtjänar
en större roll när man försöker förstå motivation. En möjlig förklaring till svaren vi fått kan
eventuellt härledas till samhällssituationen där de sociala kontakterna begränsas även utanför
arbetet, varav de tillfrågade möjligtvis än mer efterfrågar sociala relationer på arbetet. Oavsett
förklaring kan vi i detta arbete endast konstatera att vikten våra respondenter lägger vid
30
sociala relationer som en faktor till motivation till skillnad från teori som utesluter relationer
som motivationsfaktor (t.ex.Herzberg 1966). Vi ser i resultatet ett tydligt samband med
arbetsrelationer och motivation, vilket tidigare forskning inte speglar i samma utsträckning.
Vi tolkar det som att sociala faktorer motiverar och relationen till kollegor bör få ett stort
utrymme när hybridarbete planeras och får också utrymme i vår utvecklade modell nedan.
6. Slutsats
Kopplat till vår forskningsfråga; Hur påverkas motivation av hybridarbete? Ser vi att
motivationen kan öka vi hybridarbete. Som vi angivit i vår forskningsfråga anser vi att vi
också måste undersöka enskilda motivationsfaktorer för att förstå påverkan av motivationen.
Vår slutsats är att den negativa effekt hybridarbete har på vissa motivationsfaktorer kan
hanteras och mildras och att den totala motivationen därmed kan öka vid hybridarbete.
Genom analysen konstateras att det finns en skillnad när man arbetar i en hybrid miljö inom
ett par områden, medan andra har oklar påverkan av var du utför dem. Vi ser att några av de
negativa effekterna (feedback, färdighetsvariation och arbetsrelationer) på motivation av
distansarbete förmildras vid hybridarbete. Arbetsrelationerna kan upprätthållas bättre,
feedback kan ges på olika dimensioner, mående hos medarbetare och kollegor kan upptäckas
och färdighetsvariationen får en mindre negativ påverkan än vid enbart distansarbete.
För att presentera våra insikter har vi vidareutvecklat vår konceptuella modell för att illustrera
vår förståelse av hur motivationen påverkas av hybridarbete när vi kombinerar vår empiri
med vår teoretiska referensram. Modellen används för att hjälpa läsaren få översikt och förstå
våra slutsatser. Modellen ger en överblick över de huvudsakliga teman som studien behandlar
och den förståelse författarna fått av fenomenet genom både teori och empiri.
Figur 2: Konceptuell modell, version 2. Skapad av författarna
31
Modellen utgår ifrån på-platsen arbete som normaltillstånd, t.ex. menar vi att vid en övergång
från arbete enbart på plats till hybridarbete har en positiv påverkan av autonomi. Modellen
skiljer sig mot den första modellen (Figur 1, s. 12) i att uppgiftssignifikans har flyttats till
oklar påverkan (från negativ påverkan), färdighetsvariation har flyttats till negativ påverkan
(från oklar påverkan) och arbetsrelationer har tillkommit (under negativ påverkan).
Modellen skiljer på faktorer som påverkas av hybridarbete och faktorer som inte påverkas av
hybridarbete. De är också fördelade på om motivationsfaktorerna påverkar motivationen
positivt eller negativt vid hybridarbete. Pilarna visar vilken påverkan hybridarbete har på de
motivationfaktorer som står i cirkeln de pekar på. Motivationsfaktorerna är de huvudsakliga
faktorerna som teorin och empirin visar påverkar motivation, vår slutsats är att samtliga
motivationsfaktorer som illustreras i modellen (Autonomi, uppgifssignifikans,
uppgiftsidentifikation, feedback, färdighetsvariation och arbetsrelationer) påverkar
motivationen. Vid hybridarbete ökas autonomin vilket höjer motivationen, feedback,
färdighetsvariation och arbetsrelationer försämras (men till en mindre grad än den gör vid
distansarbete) motivationen.
Slutsats 1: Hybridarbetes påverkan på motivation
Hydbridarbete medför en ökning i autonomi för det anställda i den mening att de kan styra sin
tid och plats i högre utsträckning än enbart på-platsen arbete. Denna ökning i autonomi leder
enligt både teorin och vår empiri till högre motivation.
Feedback påverkas negativt av hybridarbete, där dels avsaknaden av tonalitet och
kroppsspråk försvårar kommunikationen kring feedback, dels att mängden uppges vara
samma som tidigare, men vad som sägs blir mer affärsrelaterat och kopplat till målsättningar
än tidigare. Vår slutsats av detta är att det som mäts, lämnar spår och därmed syns i en digital
kontext är det som genererar mer feedback snarare än att man spontant ser eller praktiskt
upplever hur någon hanterar en arbetssituation. Detta innebär att en del av feedbacken
försvinner och saknas.
Vidare påverkas färdighetsvariationen där arbete på kontor medför mer variation i
arbetsuppgifter i den mening att man hoppar in i andras arbeten, hjälper till och arbetar
mellan avdelningar med fler färdigheter i högre grad än man gör hemifrån vilket påverkar
motivationen positivt. Omvänt påverkar alltså hybridarbete färdighetsvariationen negativt.
Områden som i vår studie med oklar påverkan av hybridarbete är uppgiftsidentifikation och
uppgiftssignifikans, det vill säga huruvida arbetsuppgifterna upplevs som meningsfulla och
hur väl man ser produkten av sitt arbete. Däremot stödjer vårt resultat att det är faktorer som
påverkar motivation. Att vi inte kan fastställa några förändringar vid dessa faktorer tror vi till
stor del beror på respondenternas typ av tjänster (tjänstemän inom tjänstesektorn). Faktorerna
skulle kunna påverkas av hybridarbete i större uträckning om arbetet hade en annan
beskaffenhet eller en hög grad av frånvaro från på-plasten arbete.
32
Slutsats 2: Starkare samband mellan arbetsrelationer och motivation
Vi fann i vår studie att den faktor som samtliga respondenter anger har en stark koppling till
motivationen är de sociala relationerna till kollegor. Tanken introducerades redan i
teorikapitlet, men ur empirin och analysen framgår att betydelsen är större än vad vår
teoretiska referensram tidigare antytt. Det blir en skillnad när man arbetar på distans,
framförallt mellan kollegor men skillnaden finns även mellan arbetaren och chef. Bortfallet
av sociala relationer är något som företagen har försökt hantera genom att digitalisera tidigare
informella situationer som afterworks, fika eller mingel, men detta har sedan upphört.
Respondenterna vittnar om att det inte fungerar lika bra och belyser svårigheten med att
formalisera möten som annars sker informellt. Vi är medvetna om att den centrala roll
relationer med kollegor har fått i vårt resultat kan vara en effekt av den sociala distansering
som Covid-19 inneburit, det är möjligt att relationer med kollegor hade fått mindre utrymme
om respondenterna i övrigt hade haft mer sociala kontakter med relationer utanför
arbetsplatsen, mer efterforskningar efterfrågas.
Slutsats 3: Organisera för ökad motivation
Genom att identifiera och hantera faktorer som har en negativ påverkan på motivationen vid
hybridarbete, (Feedback, färdighetsvariation och arbetsrelationer) går det att begränsa
nedsidan. När man styr visst arbete till kontoret i lagom nivåer, där lagom är högst personligt,
kan det räcka för att individen skall få tillräcklig mängd varierande uppgifter eller tillräckligt
goda arbetsrelationer för att de inte skall påverka i någon hög utsträckning. Om man lyckas
mildra nedsidorna av hybridarbete och samtidigt göra motivationsvinsten i form av ökad
autonomi kan den totala motivationen hos individen påverkas positivt.
6.1.1 Teoretiska bidrag
Tidigare forskning på motivation har fokuserat antingen på arbetare på kontor eller på
distans, men vårt bidrag blir att belysa effekter på motivation när man blandar de två. Som vi
pekat på tidigare i arbetet så finns det framförallt mycket att vinna i flexibilitet och autonomi
men att man behöver hitta ett sätt att förbättra relationsfaktorn. Resultatet vi kommer fram till
angående relationer mellan kollegor under hybrida arbetsformer kräver större plats än de fått i
tidigare teorier. Vi kan också bidra till att ytterligare styrka tidigare teoriers stabilitet vad
gäller de motivationsfaktorer som tagits från tidigare studier samt stärka att de gäller även vid
hybridarbete.
Vi fann en diskrepans i svar mellan chefer och anställda framförallt vad gäller ledarskap. Inte
ett nytt fenomen och vi har inte heller svaret på skillnaden, men kan konstatera att den finns i
vår studie och därmed bidra till forskningsfältet. Vi har bidragit med vår konceptuella modell
för att illustrera och förklara motivation vid hybridarbete. Modellen som kombinerar just
hybridarbete och motivationsfaktorer har vi inte sett i tidigare forskning utan bidrar till fältet
och möjliggör vidareutveckling av teorin.
33
6.1.2 Praktiska bidrag
Att utföra visst arbete på kontoret gör att man kan bibehålla arbetsrelationer även om man
arbetar viss tid på distans. Att vara på kontoret ibland kan vara tillräckligt för att inte tappa
alltför mycket motivation. Arbetet som väl utförs på kontor kan organiseras på ett sätt som
möjliggör feedback och samarbete över avdelningar. Praktiska exempel på detta från
författarnas sida skulle kunna vara att man hanterar kundsamtal i en öppen miljö för att lära
av varandra, att man får göra praktik hos sina kollegor eller utveckla hjälptrådar där kollegor
får väga in med åsikter i olika frågor. Vi konkluderar att organisationer så långt det går bör
undvika att styra sina anställda kring när de får arbete på distans, då detta minskar den
positiva effekten på motivationen som ges av den ökade autonomin. Vår rekommendation är
att organisationer att förhåller sig till de praktiska bidragen nedan.
Praktiskt bidrag 1: Utmanande för nyanställda
Distansarbete, och att kollegor ibland arbetar på distans (hybridarbete) blir problem
framförallt för nyanställda som går miste om praktiska erfarenheter som att få uppleva
företagskulturen och se hur andra hanterar sina arbetsuppgifter. Vidare försvinner tonalitet
och kroppsspråk vilket gör det svårare att lära känna nya personer när man kommunicerar
elektroniskt, vilket också påverkar feedback även för de som inte är nyanställda.
Praktiskt bidrag 2: Problematiskt att formalisera det som på kontor sker informellt
Att formalisera informella möten genom check-ins är utmanande. Att boka ett möte och ställa
frågan om hur man mår kan inte fullt ersätta att se hur en person faktiskt mår på jobbet. Saker
som hur man hanterar sina arbetsuppgifter, skämtar med kollegor eller hanterar stress faller
bort.
Praktiskt bidrag 3: Hybridarbete ställer nya krav på individuell utveckling
Ur vår studie framgår att individuell utveckling kan påverkas av att arbeta på distans. En del
växer genom att ta egna beslut och större ansvar som en följd av mindre spontan
kommunikation med sina kollegor eller chefer medan andra gör vad som förväntas av en men
inte strävar efter utveckling. Att utfallen skiljer mellan individer kan förklaras genom att de
motiveras olika mycket av olika saker, en del motiveras av inre faktorer såsom individuell
utveckling eller att man finner arbetsuppgifterna givande medan andra behöver yttre
stimulans som övervakning eller belöningar. Personer som motiveras av yttre faktorer riskerar
att i en hybridmiljö, där dessa begränsas, få problem med att bibehålla motivationen i högre
grad än de som motiveras av inre faktorer.
Praktiskt bidrag 4: Individanpassa för att maximera motivation
Vårt resultat visar att runt två dagar hemifrån och tre på kontoret varje vecka är optimalt för
de flesta, vilket också stärks i teori (Golden, 2006). Däremot är vår slutsats att detta bör styras
av individen så långt det går, och inte detaljstyras av företaget vilka dagar, eller vilket antal,
då det medför negativa effekter för de anställdas motivation. Vårt resultat visar spridning i
individuella behov och preferenser och de individuella behoven bör i så hög grad som
praktiskt möjligt styra vid hybridarbete för maximal motivation.
34
6.1.3 Brister och framtida forskning
Denna studie bidrar med en djupare förståelse av motivation vid hybridarbete. Studien har
däremot potentiella begränsningar som kan påverka dess resultat. En av bristerna i denna
studie är att de tillfrågade personerna och företagen är förhållandevis lika sett till yrke,
geografi och könsfördelning. Hade vi exempelvis inkluderat även lärare huruvida de upplever
sitt arbete meningsfullt, eller att de ser produkten av sitt arbete så är det möjligt att vi hade
fått andra och mer nyanserade svar. Vi har baserat vår studie på 6,5 timmars intervjuer med
14 olika respondenter, vilket vi anser vara tillräckligt för att skapa ökad förståelse av
hybridarbetes påverkan på motivation. Däremot finns en brist i urvalet, då den uteslutande
består av respondenter som arbetar i hybridform, vilket kan bidra till en positivitet till
hybridarbete. Framtida forskning skulle kunna fördjupas genom att inkludera urval som inte
arbetar i hybridform. Vårt urval består dessutom endast av tjänstemän som arbetar i
västsvenska små/medelstora företag. Kulturella och andra externa faktorer kan ha en
påverkan på motivation i hybridform. En jämförande studie mellan olika kulturer,
organisationer med olika normer och värderingar om hybridarbetes påverkan på motivation
hade kunnat bidra med intressanta resultat.
En möjlig brist i denna studie är att gör vi en stor poäng av att lägga större vikt vid relationer
trots en pågående pandemi. En trolig faktor och förklaring till svaren vi fått kan vara att
respondenterna blivit begränsade vad gäller relationsutbyte även utanför arbetet vilket kan
påverka deras behov även på arbetsplatsen. Därför är det intressant för framtida forskning att
genomföra en liknande studie när pandemin är över för att utesluta denna faktor.
Vidare har vår studie behandlat ett antal faktorer som påverkar motivationen och identifierat
vilka av dessa som påverkas när man hybridarbetar, men vidare forskning behövs för att visa
hur parametrarna relaterar och påverkar varandra för den totala motivationen.
35
7. Referenser
Amabile, T. (1993). Motivational synergy: Toward new conceptualizations of intrinsic and
extrinsic motivation in the workplace. Human Resource Management Review, 3(3), 185-201.
Bell, E., Bryman, A., & Harley, B. (2019). Business research methods (Fifth edition Emma
Bell, Alan Bryman, Bill Harley ed.).
Belanger, F. (1999). Workers' propensity to telecommute: An empirical study. Information &
Management, 35(3), 139-153.
Bryman, A., Bell, E., & Nilsson, B. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder (Upplaga
3 ed.).
Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, Z. (2015). DOES WORKING FROM HOME
WORK? EVIDENCE FROM A CHINESE EXPERIMENT. The Quarterly Journal of
Economics, 130(1), 165-218.
Cooper, R.C (1996). Telecommuting: the good, the bad, and the particulars. Supervision, vol
57. pp 10-12.
Dubrin, A. J. (1991) Comparison of the Job Satisfaction and Productivity of Telecommuters
versus in-House Employees: A Research Note on Work in Progress’ . Psychological Reports,
68(3 suppl), pp. 1223–1234.
Dubois, A., & Gadde, L. (2002). Systematic combining: an abductive approach to case
research. Journal of Business Research, 55(7), pp. 553–560.
Doz, Y. (2011). Qualitative research for international business. Journal of International
Business Studies, 42(5), pp. 582-590.
Fackförbundet ST (2020) Jobba hemifrån – är distansarbete här för att stanna?. Hämtad
2021-11-14 från https://st.org/jobba-hemifran-ar-distansarbete-har-att-stanna
Folkhälsomyndigheten (2020) Fortsätt arbeta hemma om det finns möjlighet Hämtad
2021-11-02 från
https://www.folkhalsomyndigheten.se/nyheter-och-press/nyhetsarkiv/2020/juli/fortsatt-arbeta
-hemma-om-det-finns-mojlighet/
Fujii, K. (2020) Workplace Motivation: Addressing Telework as a Mechanism for
Maintaining Employee Productivity. University Honors Theses. Paper 891.
Golden, T.D. (2006). The role of relationships in understanding telecommuter satisfaction.
Journal of organizational behavior, 27(3), pp.319–340.
36
Guba, E. G., & Lincoln, Y.S., 1994. Competing Paradigms in Qualitative Research, in
Denzin, N.K., & Lincoln, Y. S. (eds), Handbook of qualitative research. Thousand Oaks,
CA: Sage, pp. 105-117.
Hackman, J.R. & Oldham, G.R., 1976. Motivation through the design of work: test of a
theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), pp.250–279.
Hakim, C. (2000). Research design. Successful designs for social and economic research
(2.nd ed., Social research today). London: Routledge.
Harpaz, I. (2002). Advantages and disadvantages of telecommuting for the individual,
organization and society. Work study, 51(2), pp.74–80.
Herzberg, F. (1967). Work and the nature of man. (2. pr. ed.). Cleveland.
Horwitz, F., Bravington, D., & Silvis, U. (2006). The promise of virtual teams: Identifying
key factors in effectiveness and failure. Journal of European Industrial Training, 30(6),
472-494.
Howell, J., & Hall-Merenda, K. (1999). The Ties That Bind. Journal of Applied Psychology,
84(5), 680-694.
Hultén, K. (2005). Leva och arbeta i hemmet : Effekter av distansarbete i hemmet för
privatliv och arbetsliv. ARBETSMARKNAD & ARBETSLIV, (2), 123-136.
 
Knight, P., & Westbrook, J. (1999). Comparing Employees in Traditional Job Structures vs
Telecommuting Jobs Using Herzberg's Hygienes & Motivators. Engineering Management
Journal, 11(1), 15-20.
King, N. (2004). Using templates in the thematic analysis of text. In C. Cassell & G. Symon
(Eds.), Essential guide to qualitative methods in organizational research. London, UK: Sage.
pp. 257–270. ISBN: 9781412931601
Langemar, P. (2008). Kvalitativ forskningsmetod i psykologi: att låta en värld öppna sig.
Stockholm: Liber AB.
Lind, Rolf (2019). Vidga vetandet: teori, metod och argumentation i samhällsvetenskapliga
undersökningar. (Andra upplagan ed.). Lund: Studentlitteratur
Lincoln, Y. S., & Guba, E. G., (1986). But is it rigorous? Trustworthiness and authenticity in
naturalistic evaluation. New directions for Program evaluation, 1986(30), 73-84.
Lincoln, Y. S., & Guba, E. G. (1985). Naturalistic Inquiry. Beverly Hills: SAGE Publishing.
Neufeld, D. J., Wan, Z., & Fang, Y. (2008). Remote leadership, communication effectiveness
and leader performance. Group Decision and Negotiation, 19(3), 227-246
37
Nowell, L., Norris, J., White, D., & Moules, N. (2017). Thematic Analysis. International
Journal of Qualitative Methods, 16(1), 1-13.
Office Management. (2020). En undersökning om distansarbete under pandemin ur både
anställda och chefers perspektiv. Hämtad 2021-11-15 från
https://www.officemanagement.se/globalassets/web.2.0/artiklar/undersokning---distansarbete/
o.m.20201130_distansarbete-undersokning-web.pdf
Pang, K. & Lu, C.-S., (2018). Organizational motivation, employee job satisfaction and
organizational performance: An empirical study of container shipping companies in Taiwan.
Maritime Business Review, 3(1), pp.36–52.
Patel, R. & Davidson, B. (2019). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och
rapportera en undersökning. (Femte upplagan ed.). Lund: Studentlitteratur.
Rupietta, K. & Beckmann, M., (2017). Working from Home. Schmalenbach business review,
70(1), pp.25–55.
Ryan, R. & Deci, L. (2017). Self-determination theory: basic psychological needs in
motivation, development, and wellness. New York: Guilford Press
Ryan, R., & Deci, E. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic
Motivation, Social Development and Wel-Being. The American Psychologist, 55,ss. 68-78.
Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2015), ‘Self-determination theory’, International Ency- clopedia of
the Social & Behavioral Sciences (2nd ed.) 21, 486–491.
Statistiska Central Byrån, (2021) Allt fler arbetar hemifrån. Hämtad 2021-11-12 från
https://www.scb.se/pressmeddelande/allt-fler-arbetar-hemifran/
Stefan Sveningsson, Mats Alvesson (2010). Ledarskap. (Första upplagan ed., Begreppbart)
Lund: Liber
Svenska Akademins Ordlista. (2015). Hämtad 2021-11-13 från
https://svenska.se/saol/?id=1959970&pz=7
Van der Lippe, T. and Lippényi, Z. (2020), Co-workers working from home and individual
and team performance. New Technology, Work and Employment, 35(1), 60-79.
Watson, K. D. (2007). Remote management: traditional leadership behaviors in a
contemporary work environment.
Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning. (1. uppl.) Stockholm: Vetenskapsrådet.
Yin, R.K., 2013. Validity and generalization in future case study evaluations. Evaluation
(London, England. 1995), 19(3), pp.321–332.
38
8. Bilaga 1 Intervjuguide
Introducerande frågor
1. Du får självklart välja att inte svara på frågor som du inte vill svara på. Vi planerar att
spela in intervjun, är det okej?
2. A) Vad har du för roll på företaget?
B) Hur skulle du vilja beskriva ditt arbete? (Hur ser en typisk arbetsdag ut för dig?)
C) Hybridarbetar du?
Motivationsfrågor
3. A) Skiljer sig dina arbetsuppgifter om du är på kontoret eller om du är hemma?
B) I vilken utsträckning dyker det upp nya uppgifter/samarbeten om du är på plats?
4. A) Ser du produkten av ditt arbete? (Alltså får du en stark känsla av vad ditt arbete
leder till?)
B) Ser du det på samma sätt hemma och på kontoret?
5. A) Känns dina arbetsuppgifter betydelsefulla? (Alltså känns de meningsfulla?) I så
fall på vilket sätt?
B) Hur skiljer sig känslan mellan hemma och på kontoret?
6. A) Känner du dig självständig/självstyrande?
B) Hur skiljer det sig hemma och på kontoret?
7. A) Ser du någon skillnad i feedbacken du får om du är på plats eller på distans?
B) Skiljer det sig mellan kollegor och chef?
8. Hur ser du till att ge och få feedback i en distanskontext?
9. Har förändras relationen mellan arbetet, familj och fritid av att arbeta på distans?
10. Hur ofta skulle du vilja jobba på kontoret respektive hemma om du kunde välja helt
fritt?
11. A) Har du några arbetsuppgifter som blir mer effektiva för dig på distans?
Varför/varför inte?
B) Några som blir mindre?  Varför/varför inte?
12. Skiljer sig motivationen du har på distans respektive påplats?
Summerande frågor
13. Av de olika faktorerna som vi har diskuterat under intervjun, är det någon av dem som
du uppfattar påverkas extra mycket av hybridarbete?
14. Har du några fler tankar?
39
9. Bilaga 2 Tematisering
Exempel på tematisering
När respondent talar om hur arbetet genomförs på platsen kontra distans, och hur kontoret
medför en ökning i arbetsuppgiftsvariation, så tolkar vi in det under färdighetsvariation:
“Det blir ett annat fokus, det blir ju mycket mer social såklart och det är mer
störningsmoment. Störning kan jag ju tycka är lite negativt laddat, Men det är ju mer man
blir mer avbruten och man har med andra typer av samtal kollegor emellan som egentligen
är mycket positivt så sätt…har man tydligt vad man har för arbetsuppgifter, Vad man ska
leverera så kan man vara effektivare hemma skulle jag säga… För att det inte blir något
kaffesnack man överhör inte saker och kommer in... Alltså man fokuserar på en sak.”
“Klart man får hjälpa andra uppdrag bättre eller mer än sitt huvuduppdrag…Det händer väl
att man får bättre kontakt med någon annan som man kanske inte alltså hade fått på
distans…och att då får man uppgifter av varandra ..men också att det kan bli bättre
samarbete.”
Följande citat härleder vi till individuell utveckling:
“Vi pratar inte bara effektivisering, men vi kan ju liksom utveckla våra samarbeten med
kunderna…liksom var våran vardag, utbyten och så vidare. Det tycker jag var extremt svårt
att göra så att sin arbetssituation kanske blir roligare och bättre. De de projekten går väldigt
mycket bort…Väldigt mycket fokus på måsten, det som ska göras, men att motivera sig för att
förbättra sig själv tycker jag går ner…”
Vidare uttrycker en respondent följande kring möjligheten att välja vilket vi kopplar till
autonomi:
“…Framförallt tilltalas jag av möjligheten att välja min tid, och att inte känna sig tvingad till
var någonstans man utför en arbetsuppgift är ju väldigt inspirerande…en stor anledning till
varför jag tycker detta jobbet.”
Exempel på vad vi tolkar in under feedback:
“Feedbacken blir mycket mer resultatfokuserad…väldigt svårt att feedbacka på mjuka saker
för de är saker man bara ser hur medarbetare hanteras eller hur situationer sköts. Detta syns
på plats men missas vid distans… Tydligare fokus på KPI och mätbarhet… Vi mäter massor
och det är det vi pratar om, fokus på det som syns.”
40