FÖRVALTNINGSHÖGSKOLAN Idéer om helhet i offentlig sektor En studie av Göteborgs stads stadsutvecklingsförvaltningar Arvid Hansson Program: Masterprogrammet i offentlig förvaltning, 120 hp Kurs (kurskod): Masteruppsats i offentlig förvaltning, 30 hp (FH2508) Nivå: Avancerad nivå Termin/år: VT24 Handledare: Johanna Andersson Examinator: Patrik Zapata Sammanfattning Program: Masterprogrammet i offentlig förvaltning, 120 hp Kurs (kurskod): Masteruppsats i offentlig förvaltning, 30 hp (FH2508) Nivå: Avancerad nivå Idéer om helhet i offentlig sektor – En studie av Göteborgs stads Titel (svensk): stadsutvecklingsförvaltningar Ideas about wholeness in the public sector – A study of Gothenburg’s Titel (engelsk): urban development administries Termin/år: VT24 Handledare: Johanna Andersson Examinator: Patrik Zapata Helhet, helhetsstyrnning, översättning, layering, vertikal lagring, Nyckelord: horisontell lagring Syfte: Syftet med uppsatsen är att utifrån ett institutionellt perspektiv få en utökad förståelse kring idéerna om helhet i offentlig förvaltning. Teori: Studiens teoretiska ramverk utgår från översättningsteori och teorin om lagring (layering). Metod: Studien utgår från en kvalitativ metod där frågeställningen: ”Hur har idéerna kring helhet förändrats över tid?” besvaras genom en dokumentstudie och den andra frågeställningen: ”Hur beskrivs synen på idéerna om helhet?” besvaras genom intervjuer av nio medarbetare i Göteborgs stad. Resultat: Studiens resultat visar på att det uttrycks olika idéer som kan påverka resultatet och förutsättningarna för översättning av idéerna. Studien mer aspekter än enbart definitionen av helhet, utan även andra aspekter som komplexitet, gränsdragning, styrning och definition där varje aspekt är med och påverkar synen på idéerna om helhet. Över tid så visade det sig att grundidéerna om helhet var lika, men en skillnad som visade sig över tid var idéerna kring styrning och organisering för att sprida idéerna om helhet. Med bakgrund i teorin om lagring och det empiriska materialet som bakgrund så presenteras en modell för vertikal och horisontell lagring. Förord Jag skulle främst vilja tacka min handledare Johanna Andersson som har varit ett jättebra stöd där hon har bidragit med vägledning och goda råd under arbetets gång. Med Johannas inställning till mitt uppsatsarbete har det givit mig en känsla av lugn där jag känt att arbetet alltid har gått framåt, därför kommer jag att positivt se tillbaka på den här tiden när jag skrev min masteruppsats. Jag skulle även vilja tacka de respondenter som bidrog till studien, utan ert deltagande och engagemang hade studien inte varit möjlig att genomföra. Innehållsförteckning 1. Inledning 3 1.1 Problemformulering 3 1.2 Bakgrund 4 1.2.1 Stadsutvecklingsområdet i Göteborgs stad 4 1.3 Syfte och frågeställningar 6 2. Teori och tidigare forskning 7 2.1 Teoretiskt ramverk 7 2.1.1 Översättningsteori 7 2.1.2 Lagring 9 2.2 Tidigare forskning 12 2.2.1 Magiska koncept 12 2.2.2 Visionsarbete i organisationer 13 2.2.3 Samverkan 14 2.2.4 Whole-of-government och joined-up-governance 15 2.2.5 Stuprör i organisationer 16 3. Metod 18 3.1 Intervjuer 18 3.2 Dokumentstudier 19 3.3 Operationalisering 20 3.3.1 Definition 20 3.3.2 Komplexitet 20 3.3.3 Gränsdragning 20 3.3.4 Styrning 21 3.3.5 Förändring 21 3.4 Urval 21 3.5 Genomförande 23 3.6 Etiska överväganden 24 3.7 Diskussion metod 24 4. Analys 26 4.1 Analys av frågeställningen: Hur har idéerna om helhet beskrivits över tid? 26 4.1.1 Idéer om helhet i Vision Älvstaden 26 4.1.2 Efterfrågan på styrning 27 4.1.3 Beskrivning av helhet i förvaltningarnas verksamhetsplaner 29 4.1.4 Summering av analys 30 4.2 Analys av frågeställningen: Hur beskrivs synen på idéerna om helhet? 31 4.2.1 Vad innebär helhet i praktiken och hur ska det mätas? 31 4.2.2 Hög komplexitetsgrad och förmågan att kunna fatta beslut 32 4.2.3 Var går gränserna för att det ska räknas som helhet? 34 4.2.4 Mandat för styrning och ansvarstagande 37 4.2.5 Från stuprör till helhet, eller? 39 4.2.6 Summering av analys 42 4.3 Teoretisk analys 43 4.3.1 Från Vision Älvstaden till ny organisation för stadsutveckling 2023 44 4.3.2 Förutsättningar för översättning och förändring 45 4.3.3 Mer än enbart definition 46 1 4.3.4 Vertikal och horisontell lagring 48 5. Avslutande diskussion och slutsats 50 5.1 Resultat i relation till tidigare forskning 50 5.2 Slutsats 52 5.2.1 Framtida forskning 54 Referenslista 55 Bilagor 59 Bilaga 1 - Intervjuguide 59 Bilaga 2 - Material dokumentstudie 62 2 1. Inledning Ingen kedja är starkare än sin svagaste länk. I en opinionsartikel i Dagens Samhälle beskrivs det att avsaknaden av helhetssyn sänker välfärden (Lundberg & Cooper, 2011). Artikeln som är skriven 2011, så beskrivs det hur Sverige under den tiden var världsledande genom att få höga betyg i olika mätningar som ger en indikation på resultatet av kvaliteten på vården. När helhetsbilden nämns så förändras beskrivningen genom bland annat långa vårdköer, begränsat patientinflytande och långa väntetider. Vidare argumenteras det att: “Med ett tydligare helhetsperspektiv på hur välfärdens tjänster organiseras, produceras och finansieras skulle många av välfärdens problem kunna lösas.” (Lundberg & Cooper, 2011). Ett annat exempel är hur energimyndigheten pekar på att en högre grad av helhetsfokus som ska leda till resultat finns i en rapport där de beskriver att mer fokus på helhetssyn i frågan kring omställning till hållbar energi är nödvändig för att klara de utmaningar som finns (Energimyndigheten, 2015). Myndigheten för digital förvaltning (DIGG) beskriver i ett styrnings- och ledningsperspektiv på digital samverkan att offentliga organisationer bör förstärka sina förmågor att se, tänka och agera utifrån ett helhetsperspektiv där det ska resultera i en större samhällsnytta. Att kunna se en verksamhet som en del av ett större sammanhang är en viktig egenskap för att kunna tillgodose helhetsperspektivet (DIGG, 2023). Exemplen visar empiriska fall från offentlig sektor där de pekar på att ett större fokus på övergripande helhet kan vara ett sätt att hantera och hitta lösningar på olika typer av komplexa utmaningar. 1.1 Problemformulering Helhet i offentlig sektor används på olika sätt och kännetecknas av att det inte finns några tydliga idéer som beskriver innebörden av helhet mer i detalj. Till skillnad från privat sektor så karaktäriseras offentlig sektor av att de per definition har fler mål och värden som behöver beaktas. Offentliga organisationer strävar efter ett ökat samarbete och samverkan mellan organisationer i större utsträckning (Waardenburg et al., 2019). Helhet som idé och koncept kan flyta runt och användas i olika sammanhang när det handlar om offentlig förvaltning. Det kan exempelvis handla om att en kommun ska förändra sitt arbetssätt i att lägga mer fokus på helhetsperspektivet i verksamheten. Om det uppkommer en situation där fler frågor bedöms vara komplexa riskerar det att uppstå ett läge där organisationer skapar en “självförstärkande komplexitet” (Svensson, 2020). Resultatet av en självförstärkande komplexitet kan leda till 3 perspektivträngsel där det skapas en konkurrenssituation mellan olika frågor och perspektiv som är på agendan och är en del av helhetsperspektivet (Svensson, 2020). Idéerna om helhet i offentlig sektor och vad det har inneburit har förändrats. Tidigare har helhet använts utifrån ett individperspektiv med fokus på individens behov utifrån ett helhetsperspektiv (Andersson, 2016). Sedan har idéerna förflyttats till andra områden, bland annat i takt med att fler politiska områden räknas in som tvärsektoriella som Svensson (2018) belyser i sin bok där mer tvärsektoriella områden har resulterat i mer samverkan över organisationsgränser. Med det arbetet så har helhetsperspektivet tillkommit som ett resultat av den utvecklingen. Därefter har det inneburit att kommuner har influerats av idéerna om helhet i den ordinarie verksamheten på olika sätt, däribland tänka mer helhet utifrån ett förvaltningsövergripande perspektiv. Det tyder på att idéerna om helhet har cirkulerat och använts i olika sammanhang över tid, vilket motiverar att studera konceptet utifrån översättningsteori och lagring som teoretiskt ramverk. Den vetenskapliga relevansen med att få en mer utökad förståelse kring idéerna om helhet som koncept är ett sätt att synliggöra och förtydliga vad idéerna om helhet kan ha för betydelse och innebörd för att utöka förståelsen av helhet som koncept. Helhet som idé och koncept har färdats över tid och befunnit sig i olika sammanhang där fallet Göteborgs stad visar på att idéerna om helhet har tillämpats på kommunal nivå. Genom att gå in på djupet kring översättning av idéer om helhet bidrar det till att utöka förståelsen kring konceptet. 1.2 Bakgrund 1.2.1 Stadsutvecklingsområdet i Göteborgs stad Kommuner har influerats av idéerna om en övergripande helhet där Göteborgs stad är ett empiriskt fall utifrån beskrivningen i problemformuleringen. Fallet som har studerats är Göteborgs stad, med fokus på förvaltningarna som arbetar med stadsutveckling. Vid årsskiftet till 2023 genomfördes en omorganisation av de stadsutvecklande förvaltningarna och ingick i projektet ny organisation för stadsutveckling 2023 (NOS). I praktiken har det inneburit att fem förvaltningar och nämnder upphörde för att ersättas med fyra nya: stadsbyggnadsförvaltningen, exploateringsförvaltningen, stadsfastighetsförvaltningen och stadsmiljöförvaltningen. Syftet med omorganisationen är att uppnå en mer sammanhållen stadsutveckling med ökad effektivitet och transparens (Göteborgs stad, 2022). 4 Förvaltningarna ska förändras i syfte att gynna helheten i större utsträckning jämfört med de tidigare förvaltningarna (Stadsledningskontoret, dnr:1507/20). Förvaltningarna har ansvar för olika skeden i stadsutvecklingsprocessen från planering till förvaltning. Arbetssättet i stadsutvecklingsprocessen ska vara skedesindelad som innebär en tydligare rollfördelning i olika skeden i processen där en viss aktör ska vara med. Möjligheten att styra kring helhetsperspektivet har upplevts som begränsad och resurskrävande på grund av att förvaltningarna har arbetat utifrån egenutvecklade processer (Stadsledningskontoret, dnr:1507/20). Konsekvensen har lett till att förvaltningarna går att jämföra med stuprörsorganisering som kännetecknas av att en organisation tar ansvar och optimerar utifrån sina egna uppdrag och frågor, men det blir svårare med gränsöverskridande samarbete (Vantaggio et.al., 2021). Med hjälp av omorganisationen är förhoppningen att den nya strukturen ska resultera i bättre förutsättningar att arbeta med helheten. Ett exempel som illustrerar en konsekvens av stuprörsorganisering är projektet Skeppsbron, där utvecklingen har stått stilla. En av anledningarna som har pekats ut är att det saknas någon aktör som har övergripande ansvar och bristen på helhetssyn (Larsson, 2019). Ambitionen att ha en högre grad av helhetssyn inom stadsutvecklingsområdet i Göteborgs stad är inte ett nytt fenomen som tillkommit efter omorganisationen. Uttrycket “Från delar till helhet” har Göteborgs stad tagit fram som syftar till att hela stadens organisation ska uppmärksamma och främja helhetsperspektivet. I en utredning som genomfördes av stadsledningskontoret så listas ett antal punkter där de dåvarande förvaltningarna inte har arbetat i synk med varandra. “Idag har varje nämnd en egen strategisk planeringsfunktion/process som sedan ska samordnas med övriga nämnders, men utan att någon part har mandat att avväga olika intressen ur ett hela-staden-perspektiv. Det innebär att det idag sker ett omfattande arbete med att kalibrera mål och ambitioner i de olika processerna. Möjligheterna att systematisk styra på helhet upplevs som begränsade och resurskrävande.” (Stadsledningskontoret, dnr 1507/20) I utredningen så beskrivs att det saknas en gemensam prioritering gällande vilka projekt som ska startas, vilket leder till konsekvenserna att det skapar en ineffektiv stadsutvecklingsprocess. Utredningen beskriver att den organisatoriska strukturen har gynnat 5 suboptimering, det vill säga som det tidigare har nämnts att varje förvaltning tar ansvar över sina egna mål uppdrag utan att sätta det i relation med helheten, och det som sedan beskrivs som en konsekvens av detta är att helhetsbilden av stadsutvecklingen har drabbats negativt (Stadsledningskontoret, dnr 1507/20). “Från delar till helhet” är ett uttryck som ska spegla hela Göteborgs stads verksamhet som baseras på stadens fyra förhållningssätt: Vi vet vårt uppdrag och vem vi är till för, vi bryr oss, vi arbetar tillsammans och vi tänker nytt (Göteborgs stad). Fokus på helheten är således inte unikt för stadsutvecklingsområdet, utan det ska spegla hela stadens verksamhet. Det tyder på att mer uppmärksamhet av helhet som koncept på den övergripande nivån i verksamheten är ett aktuellt ämne för Göteborgs stad. 1.3 Syfte och frågeställningar Med de tidigare avsnitten i inledningen som bakgrund är syftet med studien att få en utökad förståelse kring idéerna om helhet i offentlig förvaltning med ett teoretiskt ramverk bestående av översättningsteori och lagring. Utifrån syftet så har följande frågor formulerats: ● Hur har idéerna kring helhet beskrivits över tid? ● Hur beskrivs synen på idéerna om helhet? Genom en operationalisering av den andra frågeställningen så har ett antal teman formulerats: ● Definition ● Komplexitet ● Gränsdragning ● Styrning ● Förändring 6 2. Teori och tidigare forskning 2.1 Teoretiskt ramverk Uppsatsen kommer att utgå från ett institutionellt perspektiv med översättningsteori och teorin om lagring (layering). I detta avsnitt kommer teorierna att presenteras mer ingående. 2.1.1 Översättningsteori För att det ska kunna ske en översättning måste det finnas något underliggande bakom, exempelvis spridning av en idé eller information. En idé sprids både mellan individer och organisationer som i den processen där informationen tas emot av mottagaren så kommer det att ske en översättningsprocess där mottagaren utifrån sina egna värderingar och erfarenheter tolkar informationen (Czarniawska & Joerges, 1996). När mottagaren sedan ska sprida informationen vidare kan den ha förändrats genom att lägga till ytterligare information och sortera ut något annat. Genom att informationen sprids vidare så kan den förändras över tid som beror på hur informationen har översatts av mottagarna (Latour, 1984). Denna förenklade beskrivning av en översättningsprocess sker konstant hos individer som tar in information. Översättningsmodellen som Czarniawska och Joerges (1996) tagit fram innehåller fem faser: lösryckning, mottagning, paketering, handling och institutionalisering. Lösryckning och mottagning innebär att hämta inspiration från något som redan existerar för att sedan “paketeras”, där idén omsätts i form av ett fysiskt ting, modell eller liknande. Handling och institutionalisering innebär att idén ska omsättas till praktisk handling, först lokalt vid handlingsprocessen som sedan sprids vidare och institutionaliseras för att bli en för-givet-tagen institution (Czarniawska & Joerges, 1996. Lindberg & Erlingsdottir, 2005). Översättningsmodellen är en förenklad bild av översättning i teorin men den återger en konkret och övergripande bild kring översättningsprocessen i sin helhet. Idéspridning kan vara en omfattande process som innebär att det kan ta så mycket som 100 år för en idé att “skapas” till att den blir institutionaliserad. Teknologins utveckling har varit en bidragande faktor till att förutsättningarna för idéspridning har förändrats genom att information kan spridas snabbare (Czarniawska & Joerges, 1996). En översättningsprocess kan både vara en process mellan individer och över hela världen. Processen i sig är inte så förenklad som att en idé leder till handling, utan när idéer sprids så förändras de när de färdas genom tid och rum (Czarniawska & Joerges, 1996). Organisationer fungerar på samma sätt när det handlar om att anta nya modeller, så är det inte framtaget ur ingenting, utan det är ett 7 resultat av idéer och modeller som färdats mellan organisationer. Trender som antas av organisationer beskrivs som något framgångsrikt, till exempel under 90-talet när det var fokus på new public management där offentliga organisationer tog inspiration från den privata sektorn. När något ses som framgångsrikt kan det leda till att allt fler organisationer imiterar idéer och modeller, vilket resulterar i att strukturen i organisationerna efterliknar varandra (Sahlin-Andersson, 1996). Orsaken till att organisationer efterliknar varandra baseras på att legitimitet är grundläggande för organisationers överlevnad (Dimaggio & Powell, 1983). Därför anpassar sig organisationer sig till de rationaliserade institutionella myterna och genom detta så sker det en homogeniseringsprocess av organisationerna som verkar inom samma institutionella fält. Homogenisering kan även bero på organisationens hantering av institutionellt tryck som är ett sätt för organisationers omgivning att utsätta organisationerna för en form av tryck för att de ska anpassa sig efter de nya förutsättningarna i den institutionella miljön (Oliver, 1991). Även om institutionellt tryck kan vara en bidragande orsak till en homogenisering så innebär det inte att organisationer använder samma metoder när de ska ge svar på trycket, utan respektive organisation översätter det där det finns olika metoder att hantera det på. Oliver (1991) presenterade fem olika typer av beteenden som organisationer vid strategiska svar på institutionellt tryck: samtycke, kompromiss, undvika, trotsa och manipulera. Olika hantering får som sagt olika konsekvenser, exempelvis en förlust rent ekonomiskt på kort sikt kan innebära en vinst på längre sikt om det innebär att erhålla legitimitet för en organisation (Meyer & Rowan, 1977). Det institutionella perspektivet och i synnerhet översättningsteori trycker på att idéer inte leder till avsedd effekt, resultat eller konsekvenser. Tidigare forskning inom organisationsförändring visar att förändringsarbete oftast inte blir som det var tänkt från början. På grund av det förespråkas det att undvika alltför detaljerad planering för att förändring kan vara oförutsägbart som inte går att planera på förhand (Czarniawska & Joerges, 1996). Røvik (2016) har vidareutvecklat teorin genom att inte enbart begränsa sig till att översättning fokuserar på processen kring spridning av idéer till mottagare. Genom att utveckla teorin går det att se på översättning i form av processer gällande kunskapsöverföring, exempelvis om en organisation har utvecklat ett framgångsrikt arbetssätt som en annan organisation vill införa. Røvik (2016) beskriver att denna vidareutveckling av teorin kan synliggöra hur organisationer kan genomföra översättning för att få avsedd effekt 8 (Røvik, 2016, 291). “Översättningskompetens” är ett begrepp som innefattar förmågan att kunna översätta olika element mellan organisatoriska sammanhang. Denna typ av kompetens kan skapa förutsättningar att uppnå uppsatta mål och avsikt med översättningen (Røvik, 2016, 299). Sammantaget så argumenterar Røvik (2016) för att överföring av kunskap och idéer mellan organisationer i översättningsprocessen baseras på regler samt att utfallet av en översättning påverkas av hur översättarna utför processen när kunskap/information/idéer överförs mellan organisationer. De fyra regler som presenterats är kopiering, tillägg, utelämnande och ändring. Kopiering innebär att mottagaren avser att replikera ett arbetssätt, metod eller resultat som upplevs som något framgångsrikt där avsikten är att uppnå samma framgångsrika resultat, fast i ett nytt organisatoriskt sammanhang. Tillägg innebär att mottagaren adderar element till den ursprungliga versionen i processen när den översätts till mottagaren. Utelämnande innebär att undangömma eller tona ner vissa aspekter av ursprungsversionen till mottagarversionen för att de ska passa in i det institutionella sammanhanget. Slutligen den fjärde regeln, ändring beskriver hur olika versioner från organisationer kan kombineras med varandra som sedan resulterar i en unik version när den sedan hamnar hos den mottagande organisationen, likt hur teorin om lagring fungerar (Røvik, 2016, Van der Heijden, 2011). Teorins funktion i studien har varit ett verktyg för att analysera synen på idéerna om helhet. Användning av översättningsteori i studien har inte kopierat Czarniawska och Joerges (1996) översättningsmodell rakt av, utan i kombination med Røviks (2016) beskrivning om “översättningskompetens” och kunskapsöverföringsprocesser för att belysa förutsättningar för översättning. Vanligtvis i översättningsstudier så studeras en översättningsprocess men det är inte riktigt fallet i denna studie, utan fokus ligger på hur respondenterna och innehållet i dokumenten har översatt idéerna om helhet. 2.1.2 Lagring Mahoney och Thelen (2010) har identifierat fyra mekanismer för institutionell förändring: förskjutning, lagring, drift och omvandling. I det teoretiska ramverket så har lagring valts ut, svensk översättning på layering. Lagring är den mest utvecklade mekanismen av de fyra där det beskrivs att omfattande institutionell förändring är ett resultat av olika lager av nya policys, regler eller metoder som adderas till en redan existerande institution (Van der Heijden, 2011). Genom att organisationer konstant blir exponerade av nya idéer och modeller som sedan översätts innebär det att vissa idéer förkastas samtidigt som andra idéer antas och 9 verkställs i den ordinarie verksamheten. Lagring fokuserar på vad som sker i nästa steg när nya idéer och modeller antas som sedan ska adderas tillsammans med de redan existerande institutionerna, där tanken är att den nya modellen används som ett komplement till de redan etablerade modellerna (Brorström, 2021). Ett exempel på lagring i offentlig verksamhet är hur olika styrningsmodeller samexisterar, exempelvis att ett resultat av new public management var att det blev mer fokus på resultat- och målstyrning. Samtidigt genom tillitsdelegationen (SOU 2019:43), så har det inneburit att mer fokus på att offentlig verksamhet ska ledas och styras utifrån tillitsbaserad styrning. Teorin ger insikt i att olika institutioner kan samexistera med varandra och komplettera varandra i stället för att de ersätts rakt av. Vidare kan lagring ge positiva effekter om det visar sig att olika element kompletterar varandra på ett sätt att det leder till ett resultat som upplevs som positivt. Även om lagring i teorin är en metod att analysera förändring i organisationer så visar tidigare forskning att lagring inte behöver innebära att det sker en förändring, utan däremot kan de existerande institutionerna i en organisation stärkas (Baudot, 2018). Capano (2019) har utvecklat teorin om lagring genom att dela upp det i tre kategorier: konsekvent, spänd och kontraproduktiv lagring. Konsekvent lagring innebär att förändringen fått avsedd effekt och stämmer överens med beslutsfattarnas förväntningar, spänd lagring betyder att beslutsfattarna strävar efter förändring men resultatet är motsägande, vilket i sin tur kan skapa konflikt. Den tredje kategorin, kontraproduktiv lagring innebär att institutionell lagring skapar hinder för avsedd effekt eller resultat (Capano, 2019). Bakomliggande orsaker till lagring leder in oss på mode inom management. Styrningsmodeller går att jämföra med modeindustrin där trender kommer och går där samma princip gäller även styrningsmodeller i offentliga organisationer (Abrahamson, 1996). Varför något kan ses trendigt och det kan bero på att det finns en kollektiv övertygelse att vissa ledningsmodeller eller tekniker ligger i framkant för att ses som något som kan leda till utveckling inom området (Abrahamson, 1996). Vad det beror på är att organisationer översätter något som upplevs vara trendigt och det går att förklara i att samhället drar sig till saker som är nytt, vilket gör det fördelaktigt för trender och mode att blomstra (Brorström & Norbäck, 2024). Lagring och mode går att kombinera eftersom lagring kan vara ett resultat av att organisationer har identifierat element i sin omvärld som de tar till sig och översätter till sin verksamhet. Brorström och Norbäck (2024) genomförde en studie i Göteborgs stad där de kombinerar det institutionella perspektivet på mode inom organisationsledning samt konceptet lagring. Det visade sig i 10 studien att mode kan skapa utmaningar när nya element införs, så hämmas det av tidigare existerande institutioner som finns i organisationen (Brorström & Norbäck, 2024). I praktiken så innebär lagring att när nya institutionella element adderas till existerande så innebär det inte att de endast “lägger sig på varandra”, utan det kan innebära att när det lagras nya element kan det resultera i oförutsägbara förändringar (Van de Bovenkaamp et al., 2017). I Van de Bovenkaamps et.al. (2017) studie läggs inte fokus på lagringsprocessen, utan utgångspunkten är att studera aktörer som arbetar i institutionella miljöer som är formade av lagring. Genom lagring så förändras verksamheten för de som är verksamma i den institutionella miljön som resulterade i att det kan stärka ens position men samtidigt öppna upp för nya utmaningar. Genom att använda sig av lagring som koncept kan det skapa möjligheter att få ytterligare förståelse kring institutionell förändring och vilka konsekvenser som medföljer. Vidare argumenterar Van de Boovenkaamp et al. (2017) att lagring kan vara en bidragande orsak till att få en mer utvecklad förståelse av komplexa institutionella sammanhang och hur aktörerna som är verksamma i den institutionella miljön påverkas av detta. Konceptet lagring med aktörers upplevda erfarenheter och deras institutionella arbete kan ge en vidare förståelse genom att få en inblick i strukturen som utvecklats av lagring och vad det får för konsekvenser (Van de Boovenkamp et al., 2017). Valet att ha med lagring som en del av det teoretiska ramverket motiveras genom att synliggöra hur resultatet av helheten kan påverkas genom olika lager av idéer om helhet. Brorström och Norbäck (2024) har genomfört sin studie med att använda lagring för att se hur det påverkar styrningen. Tillsammans med översättningsteori så kombineras dessa två teorier för att se hur både översättning och lagring kan synliggöra idéerna om helhet utifrån respondenternas beskrivningar, men även hur idéerna kring helhet har beskrivits över tid med hjälp av dokumentstudien. 11 2.2 Tidigare forskning Tidigare forskning som går in på specifikt på idéerna om helhet och helhetsstyrning i offentliga organisationer finns det inte i så stor utsträckning. Det betyder inte att det är ett nytt fenomen utan liknande studier har genomförts tidigare med skillnaden att andra ord, begrepp och formuleringar har använts för att belysa ett liknande fenomen. Svensson (2018; 2020) har skrivit en del om helhet och helhetsstyrning i offentlig sektor. Komplex helhetsstyrning kan innebära att de frågor som bedöms som komplexa går att lösa genom samarbete och samverkan tvärsektoriellt. Olika perspektiv som konkurrerar med varandra om att vara på den aktuella resulterar i att det uppstår en “perspektivträngsel” (Svensson, 2020, 683). Med ett större fokus kring helhet i offentlig verksamhet så har det inneburit att allt fler frågor bedöms som komplexa och ska hanteras på en strategisk nivå som skapar konkurrens, men samtidigt som det finns en trängsel mellan perspektiven. För att frågor ska uppmärksammas på strategisk nivå och inom ramen för helhetsstyrning så krävs det att frågan eller området bedöms vara komplext. Det behöver inte betyda att en fråga eller perspektiv är komplex i sig, utan det skapar en “självförstärkande komplexitet”, som innebär att det uppstår en form av inflation antalet frågor som bedöms vara komplexa (Svensson, 2020, 688). 2.2.1 Magiska koncept Ett organisatoriskt koncept som Bentzen et.al. (2024) belyser i sin artikel är magiska koncept. Karaktärsdragen för magiska koncept innebär att de är ord och begrepp som används flitigt, de kan ha olika betydelser beroende på i vilket sammanhang det befinner sig i för att de är abstrakta och har en bred betydelse. I förändringsprocesser så har Bentzen et.al. (2024) identifierat att magiska koncept används för att bekräfta eller förneka det befintliga, men även att använda magiska koncept för att vara innovativa, drivande eller att förhandla kring nya metoder och praxis. Artikeln belyser att magiska koncept kan vara ett sätt att både legitimera och kritisera nya och befintliga metoder. Ett sätt för att ett koncept ska behålla sin magiska status förutsätter att begreppet håller sig kvar inom ramen att vara abstrakt och möjligt att tillämpa i olika sammanhang (Bentzen et.al., 2024). Svensson (2018) i boken “Att skapa helhet i offentlig sektor”, utgår från att fler frågor beskrivs som komplexa och tvärsektoriella, så att helhet har blivit mer aktuellt som en konsekvens av bland annat en “självförstärkande komplexitet” hos offentliga organisationer (Svensson, 2020). I kombination med att det finns en utökad efterfrågan om tvärsektoriell 12 kompetens som innebär att ha kunskap i att tänka mer i termer kring helhet samt se saker ur olika perspektiv. Det syns inte enbart på arbetsmarknaden att den typen av kompetens efterfrågas, utan även inom akademin så uppmärksammas helhetsperspektivet i olika utbildningar (Svensson, 2018). Det tyder på att termer kring helhet, tvärsektoriellt och samverkan är en del av modet i att styra och leda offentliga organisationer. Vidare till Brorström och Norbäck (2024) som har genomfört en studie där de kombinerar teorierna managementmode och lagring där de under mellan 2011-2021 har studerat Göteborgs stads organisation inom stadsutvecklingsområdet genom intervjuer och observationer (Brorström & Norbäck, 2024, 245). Forskningsfrågorna i studien fokuserade på att få mer förståelse hur lagring kan utspela sig över en längre tid i en organisation samt vad för påverkan managementmode har i processen att addera nya element i organisationen (Brorström & Norbäck, 2024, 246). Resultatet av studien visade att organisationen gick igenom fem olika faser mellan åren 2011-2021 där det var olika fokusområden, exempelvis mellan 2011-2013 var det fokus på hållbarhet och 2016-2018 var det samarbete och samverkan som var på agendan. Faserna under tioårsperioden är indikationer på förändringar i organisationen som tvingats på grund av olika typer av “moden” under olika tidsperioder mellan 2011-2021. I takt med att fler element adderades till organisationen så stärktes redan existerande institutioner, bland annat i slutet av tioårsperioden så visade det sig att organisationen valde att återgå till befintliga ledningsmodeller, som exempelvis finansiell kontroll och attityden i organisationen förändrades till att återgå till det som organisationen redan vet och kan (Brorström & Norbäck, 2024, 258). Artikeln ger konkreta exempel kring hur organisationer tar till pågående trender samt hur addering av nya element i organisationen genom lagring kan stärka redan etablerade institutioner i en organisation (Baudot, 2018). 2.2.2 Visionsarbete i organisationer Att arbeta med visioner är något organisationer med komplexa uppdrag arbetar med i stor utsträckning (Alexius, 2021). Genom att organisationer arbetar med visioner så innebär det att det kan resultera i mer gränsöverskridande samverkan för att kunna uppnå målet med visionen (Brorström, 2021). Att aktivt förmedla en organisations ambitioner och visioner kan vara ett sätt att motivera medarbetarna men samtidigt så visar det sig att svaren på om det stämmer är delade. När det gäller långsiktigt arbete är det tydligare att se kopplingen till visioner och känna att arbetet är meningsfullt men kortsiktigt vardagligt arbete blir det svårare att hitta en tydlig koppling till visioner. På grund av det blir det mer utmanande att 13 hitta tydliga kopplingar mellan vision och vardagligt arbete (Carton, 2018). När arbete genomförs mellan organisationsgränser som Brorström och Diedrich (2020) studerar där en förutsättning för samverkan är att aktörerna som är delaktiga är medvetna om att det finns något positivt att få ut av att samverka. Om det visar sig att det inte är fallet så kan det uppstå konflikter och samverkan upplevs som kontraproduktiv och onödig (Brorström & Diedrich, 2020). Något som understryks i Brorströms (2021) rapport att i Vision Älvstaden och lärdomar att ta med sig från visionen är tydlighet och konkretisering, att fokusera på vad samverkan ska tillföra genom att ha en tydlig målformulering och syfte med samverkan är för att det ska ses som en värdefull aktivitet. Att konkretisera en vision kan vara en utmanande process, på grund av att visioner oftast är brett formulerade där det hänger på deltagarna att tolka och konkretisera visionen för att göra den mer tillgänglig att ta till sig (Brorström, 2021, 34-35). 2.2.3 Samverkan Relationen mellan helhet och specialisering där fokus på specialisering i högre utsträckning kan leda till att det görs på bekostnad av helhetsperspektivet och olika delar blir viktigare än helheten (Svensson, 2020). Ett sätt att uppmärksamma helhetsperspektivet kan vara genom att offentliga organisationer lägger fokus på integrering av olika perspektiv med olika delar som bildar en helhet. Genom att arbeta enligt denna metod är tanken att helhetsperspektivet ska tas hänsyn till även vid arbete eller aktiviteter som kan kategoriseras som specialisering (Svensson, 2020, 680). En förutsättning för att samverkan mellan olika perspektiv och intressenter ska fungera är tillit och att bygga förtroende mellan intressenter. I synnerhet i ett tidigt skede vid en samverkansprocess handlar det om att utveckla förtroende och tillit (Ansell & Gash, 2008). Det innebär att de som arbetar med specialisering behöver ha tillit och förtroende för att kunna tillämpa andras perspektiv för att ha möjlighet att tillämpa ett helhetsperspektiv (Svensson, 2020; Ansell & Gash, 2008). Samverkansprocessen är cyklisk, vilket innebär att de olika skeden som en samverkansprocess befinner sig i kommer att vara återkommande över tid. En cykel bestående av kommunikation, tillit, engagemang, förståelse och resultat där dessa beståndsdelar är en förutsättning för att skapa en god samarbetsförmåga i en samverkan (Ansell & Gash, 2008, 557-558; Huxham, 2003). Fenomenet med att hantera komplexa problem och utmaningar i offentliga organisationer med någon form av fokus på helhetsperspektivet finns det flertalet studier kring som behandlar detta. Till skillnad från det svenska språket som pratar om det i termer av helhet 14 och helhetsstyrning, i engelskspråkig litteratur finns det olika sätt att uttrycka det som belyser liknande fenomen. Genom att det finns olika benämningar kring fenomenet så finns det olika modeller i syfte att lösa komplexa problem i offentlig förvaltning där bland annat Cejudo och Michel (2017) har studerat befintlig litteratur inom forskningsområdet och beskrivit perspektivet policysamordning. Det är en process som innefattar olika organisationer som tillsammans definierar vad respektive organisations uppgift är, utifrån den beskrivningen så fördelas ansvaret och de uträttar information mellan aktörerna. Det ska i sin tur leda till en högre grad av effektivitet att lösa komplexa utmaningar och problem (Cejudo & Michel, 2017, 750). Policysamordning utgår från delning av information kan genomföras på tre nivåer: informationsdelning med syfte att uppnå sina egna mål mer effektivt, informationsdelning som sker formellt men organisationerna tar själva beslut om sin egna resurser och ansvarar för sitt eget arbete i syfte att bidra till det gemensamma målet och den tredje nivån innebär att informationsdelningen är formell men skillnaden från den andra nivån är att det tas gemensamma beslut om resurser och motsvarande för att bidra till att uppnå det gemensamma målet (Cejudo & Michel, 2017, 750). 2.2.4 Whole-of-government och joined-up-governance Ett annat forskningsområde som går att likna vid helhet och helhetsstyrning är “whole-of-government” (WG) som är en reaktion på negativa effekter som ett resultat av new public management, genom bland annat “enfrågeorganisationer”. Konceptet med WG grundar sig i att vara en motpol till vertikala stuprör och tunnelseende (Christensen & Lægreid, 2008). WG-perspektivet syftar till att samla olika resurser för att kunna motverka splittringar genom att arbeta över organisationsgränser och arbeta mot gemensamma mål (Christensen & Lægreid, 2008). Helhetsperspektivet ska förankras på ledningsnivå för att ha möjligheter att skapa förutsättningar för styrning för att det ska kunna översättas på de andra nivåerna i organisationen. Christensen och Lægreid (2008) beskriver att WG inte har några förutbestämda modeller, idéer eller verktyg att förhålla sig till. Genom att ta det ytterligare ett steg genom att analysera och reflektera kring idéerna om helhet genom intervjuer och dokumentstudier så bidrar det till att få en mer djupgående förståelse. Utmaningar med att implementera ett helhetsperspektiv i en offentlig organisation som redan har en etablerad “stuprörsmentalitet”, det vill säga att det finns tydligt vertikala och horisontella avgränsningar är att specialisering och sektorisering är ofrånkomligt i moderna organisationer. 15 Konsekvenser av det kan försvåra processen att införa mer element som ska gynna helhetsperspektivet i en organisation (Christensen & Lægreid, 2008). Utmaningar med helhet och helhetsstyrning i förändringsarbete när det skapas nya element kan uppstå om inte ledningen arbetar aktivt med anpassning och tar en aktiv roll i arbetet. Risken är att det kan bildas nya administrativa stuprör där konsekvenserna resulterar i att verksamheten blir ineffektiv och kontraproduktiv (Carey & Harris, 2015). Tidigare forskning som har studerat förändring i offentliga organisationer som arbetar mer i termer kring gemensamhet och helhet så är det generella antagandet att det blir mer effektivt om förändringen är förankrad och accepterad på flera nivåer. Från strategisk ledningsnivå till operativ medarbetarnivå och samtidigt ha tydliga mandat för att driva på förändring från politikens sida (Carey & Crammond, 2015, 1022). Vikten av ett starkt ledarskap på flera nivåer är en förutsättning för att hitta ett framgångsrikt sätt arbeta mer utifrån helhet. En organisation med ledare som främjar en kultur som bygger på förtroende där medarbetarna själva ska känna att det finns förutsättningar och möjligheter att kunna fatta egna beslut som ska förbättra förutsättningarna att arbeta mer gränsöverskridande. För att få helhetsstyrning att fungera beskrivs det som att det krävs en form av flexibilitet där förutsättningar och utvecklingen kan förändras över tid och genom olika sammanhang (Carey & Crammond, 2015). Carey och Harris (2015) som har samlat tidigare forskning som ingår i forskningsområdet “joined-up-governance” beskriver att det finns anspråk gällande brist på kunskap över att skapa en effektiv och framgångsrik styrning kring helhetsperspektivet i offentlig förvaltning. 2.2.5 Stuprör i organisationer Stuprör kan beskrivas som en av anledningarna till ineffektivitet, beslutstagande som bygger på suboptimering samt svag leverans av resultat (Vantaggio et.al., 2021). Definitionen av stuprör är tvetydig där det inte finns någon exakt beskrivning av begreppets innebörd. Konsekvensen av att det inte finns en tydlig konceptuell definition är att konceptet används på fel sätt, exempelvis att stuprör inte ska vara synonymt med organisatoriska gränser (Vantaggio et.al., 2021). Ett förslag som framförs är att konceptet bibehåller sin ursprungliga definition som är att enheter i en organisation isolerar och separerar sig från den ordinarie organisationen eller systemet (Vantaggio et.al., 2021). Ett annat perspektiv på stuprörsperspektivet där Scott och Gong (2021) menar på att forskning om stuprör i politiskt styrda organisationer fokuserar på misslyckande av samordning på horisontell nivå, men de 16 beskriver att det går att uppnå effektivitet även i en situation där det finns element av stuprör. Förutsättningen för att få det att fungera är att hitta samordningsmekanismer mellan stuprören som gör det möjligt att genomföra ett framgångsrikt arbete. Att ha som ambition att helt bryta ned stuprören kan bli kostsamt i form av resurser och administrativt arbete utan att vara säker på att det kommer ge resultat (Scott & Gong, 2021). Denna syn på att motverka ineffektivitet beror på att organisering i stuprör är ett mer pragmatiskt förhållningssätt, där det beskrivs att stuprören inte ska försvinna helt. Fokus ska ligga på att identifiera alternativa arbetsmetoder eller mekanismer för samordning för att kunna genomföra arbetet och få goda resultat. I avsnittet så har det presenterats tidigare forskning som belyser liknande fenomen men använder andra ord och begrepp som ska bidra med att få mer förståelse kring fallet och syftet med studien. Genom att titta på tidigare forskning som har studerat “whole-of-government”, policysamordning och “joined-up-governance” som är olika ord och begrepp men belyser ett liknande fenomen i termer kring helhet och helhetsstyrning. För att bygga vidare för att förstå valet av fallet stadsutvecklingsförvaltningarna i Göteborgs stad så finns tidigare forskning kring stuprör i offentliga organisationer med i avsnittet. Tidigare forskning som presenterats i avsnittet att de har en funktion som bakgrund till denna studie samt kartlägga vad det finns för tidigare forskning som en grund att stå på som har bidragit till att forma det teoretiska ramverket för studien. 17 3. Metod Avsnittet går igenom valet av metod, material, operationalisering samt genomförandet av studien. Slutligen följs det upp med en diskussion kring valet av metod. 3.1 Intervjuer Studien har en kvalitativ ansats med motiveringen att syftet med studien är att få en mer utökad förståelse kring idéerna om helhet. Därför är det fördelaktigt med en kvalitativ ansats som bidrar till att få en kontextuell förståelse kring idéerna om helhet (Bryman, 2018, 488). Därför bedöms det vara mer lämpligt än att använda kvantitativ metod för det ställer andra krav på att “ställa rätt frågor”, det vill säga att det blir svårt att dra några slutsatser om kvantitativ data inte mäter det som avses att mätas, med andra ord en lägre grad av validitet. För att besvara den andra frågeställningen i studien har semistrukturella intervjuer av nio medarbetare som arbetar i de fyra NOS-förvaltningarna genomförts. För att ha möjlighet att få en mer utökad förståelse och analys kring idéerna om helhet så är intervjuer en lämplig metod som bidrar med att sätta in idéerna om helhet i olika sammanhang i form av personliga beskrivningar och erfarenheter. Som intervjuare ställer det krav på att ställa rätt typ av frågor, följdfrågor och hålla sig inom ämnet så att inte intervjuerna hamnar på alternativa spår som inte är inom ramen för studien. Semistrukturella intervjuer ger även möjlighet till viss flexibilitet där det finns utrymme att anpassa frågorna efter respondenternas svar, men det ställer krav på intervjuaren att ha en aktiv roll att lyssna in vad respondenten säger och samtidigt ha förmågan att formulera relevanta följdfrågor (Bryman, 2008, 206). Kvale (1996) beskriver ett antal kriterier för att vara en framgångsrik intervjuare där det handlar om att vara väl medveten om vad intervjuns fokus ska vara på. Ett öppet förhållningssätt genom att vara uppmärksam kring de punkter i intervjun som kan vara viktiga att komma ihåg och samtidigt vara flexibel för att inte avbryta respondenten under ett pågående resonemang (Bryman, 2018, 567 se Kvale, 1996). De flesta av frågorna i intervjuguiden är öppet formulerade för att respondenterna ska kunna ta sin tid att reflektera, beskriva och associera sina tankar och reflektioner kring frågorna som ställts. Stor vikt har lagts vid att intervjuprocessen har varit flexibel i syfte att respondenterna har själva fått utrymme att uppfatta, tolka och beskriva sina tankar och erfarenheter kring de frågor som ställts (Bryman, 2018, 563). När frågorna är öppet formulerade så kan det innebära en stor variation i tolkningen av frågorna och därmed varierar svaren på frågorna, 18 vilket kan upplevas som att reliabiliteten av studien blir lägre. För att uppnå syftet med en utökad förståelse kring idéerna om helhet så ska respondenterna själva ha möjlighet att tolka och reflektera kring de frågor som ställts för att bidra med olika nyanser kring ämnet. Samtidigt går det att diskutera om validitet och reliabilitet är av lika central betydelse som i den kvantitativa forskningen utan ett alternativ kan vara att mäta kvaliteten i andra termer, som exempelvis tillförlitlighet och äkthet (Bryman, 2018, 467). 3.2 Dokumentstudier En dokumentstudie har använts där materialet har varit grunden för analysen av den frågeställningen som har utgått från ett longitudinellt perspektiv på idéerna om helhet. Motiveringen till en dokumentstudie är att det bedöms vara mer tillförlitligt när ett fall ska studeras över tid än i jämförelse med intervjuer som kan vara tids- och rumsberoende och är en aspekt som kan påverka svaren på frågorna. Bryman (2018) som refererar till Scott (1990) beskriver att det finns fyra kriterier för att säkerställa ett dokuments kvalitet för att använda som relevant för att användas till analys: autenticitet, trovärdighet, representativitet och meningsfullhet (Bryman, 2018, 657). Dokumenten som har studeras är officiella dokument där det tydligt framgår att Göteborgs stad är avsändare för att uppfylla kriteriet om autenticitet och trovärdighet. Även externa rapporter publicerade av Sara Brorström som har studerat arbetet med Vision Älvstaden under en längre tid är också en del av det empiriska materialet. Ett av kriterierna för det material som valts ut har en koppling till Göteborgs stad och i synnerhet att dokumenten berör förvaltningarna som arbetar med stadsutveckling samt att materialet behandlar ämnet helhet på något sätt. Dokumentstudier ger möjlighet att vara flexibel genom att det går att använda sig av olika typer av textdokument, exempelvis styr- och policydokument, tidningsartiklar eller utredningar (Funck & Karlsson 2021). En av styrkorna med dokumentstudier som motiverar valet av metod ytterligare är att det är en lämplig metod vid studier som avser att mäta eller analysera något över tid (Funck & Karlsson, 2021). När något ska studeras över en viss tidsperiod, då är det mer passande med dokumentstudier men när det handlar om att få en kontextuell förståelse kring ett fenomen kan intervjuer vara en mer lämplig metod att använda sig av. Att se hur helhet har tagit sig uttryck och beskrivits över tid är en av frågeställningarna där dokumentstudier är en lämplig metod att använda för att besvara frågan (Funck & Karlsson, 2021). 19 3.3 Operationalisering För att analysera den andra frågeställningen “Hur beskrivs synen på idéerna om helhet?”, så har en operationalisering genomförts som guidade intervjuerna och analysen av materialet. För att förtydliga så gäller operationaliseringen enbart intervjumaterialet. Operationaliseringen har arbetats fram med teori och tidigare forskning som grund. Under detta avsnitt kommer det att beskrivas mer utförligt vad respektive punkt innebär för att ge en beskrivning av varje punkt. 3.3.1 Definition Under punkten definition har fokus varit på respondenternas beskrivning av begreppet helhet utifrån sin professionella roll där respondenterna fått möjligheten att beskriva sina tankar och associationer när frågan om respondenternas definition av helhet är ställdes. Genom att använda sig av exempel har det bidragit till en tydligare bild av respondenternas svar på frågorna kopplat till definition. Respondenterna har fått möjlighet att kunna beskriva sina tankar kring definitionen och innebörden av en helhet där intervjufrågorna är relativt brett formulerade för att ge möjligheten till respondenterna att tänka och reflektera kring intervjufrågorna. 3.3.2 Komplexitet Komplexitet och helhet är något som kan relateras till varandra på ett eller annat sätt, som Svensson (2020) beskriver i sin artikel att något som bedöms vara en komplex fråga som hanteras tvärsektoriellt är en del av helheten. Det som punkten ska behandla är att studera hur NOS-förvaltningarna arbetar med komplexa frågor samt hur deras upplevelse är i samarbetet mellan förvaltningarna. Vidare under punkten kommer ett ytterligare fokus på deras tankar kring hur förvaltningarna hanterar komplexa frågor där fokus kommer att ligga på att respondenterna ska beskriva utifrån egna exempel. Hur komplexitet påverkar idéerna om helhet har även diskuterats i intervjuerna. 3.3.3 Gränsdragning Gränsdragning grundar sig i ett antagande för att det praktiskt taget ska vara realistiskt att arbeta med helhet så kräver det att vissa områden anses ingå i helheten och andra områden ingår inte. Att få mer förståelse kring var gränsdragningen kring vad som anses vara en del av helheten och vad som inte anses vara det. Gränsdragning handlar till stor del om att 20 respondenterna ska själva ha möjlighet att redogöra sina tankar och syn på vad helhet är/inte är, där det handlar om att konkretisera och omsätta idéerna om helhet och att sätta in det i ett sammanhang. 3.3.4 Styrning Styrning går in på respondenternas definition av helhetsstyrning. Här läggs lite extra uppmärksamhet på lagring där respondenterna får beskriva sina tankar och reflektioner kring förändringar i styrningen och hur det påverkar arbetet när nya element adderas till det som redan existerar. Inom temat ställs ytterligare frågor om det finns förutsättningar att styra på helhet samt tankar kring samsyn och förståelse kring innebörden att styra på helhet. 3.3.5 Förändring Denna punkt fokuserar på omorganisationen och vad som krävs för att få igenom förändring för att nå målen med “från delar till helhet” och en mer sammanhållen stadsutveckling. Fokus på organisationernas arbete med förändring och vad det finns för förutsättningar för att driva förändring. Intervjufrågor inom temat behandlar bland annat vad respondenterna tänker kring prioriteringar för att det ska ske en genomgående förändring i organisationerna. 3.4 Urval Urvalskriterierna för studien är medarbetare som antingen arbetar på exploateringsförvaltningen, stadsbyggnadsförvaltningen, stadsfastighetsförvaltningen och stadsmiljöförvaltningen i Göteborgs stad. Ytterligare kriterier för respondenterna är att de i någon utsträckning arbetar med ledning och styrningsfrågor samt att de i någon form arbetar med övergripande helhetsfrågor. Representativitet från de fyra förvaltningarna har bedömts vara av betydelse för att öka trovärdigheten för studien eftersom studien avser samtliga fyra förvaltningar. För att bemöta kriterierna för studien så gjordes bedömningen att ett strategiskt urval var det mest lämpliga i detta fall. Om ett slumpmässigt urval hade använts i urvalsprocessen hade risken varit att det kunde resulterat i en skev representation som i sin tur hade kunnat påverka resultatet av analysen. Sedan går det att argumentera att ett strategiskt urval kan ha lett till att potentiella respondenter har valts bort som hade kunnat varit ett värdefullt bidrag till studien, men samtidigt är det bara spekulativt och fördelarna med ett strategiskt urval väger tyngre än nackdelarna. Gällande studiens syfte var det viktigt att förtydliga att utifrån idéer om helhet som studien avser att studera är på den 21 förvaltningsövergripande nivån. En viktig del att vara tydlig med var att informera det till respondenterna på förhand för att de ska kunna anpassa sina svar på frågorna efter detta för att inte riskera att komma in på alternativa spår i intervjuerna. Nedan har en tabell sammanställts med fördelning av antalet respondenter och vilken förvaltning de representerar. Stadsbyggnadsförvaltningen 2 Exploateringsförvaltningen 3 Stadsmiljöförvaltningen 2 Stadsfastighetsförvaltningen 2 Processen att söka upp material till dokumentstudien är att ta beslut och göra en avgränsning för vad som ska va med i analysen där materialet ska vara bidragande till att kunna besvara den formulerade frågeställningen (Funck & Karlsson, 2021). Frågeställningen i studien “Hur har idéerna om helhet förändrats över tid” som ska besvaras med hjälp av dokumentstudier så har urvalsprocessen av material varit att prioritera officiella dokument från Göteborgs stad som är riktade till stadsutvecklingsområdet samt att helhet nämns med i innehållet. Annat innehåll som utredningar, rapporter, beslutsunderlag och verksamhetsplaner från dåvarande förvaltningar som har en koppling till stadsutvecklingen i Göteborgs stad har även setts som relevant att söka igenom i urvalsprocessen. Därtill har även styrande dokument och nämnders reglementen varit en del av materialet. Eftersom dokumentstudien syftar till att analysera idéerna om helhet och hur det har beskrivits över en tid så har urvalet landat i att analysera dokument över tidsperioden 2012-2024. Motiveringen till denna avgränsning beror på att en bedömning av att studera dokument längre bak i tiden hade inte påverkat resultatet av analysen något märkbart. Därför gjordes bedömningen att studera dokument från 2012 som innebar införandet av Vision Älvstaden och fram till nämndernas uppdaterade reglementen som började gälla i februari 2024. 22 3.5 Genomförande Processen att hitta relevant material till dokumentstudien utgick från Göteborgs stads E-tjänst att se gamla nämndshandlingar för att hitta tidigare verksamhetsplaner. Genom systematisk sökning mellan åren 2012-2023 så hittades förvaltningarnas verksamhetsplaner från 2020-2023. Utöver detta så ingick styrande dokument, nämndernas reglementen, Vision Älvstaden samt rapporter om Vision Älvstaden av Sara Brorström som en del av det empiriska materialet. I intervjuprocessen så kontaktades personligen de respondenterna som hade valts ut med en förfrågan om att delta på en intervju med informationsbrev samt information om personuppgiftsbehandling. Totalt genomfördes nio intervjuer, där åtta av dem genomfördes fysiskt och en intervju digitalt via Microsoft Teams. Samtliga intervjuer spelades in med godkännande från deltagarna där ljudfilerna lagrats på en hårddisk och inte i en molntjänst eller liknande för att minimera risken att materialet skulle hamna i fel händer. I analysprocessen så bearbetas intervjumaterialet genom transkribering, färgkodning där de olika färgerna representerar de olika ämnena i operationaliseringen och slutligen sammanställdes kodningen i den empiriska analysen. I analysen till den andra frågeställningen så har utgångspunkten dels varit de fem punkterna som beskrivits mer utförligt i 3.3 Operationalisering. Punkterna har varit grunden för strukturen kopplat till den andra frågeställningen i intervjuerna och analysen. Strukturen har bidragit till att systematiskt presentera och analysera intervjumaterialet genom att kunna sortera ut materialet som har underlättat arbetet i analysprocessen. I analysen av dokumenten så var inte strukturen inte lika tydlig på förhand som i analysen av intervjuerna, utan där var utgångspunkten att systematiskt gå igenom materialet och ta ut vissa delar som ansågs vara relevanta. Efter att ha fått en mer överblick av dokumentmaterialet så delades analysen in i tre delar som illustreras i avsnitt 4.1.1: Vision Älvstaden, utredningar - strategisk planeringsfunktion och ny organisation för stadsutveckling 2023. I analysen av materialet så genomfördes färgkodning för att kategorisera, sortera och strukturera materialet. Slutligen för att förtydliga ett par punkter i analysen så genomfördes en summering i form av två tabeller som ger en överskådlig bild av den empiriska analysen. 23 3.6 Etiska överväganden Studien har utgått från Vetenskapsrådets fyra forskningsetiska principer: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). För att tillgodose informationskravet har det tydligt framgått för deltagarna i studien vad deras uppgift är som respondent samt att de har rätt att avbryta sin medverkan när de vill. I de medskicket som skickades ut till deltagarna vid den första kontakten så skickades det med ett informationsbrev samt information om personuppgiftsbehandling. I den största mån det var möjligt i intervjuerna så undveks det att nämna specifika namn eller liknande som gick att identifiera till en särskild person. Anonymitet tillämpades för studien, men det gick inte att säkerställa total anonymitet för deltagarna eftersom studien avsåg att intervjua en särskild målgrupp inom förvaltningarna. I de citaten som tagits från intervjuerna så har det varit ett aktivt val att inte skriva från vilken förvaltning personen representerar eller liknande, för studiens syfte avser inte att jämföra resultatet mellan förvaltningarna. Det tillför inget ytterligare till studien genom att skriva exempelvis: “medarbetare på exploateringsförvaltningen”. Eftersom representativitet inte skrevs ut i citaten stärktes anonymiteten något genom att det kan bli svårare att koppla uttalanden till en särskild person, därför har valet landat i att citaten från intervjuerna inte skrivs ut vilken förvaltning personen representerar. Samtyckeskravet uppfylldes genom att deltagarna var informerade om att intervjuerna skulle spelas samt att de godkände detta (Vetenskapsrådet, 2002). 3.7 Diskussion metod Som det nämnts tidigare i metodavsnittet att i genomförandet av kvalitativa studier så eftersträvas en kontextuell förståelse av det fenomen som studeras, till skillnad från kvantitativa studier strävar efter generalisering av en viss population. Utifrån det så går det att argumentera för att validitet och reliabilitet inte går att omsätta på samma sätt till kvalitativa studier. Tillförlitlighet och äkthet är två alternativa termer till validitet och reliabilitet som specifikt riktar in sig på kvalitativ forskning. Tillförlitlighet är ett samlingsbegrepp som i sin tur innefattar fyra delkriterier: trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet samt en möjlighet att styrka och konfirmera (Bryman, 2018, 467). Trovärdighet går att jämföra med intern validitet och för att forskning ska anses ha trovärdighet ska forskaren som genomför studien följa de regler som finns samt att resultatet av studien ska stämmas av med de som deltagit för att bekräfta forskarens beskrivning och analys av den sociala verklighet som deltagarna i forskningen har beskrivit (Bryman, 2018, 467). Överförbarhet är i likhet med extern validitet 24 där det beskrivs att kvalitativ forskning fokuserar mer på djup än bredd. Vad resultatet av en studie kan ha för giltighet i andra sammanhang är något som bedöms av läsarna och hur rimligt det kan vara att föra över resultatet i andra sammanhang (Bryman, 2018, 468). Pålitlighet kan likställas med reliabilitet och går in på forskares transparens i forskningsprocessen, det vill säga att redogöra och vara tydlig i hur forskningsprocessens samtliga faser gått till för att studiens resultat ska anses vara pålitlig (Bryman, 2018, 468). Det fjärde kriteriet som är en möjlighet att styrka och konfirmera innebär att den forskaren som genomfört en kvalitativ studie ska vara medveten om att inom samhällsforskning så är det inte möjligt att vara helt objektiv, men att genomförandet av hela studien har skett enligt de regler och krav som finns, i likhet med kriteriet pålitlighet (Bryman, 2018, 470). Därför har det varit viktigt att vara noggrann i studien att redogöra samtliga steg i processen för att vara transparent. En utmaning är att mäta det som studien avser att mäta, det vill säga validiteten när intervjuer används som metod. Exempel på hur det går att se, uppfatta och beskriva verkligheten är de tre analysplanen som består av verklighetsplan, informationsplan och utsagoplan. Verklighetsplanen är hur verkligheten faktiskt är, informationsplan är hur aktörer uppfattar innehållet i verklighetsplanen och utsagoplanen är hur aktörerna beskriver verkligheten. I processen mellan verklighetsplan och informationsplan finns det en perceptionsmekanism samt mellan informationsplan och utsagoplan finns det en beslutsmekanism (Lundqvist, 2001). Vid genomförande av intervjuer är det utsagoplanen som beskrivs av den som blir intervjuad. Funktionen som metoderna har i relation till studien motiveras genom att de används för att de utnyttjas till sina styrkor, det vill säga att intervjuer används för att få en kontextuell förståelse kring idéerna om helhet och dokumentstudier används för att studera idéerna om helhet över tid. 25 4. Analys Analysens disposition inleds med en analys av den första frågeställningen hur idéerna om helhet har beskrivits över tid. Sedan kommer den andra frågeställningen som fokuserar på synen på idéerna om helhet. Notera att i intervjuerna så har helhetsperspektivet utgått från en förvaltningsövergripande nivå. Eftersom helhet går att använda i flertalet sammanhang och nivåer så var det nödvändigt att vara tydlig kring detta. 4.1 Analys av frågeställningen: Hur har idéerna om helhet beskrivits över tid? Verksamhetsplanerna, som är en del av det empiriska materialet, publicerades mellan 2020-2023, där det är ett gap mellan 2012-2019. Anledningen till detta beror på att det inte gick att hitta dokument likt dessa i Göteborgs stads register med handlingar från tidigare nämndsammanträden. 4.1.1 Idéer om helhet i Vision Älvstaden I vision Älvstaden som kommunfullmäktige beslutade om 2012 är en riktning hur Göteborg som stad ska utvecklas. Älvstaden har kommit att bli Nordens största stadsutvecklingsprojekt där stadskärnan kommer att bli dubbelt så stor och sträcka sig över båda sidorna av Göta älv (Göteborgs stad, u.å.). I samband med att visionen beslutades i kommunfullmäktige så sammanställdes ett dokument som beskriver visionen. För att hantera de utmaningar som staden står inför, exempelvis klimatförändringar med ökade vattennivåer, ökade socioekonomiska skillnader och andra komplexa utmaningar, beskriver de att det kräver en helhetssyn för att hantera detta (Vision Älvstaden). I visionen finns en modell för stadsutveckling som beskriver att grunden för utvecklingen av Älvstaden ska utgå från visionen som en form av styrande dokument som ska bidra med att synliggöra en helhetsbild. Visionen ska ses som ett “levande dokument” genom lärdomar och dokumentet kan utvecklas över tid. Inom ramen för modellen ska den utgå från helhetssyn, delaktighet, samarbete, lärande och ledarskap. Helhetssynen beskriver de aktiviteter som genomförs i samband med utvecklingen av Älvstaden är olika delar som tillsammans bildar en helhet (Vision Älvstaden). Innehållet i visionen kopplat till helhetssyn går det att dra paralleller till Göteborgs stads pågående förändringsarbete som berör hela stadens organisation, “från delar till helhet”. Idéerna att staden ska förändra sitt arbetssätt till att tänka mer helhet har pågått under en längre tid som innebär mer samarbete över organisationsgränserna. Vision 26 Älvstaden har genom sin beskrivning att ha ett “hela-staden-perspektiv” inneburit att tankarna och idéerna som kommit ur visionen gällande helhetssyn ska spridas och influera andra verksamheter i staden utöver projektorganisationen som tog fram visionen (Vision Älvstaden). Tankar och idéer kring arbetssätt som beskrivits i visionen visade sig att en utmaning var att sprida idéer utanför projektorganisationen till andra organisationer och verksamheter i Göteborgs stad. Bakgrunden till detta berodde på att staden hade investerat en del resurser i själva projektorganisationen som bestod av bland annat förtroendevalda från både kommunstyrelsen, kommunfullmäktige samt en styrgrupp med förvaltningsdirektörer och vd:ar från olika förvaltningar och bolag i staden. Sett till hur de ska arbeta mer utifrån ett helhetsperspektiv mer konkret så beskriver Brorström (2016) att: “Lösningen sägs ligga i att skapa en struktur som alla accepterar men som inte maximerar för någon, utan där helheten är det viktigaste och inte den enskilde aktören.”. Citatet från rapporten går att koppla till stadens arbete där de pratar om att de ska gå “från delar till helhet”. Vision Älvstadens innehåll visar att det har influerat Göteborgs stad där mer fokus har hamnat på den övergripande helheten över tid. Samtidigt så har det nästan gått 12 år sedan visionen antogs av kommunfullmäktige och det är fortsatt flera delar i visionen som är aktuellt för NOS-förvaltningarna och stadens organisation som helhet. 4.1.2 Efterfrågan på styrning Innan beslutet togs om att genomföra omorganisationen av förvaltningarna inom stadstutvecklingsområdet så genomfördes olika typer av utredningar. I en utredning som genomfördes 2019 om en strategisk planeringsfunktion för stadsutveckling under kommunstyrelsen. Utredningen visar på att det finns en efterfrågan på en strategisk planeringsfunktion med anledning av att det ger möjligheter till en mer övergripande strategisk styrning samt att komplexiteten att arbeta med stadsutveckling kräver en bättre förståelse för både helheten samt vad delarna har för betydelse i relation till helheten. Det beskrivs även att en strategisk planeringsfunktion kan ge en ökad förståelse kring helheten, men det kräver ett ledarskap som har förmåga att driva, leda och upprätthålla samverkan över organisationsgränser för att det ska fungera (Stadsledningskontoret, 2019). I utredningen så hänvisar de till ett tidigare arbete kopplat till strategisk planering där de beskriver att de har delat in stadens strategiska styrning kopplat till arbete med stadsutveckling. “Mål och riktning - Vad vill vi med staden? Prioritering och fokus - Vad ska vi välja att göra? Strategisk styrning av utpekade satsningar och projekt - Vad ska vi uppnå och hur går det?” (Stadsledningskontoret, 2019, 7). Att dela in den strategiska styrningen i tre delar går att 27 likställa med operationalisering av helhetsstyrning av stadsutvecklingen genom att definiera och konkretisera de tre delarna. Vidare i utredningen om en strategisk planeringsfunktion beskrivs det att strukturer behöver skapas för att ha förutsättningar att både kunna styra på både delarna och helheten. För att det ska fungera i praktiken så är det gynnsamt med en aktör som har ett uttalat ansvar att lösa frågor och konflikter i en samverkan över organisationsgränserna (Stadsledningskontoret, 2019, 10). I det nuvarande reglementet för stadsbyggnadsnämnden trädde det i kraft 2024-02-29. Under paragraf 17, så har stadsbyggnadsnämnden till sitt förfogande att: “Nämndens ansvar för strategisk stadsplanering, för prioriteringen av hur staden ska utvecklas över tid och för planläggning enligt plan- och bygglagen, ska utföras med understöd från berörda nämnder/styrelser och med hänsyn till bedömningar gällande exploateringsmöjligheter, exploateringsekonomi samt förvaltning av allmän platsmark och anläggningar.” Det visar på att utredningarna kopplat till strategisk planeringsfunktion har lett till att det är stadsbyggnadsnämnden som har ansvar för detta, därmed så tillkommer det också ett ansvar för nämnden att styra på helheten i planeringen av stadsutvecklingen. Det ursprungliga förslaget med en organisation under kommunstyrelsen blev det inte, utan det resulterade i att stadsbyggnadsnämnden fick ansvar över detta. Med hjälp av berörda förvaltningar som ska ge understöd och leverera underlag i syfte att stadsbyggnadsförvaltningen ska kunna fatta beslut som ska gynna helheten. Risken att styra kring både delar och helhet kan resultera i en “överdos” av styrning, men i fallet stadsutveckling i Göteborgs stad handlar det om “rätt” typ av styrning då det beskrivs i utredningen att det finns ett behov och efterfrågan av styrning som beror på att det finns en otydlighet kring roller, mandat och glapp i de organisatoriska nivåerna. På individnivå att tänka mer kring helhet så ställer det krav på medarbetarna att de utifrån sin yrkesroll, kan bedöma sin egen roll i relation till hur de bidrar till helheten (Stadsledningskontoret, 2019, 36-37). En förutsättning för att det ska fungera i praktiken är att det finns en tydlighet kring definitionen av helhet, en operationalisering av begreppet för att i sin tur medarbetarna ska kunna genomföra en bedömning utifrån sin roll i relation till helheten. Definition och betydelse av helhet behöver inte vara konstant, utan det får anpassa sig efter olika förutsättningar och skeden, lite mer att det kan ses som en pågående process som är föränderlig. Exempel på hur förvaltningarna har förändrat fokus från förvaltningarnas eget uppdrag till mer helhetssyn: “Tar ansvar för delar och helhet” eller “Vi fördelar 28 ekonomiska och personella resurser med helhetssyn på uppdraget” (Exploateringsförvaltningen, Dnr: EXF-2023-00779). I en utredning av stadsledningskontoret från 2021 som var en del av beslutsunderlaget för de nya organisationerna så är de dåvarande förvaltningarna med dess struktur och arbetssätt inte gynnar helhetsperspektivet. Genom att förvaltningarna har till stor del individuella metoder och arbetssätt med bland annat att varje nämnd har en egen strategisk planeringsfunktion eller process samtidigt som det inte finns några tydliga mandat där någon aktör kan ta beslut och styra riktningen. Som ett resultat av detta har det inneburit att arbeta och styra utifrån helheten och ett hela-staden-perspektiv har inte varit optimala (Stadsledningskontoret, Dnr: 1507/20). Det finns ytterligare flertalet exempel från utredningen som tyder på olika organisatoriska strukturer som de har skapat och utvecklat som har inneburit att möjligheterna att styra, arbeta och utvärderas på helheten när strukturen är uppbyggd på ett sätt som gynnar suboptimering. 4.1.3 Beskrivning av helhet i förvaltningarnas verksamhetsplaner I verksamhetsplanerna som analyserats mellan åren 2020-2023 så visar det sig att helhet är inget som nämns i verksamhetsplanerna nämnvärt mellan åren 2020-2022, utan det är mer fokus förvaltningarnas egna uppdrag och mål. En stor del av innehållet används knappt ordet helet i termer på den övergripande nivån, utan mer kopplat till verksamhetsspecifika mål och uppdrag bland annat. Den stora skillnaden syns i verksamhetsplanerna av de nybildade förvaltningarna efter omorganisationen. Mer fokus på helhet syns genom att begreppet används mer flitigt i planerna samt att det används i andra sammanhang som de inte tidigare gjort, det vill säga att det är mer fokus på det gemensamma jämfört med tidigare. Andra exempel på att det är mer fokus på det gemensamma är att både exploateringsnämnden och stadsmiljönämnden där de båda har ett avsnitt i planen som heter Gemensamt fokus för en sammanhållen stadsutveckling. I stadsfastighetsnämnden i nämndens mål kopplat till ledning och styrning beskriver de att styrningen i förvaltningen ska bland annat fokusera på helheten. Det innebär att förvaltningsledningen får i uppgift att förtydliga vad helheten innebär (Dnr: SFF-2023-00277). Något som utmärktes i verksamhetsplanerna från 2023 var att stadsbyggnadsnämnden inte nämnvärt hade förändrat sitt format för verksamhetsplanerna nämnvärt vid en jämförelse av verksamhetsplanerna från dåvarande byggnadsnämnden. Formalia var jämförelsevis lik från tidigare verksamhetsplaner samt att helhet som begrepp inte används i samma utsträckning som de andra nämnderna i sina planer. 29 Sammantaget har beskrivningen av idéerna om helhet över tid visat att arbetet med helheten har varit begränsad på grund av organisatoriska förutsättningar. Resultatet av den struktur som byggts har inneburit sämre möjligheter att styra och arbeta med helhet. Utifrån de dokument som har analyserats finns det inte några konkreta exempel på någon definition vad helhet innebär mer än att olika delar tillsammans bidrar till en helhet. I Vision Älvstaden och den modell som togs fram för stadsutveckling finns det likheter med den nya organisationen för stadsutveckling gällande synen på att resultaten av helheten ska gå före delarna. En ambition med Vision Älvstaden var att sprida idéerna vidare till hela Göteborgs stad och i detta fall så har det visat sig att staden har influerats av idéerna från visionen, vilket bland annat går att se genom att staden använder sig av uttrycket “från delar till helhet”. 4.1.4 Summering av analys Summering av den empiriska analysen presenteras i form av en tabell som delas in i tre olika faser: Vision Älvstaden, Utredning - Strategisk planeringsfunktion samt Ny organisation för stadsutveckling 2023. Syftet med tabellen är att förtydliga, synliggöra samt summera analysen. Vision Älvstaden Här beskrivs idéer kring helhet, där projektorganisationen fick i uppgift att sprida sin kunskap och erfarenhet vidare om deras idéer om helhet till den ordinarie verksamheten i Göteborgs stad. En del av de idéer kring helhet som beskrivs i visionen har bidragit och varit med format stadens arbete med helhet, “från delar till helhet” exempelvis. Ett förhållningssätt som utvecklades i arbetet med visionen var att resultat och mått utifrån helheten som utgångspunkt, inte enskilda delar eller aktörer. Att ha ett “hela-staden-perspektiv” beskrivs i visionen som är en idé som lever kvar. Utredning - Det räckte inte med att en projektorganisering skulle sprida idéer vidare strategisk om helhet, det fanns en efterfrågan på styrning. En aktör som har mandat planeringsfunktion och ansvarar för helheten för stadsutvecklingen som mynnade ut i utredningar och förslag på en strategisk planeringsfunktion i stadsutvecklingen. Ny organisation för Utifrån den organisationsstruktur i den tidigare organisationen beskrevs stadsutveckling 2023 som att den inte skapade goda möjligheter och förutsättningar att jobba mer med helhet och sammanhållen stadsutveckling. Efterfrågan på tydliga mandat, styrning och ansvarsfördelning bemöttes genom att stadsbyggnadsförvaltningen har fått mandatet att ansvara för den strategiska stadsplaneringen, det vill säga att de har det formella ansvaret att styra på helheten i den fysiska planeringen av staden. 30 4.2 Analys av frågeställningen: Hur beskrivs synen på idéerna om helhet? 4.2.1 Vad innebär helhet i praktiken och hur ska det mätas? Utifrån definitionen så översätter respondenterna helhet som att det handlar om att ha ett överblickande synsätt som grundar sig i att ha en medvetenhet och förståelse kring andra perspektiv. Att ha förmågan att se bortom sitt perspektiv, exempelvis att ett beslut från en nämnd kommer innebära vissa konsekvenser för andra aktörer i stadsutvecklingsprocessen. Att arbeta utifrån ett helhetsperspektiv innebär mer samarbete och samverkan mellan förvaltningsgränserna. Även om de flesta av respondenterna beskriver att de är överens om att det finns en relativt gemensam bild av vad helhet är. Där idéerna skiljer sig visar sig hur respondenterna beskriver hur de ska arbeta för att uppnå helhet. En idé beskrivs som att medarbetarna har tydliga roller, ansvar och mandat där de genom att var och en fokuserar på sitt arbete och uppdrag där de genom detta är med och bidrar till helheten. Det finns även ytterligare en beskrivning där bilden att medarbetarna ser till att bidra genom att genomföra sitt arbete där det förhållningssättet anses vara otillräckligt. “...man tänker att bara jag sköter min del så kommer jag att uppnå helhet. Det är det jag inte tycker är helhet utan för mig är helhet att klara av att tänka över sina egna gränser, för det tror jag att man behöver göra… Delarna skapar inte alltid helhet om man inte klarar av att gå över gränserna.” I citatet från en av intervjuerna tyder på vikten av att veta sin roll samt hur det går att bidra till helheten, utan tar det ytterligare ett steg vidare i resonemanget att ha förståelse och ta hänsyn till andra perspektiv. Respondenterna har beskrivit att de upplever att det finns en förståelse för vad det innebär när de diskuterar olika saker som är inom ramen för helhet. Även om de skulle vara överens kring bilden vad helhet innebär för verksamheten så har det framförts att helhet som idé inte har tagits ner en nivå för vad det innebär mer konkret, och vad det har för betydelse för förvaltningarna. En förklaring till detta kan bero på att helhet som idé inte är särskilt kontroversiell. 31 “Det är lite abstrakt. Det är svårt att säga emot det… Det är ett ord som trillar ner i varje förvaltning, sen får man göra det bäst man vill… Alla vet vad helhet är, men i handlingen sen, vad innebär det?” Helhet, i likhet med andra ord som används i liknande sammanhang, exempelvis effektivitet är i sig inte kontroversiellt och förvaltningarna är överens om att sträva efter helhet och effektivisera verksamheten. Det i sig är det ingen som ifrågasätter, utan det handlar till stor del om att konkretisera de abstrakta begreppen för att skapa bättre förutsättningar att ta fram en gemensam målbild. I sin tur ger det större möjligheter att mäta och utvärdera helheten om det finns en gemensam bild av helhet och mål kopplat till detta. Ytterligare en utmaning som flertalet respondenter har påpekat är att utveckla det ett steg från en gemensam bild till att göra helheten mätbar som går att utvärdera och följa upp. I samband med omorganisationen så framgår det att det de nya förvaltningarna ska skifta från att mätas och utvärderas utifrån sina förvaltningsspecifika uppdrag i mindre utsträckning för att i stället skifta mer fokus på att NOS-förvaltningarna ska mätas på helheten. “Det tycker jag är den största utmaningen… Det är det här med att visa på att kunna hitta mått som visar på… Man var ganska tydlig med vilka mål som gällde för förvaltningarna. Man var van vid att ha tydliga mål, men då var det också inom förvaltningen och det jag vidhåller är att målen vi har, de ska hela tiden bidra till sammanhållen stadsutveckling. Men jag ser också behovet av mål och mått.” 4.2.2 Hög komplexitetsgrad och förmågan att kunna fatta beslut Med Svenssons (2020) artikel som bakgrund så har intervjufrågorna kopplat till tema komplexitet gått in på ämnen som bland annat självförstärkande komplexitet. I samband med omorganisationen så har det inneburit en större arbetsbelastning administrativt till en början för att få de nya organisationerna på plats, men en av respondenterna beskriver det att omorganisationen har medfört andra konsekvenser kopplat till komplexitet. “Vi använder begreppet komplexitet mycket oftare nu upplever jag. Det är självförstärkande… Begreppet att det används mer och mer, inte allt är komplext, men man använder det lite som en ursäkt i stället för att säga att det här är svårt så använder man begreppet: `Ja men det här är komplext ´ för det finns många beroenden… för mig är det mer komplicerat och inte komplext.” 32 Som citatet ovan uttrycker att komplexitet kan ses som en ursäkt att ställa sig bakom för att inte ta tag i något direkt. I de nya förvaltningarna så beskrivs det som att de ställer mer krav på att ha ett lösningsorienterat förhållningssätt där frågor inte ska eskaleras till högre nivåer, utan de ska främst lösas på plats där de har uppstått. Det har beskrivits hur det har funnits en form av “revirtänk” och mentalitet inom förvaltningarna där medarbetare “kollar snett” på varandra. “Den kulturförändringen skulle jag vilja se att man inte sitter och har något revirtänk eller att man inte vågar lyfta frågor av prestige eller för att man känner att `ja, men om jag lyfter detta kanske de tittar snett på en´, så utan det som inte funkar, det måste upp på bordet och så löser vi det på något sätt mer eller mindre bra.” Det finns ytterligare exempel från intervjuerna där de beskriver att det har funnits en kultur där frågor eskaleras som innebär att när de inte kommer överens så lyfts frågorna upp och hanteras högre upp i organisationen. Den här typen av sätt att hantera frågor på är inte optimal om målet är att arbeta för en mer effektiv verksamhet, särskilt när det handlar om frågor som är av komplex karaktär där det inte finns några enkla svar på vad som är rätt och fel. Samtidigt framgår det att genom den nya organisationen ska det resultera i förändringar där det är mer fokus på helhet och sammanhållen stadsutveckling som ställer högre krav på att på att ha förmågan att komma överens och minimera risken att frågor eskaleras. Det formella uppdraget som stadsbyggnadsförvaltningen har mandat för den strategiska planeringen av staden som ger förutsättningar att fatta beslut utan att samtliga aktörer som är inblandade behöver vara överens. Specifikt när det handlar om komplexitet kan det vara nödvändigt att det finns en aktör som har ett formellt mandat och ansvar för att arbetet ska kunna gå framåt. Sedan ligger det ansvaret från nämndernas och förvaltningarnas sida att ta sitt ansvar i detta för att det ska få avsedd effekt. “När jag började i kommunen på fastighetskontoret 2015 så var diskussionen kring de här detaljplanerna för Frihamnen. Man har ju fortfarande inte kommit fram nio år senare. Det har ju inte hänt någonting på grund av motstridiga önskemål och olika syn. Där är det viktigt att någon får ta ansvaret att säga att: `Vi har att fatta beslut. Vi ska ta in era synpunkter.´, men vid något tillfälle måste vi ju säga liksom nu kan vi inte hålla på att fortsätta tjafsa utan nu får vi fatta beslut och då får det bli ett beslut som de tar.” 33 Komplexitet och hantering av komplexa frågor och utmaningar är i likhet med definition att ha tydliga ramverk att utgå från, där skillnaden är att det finns verktyg som förbättrar möjligheterna att arbeta med komplexitet, och det är just att det finns tydliga ramar kring roller och mandat att utgå från som finns beskrivet i förvaltningarnas reglementen. Delar och verktyg finns tillgängliga och nästa steg i processen är översättning och att omsätta det i praktiskt arbete. Komplexa frågor karaktäriseras av att det finns några enkla svar så har flertalet av respondenterna beskrivit vikten av att det ska finnas utrymme för medarbetare att göra fel, så länge det resulterar i att det leder till att individerna och organisationerna utvecklas och lär sig något av misstagen. Sedan finns det en gräns där det inte går att ha samma riskbenägenhet som privata företag på grund av att det är offentligt finansierat. Men i någon form är de flesta respondenterna överens om att det kommer behöva tas risker för att främja innovation. “Jag tror man behöver jobba mycket med att stärka medarbetarrollen, alltså att gäller ju att man som organisation då har en kultur som genomsyras av mod, att våga fatta beslut, men sen måste ju de vara välgrundade… om man bestämmer sig för att prioritera bort någonting så måste det ju vara väldigt tydligt varför man har gjort det.” I den fas som förvaltningarna befinner sig i så läggs det vikt på att hanteringen av komplexa frågor kopplat till stadsutvecklingsprocessen på de processer som de håller på att utveckla och implementera för tillfället där syftet är att dessa processer ska främja helhet och målet om en mer sammanhållen stadsutveckling. Eftersom förvaltningarna lägger vikt vid att de nya processerna ska vara bidragande till att främja helheten så är en del i arbetet att fundera över förutsättningar för medarbetarna som kommer arbeta med dessa processer att översätta innehållet och att det ska få avsedd effekt. Mer om att skapa förutsättningar för översättning kommer att beskrivas i avsnitt 4.3.2 Förutsättningar för översättning. 4.2.3 Var går gränserna för att det ska räknas som helhet? Ett förtydligande av syftet med temat var att utgångspunkten är ett antagande att om det praktiskt taget ska vara möjligt att arbeta med helhet så krävs det någon form av gränsdragning för vad som ska ingå eller inte ingå som en del av helheten. Något som respondenterna beskriver som att de inte tidigare har lagt särskilt fokus på gränsdragning kopplat till helhet. En möjlig förklaring till den orsaken kan vara att det inte finns tydliga 34 definitioner eller tydliga ramverk för vad helhet innebär för den tidigare och nya organisationen. Med det som bakgrund så visade det sig i intervjuerna att det var varierade svar på frågorna kopplat till gränsdragning där det var olika nyanser som framförde i respondenternas beskrivningar, tankar och reflektioner. Ett exempel på gränsdragning var att om det är någonting som berör andra förvaltningar utanför den egna organisationen så kan det anses vara en del av helheten. Det behöver inte enbart hamna om de stora övergripande frågorna, utan även frågorna av mindre omfattning som inte har en så stor ekonomisk påverkan ska kunna kategoriseras inom ramarna för helhet. “Om man tittar på till exempel resursplanering i form av vilken kompetens man har. Om den kompetensen används övergripande i en process som ska gynna helheten där alla är inblandade och beroende av varandra… ska man ha rekrytering? Då kanske man ska stämma av med de andra aktörerna inom området så att det här är en del av helheten för att vi inte suboptimerar de personella resurserna… om det har bäring på andra aktörer, då får man ju värdera liksom hur stor påverkan på helheten har det i alla fall. Så det är väl där gränsen går, tänker jag.” Utdraget från en av intervjuerna beskriver sina tankar och återger konkreta exempel att den övergripande helheten inte enbart behöver hantera övergripande komplexa frågor och utmaningar. Saker som kan dyka upp som kan anses inte vara av lika stor betydelse på lång sikt, men premissen är att det ska rymmas inom ramen för helhet på grund av att det berör andra aktörer över organisationsgränserna. Utifrån dessa tankar om gränsdragning kopplat är det ett förhållningssätt att utgå från som är konkret genom att det finns ett tydligt budskap och formulering, vilket kan skapa förutsättningar i kunskapsöverföringen i översättningsprocessen hos mottagarna, det vill säga medarbetarna. För att det är konkret så kan det betyda att det möjliggör förutsättningar att genomföra det i praktiken. Från fall till fall så blir det en bedömningsfråga när det handlar om gränsdragning. En arbetsuppgift kan bedömas som att det är inom ramen för helheten, men det behöver inte betyda att samtliga aktörer som det berör behöver vara delaktiga om output gynnar helheten. "Vi behöver också resonera klokt om när det ger oss effekt och nytta av ett samarbete och inte vara så noga med gränserna om man säger så och när det inte ger oss effekt alltså. Det är också viktigt att ifrågasätta: `Varför ska jag samarbeta med dig i den här frågan?´ för att det kanske jag inte ens behöver, det kanske bara tar en massa tid från oss så det blir ineffektivt i 35 längden… om jag gör uppgiften bättre bara hos mig och inte drar in de andra, då är det bättre att jag gör den hos mig.” I detta fall så är respondenten inne på liknande spår att det handlar om en bedömningsfråga när det är värdefullt med samarbete över förvaltningsgränser och när det inte är det. Till en början kan det upplevas som ineffektivt att göra bedömningar utifrån varje enskilt fall. Synsättet kan kategoriseras som värdeskapande med fokus på effektivitet genom att exempelvis inte samarbeta när det inte är nödvändigt, det vill säga att det inte gör någon skillnad i output. Svaren på intervjufrågorna från respondenterna tyder på att det finns en medvetenhet och förståelse hos respondenterna kring gränsdragning trots att det beskrevs som att respondenterna inte har reflekterat så mycket i dessa termer kopplat till helhet. Därför kan det vara av värde att lyfta den här typen av frågor kring gränsdragning kopplat till helhet för det skulle kunna bidra till att förtydliga definitionen av helhet. De exempel och citat från intervjuerna visar att genom reflektion kan rendera i konkreta exempel som går att utveckla vidare för förvaltningarna. Ett annat perspektiv på gränsdragning är att det finns systemgränser där det ingår lagstiftning och förvaltningarnas reglementen som förvaltningarna behöver verka inom dessa gränser. Det finns utomstående omständigheter som de inte kan påverka, exempelvis att byggaktörer ska börja använda med återbrukbart material för att tillgodose stadens miljö- och klimatplan men det finns begränsningar i lagstiftningen som inte gör detta möjligt att ställa för höga krav på detta. För att skapa bättre helhetslösningar så kan ett sätt vara att utmana dessa systemgränser som finns för att utveckla bättre helhetslösningar. “Jag tycker att man måste ha koll på sina systemgränser hela tiden men även utmana dem för att nå en ännu bättre helhetslösning. Man får aldrig vara totalt inskränkt.” Tydlig prioritering och gränsdragning är något som beskrivits att de har saknats där en förklaring till detta kan bero på att det kan ses som motsatsen till helhet. I stället för att se det som motpoler behöver det uppmärksammas och prata mer att det hänger ihop med syftet att kunna beskriva en tydligare bild vad helhet innebär. Ett exempel på detta där en avsaknad av prioritering och gränsdragning har lett till att det upplevs ha varit för mycket fokus på helhet 36 där konsekvensen har lett till att förvaltningarnas egen utveckling har stannat av. Frågor som enbart berör en förvaltning har prioriterats bort för att det har lagts stort fokus på helhetsperspektivet. “Jag tror vi är lite på väg nu att var och en får fokusera mer på sig själv… Med det sagt är det viktigt att säga att vi inte, vi kommer inte tappa sammanhållen stadsutveckling för det, men jag tror vi behöver fokusera mer på oss själva. Det är nog det bästa sättet att bidra till helheten att man levererar på sitt eget uppdrag.” 4.2.4 Mandat för styrning och ansvarstagande Gällande ämnet styrning så har det ett samband med helhetsstyrning som tidigare nämnts i beskrivningen av operationaliseringen. Den första intervjufrågan kom in på respondenternas definition av helhetsstyrning. En summering av den intervjufrågan så går det att konstatera att helhetsstyrning inte är ett vedertaget begrepp som NOS-förvaltningarna använder sig av när de pratar om ledning och styrning. För att helhetsstyrning inte används som ett vedertaget begrepp så innebär det inte nödvändigtvis att de inte arbetar med styrning som utgår från helheten. Exempelvis i exploateringsförvaltningens verksamhetsplan för 2023 att prioriteringar och styrning ska utgå från ett helhetsperspektiv för att se till att planeringsprocessen ska fungera. Även utifrån de svar på frågan gällande respondenternas definition av helhetsstyrning är att det inte ett helt främmande begrepp för dem, utan att det däremot handlar om att de har använt andra uttryck och termer när de diskuterar saker som kan kategoriseras inom ramen för helhetsstyrning. Respondenternas översättning av helhetsstyrning så beskrevs det bland annat att helhetsstyrning innebär att sätta upp gemensamma mål för NOS-förvaltningarna som styr verksamheten. Politiken på den övergripande nivån för staden ska ansvara över detta genom kommunfullmäktiges budget, och där upplevs det ha skett en form av förändring att kommunfullmäktiges budget ska fokusera mer på gemensamma mål för nämnderna och mindre fokus på mål som enbart berör enskilda nämnder. Gällande stadsutvecklingsområdet så upplevs det vara svårt att styra på helheten, dels för att det inte ännu finns några tydliga gemensamma definitioner som säger vad helhetsperspektivet innebär för stadsutvecklingen. Ytterligare en aspekt som är en bidragande orsak som förhindrar möjligheten och förutsättningarna att styra på helheten beror på den höga komplexitetsgraden i att arbeta med stadsutveckling. 37 “Så tänker jag att det är svårt att styra stadsutvecklingen. Det går att sätta upp mål, men det är väldigt svårt så att säga, utifrån ett politiskt perspektiv att styra det mot rätt mål. Därför att när du gör en grej på grund av komplexiteten så vet du inte vad som händer i den andra änden.” I intervjuerna så beskrivs det att den höga komplexitetsgraden att arbeta med stadsutveckling i Sveriges näst största kommun går inte att blunda för och den kommer att ständigt vara aktuell med tanke på att omfattningen av olika intressenter som är delaktiga i stadsutvecklingen. I takt med samhällsutvecklingen så innebär det nya krav som de behöver anpassa sig till, så den höga komplexitetsgraden kommer ständigt att vara närvarande. Principer för hur styrningen beskrivs i NOS-förvaltningarnas reglementen att det är stadsbyggnadsförvaltningen som har ett större mandat att kunna ta beslut och styra i stadsutvecklingsprocessen där de tre andra förvaltningarna ska stötta med underlag för att kunna fatta beslut. I den här beskrivningen så har den ifrågasatts om förvaltningarna är överens för att mandaten inte är tillräckligt tydliga. “Det står ju väldigt tydligt i deras reglemente att de ska med stöd av de andra tre nämnderna leda stadsutvecklingen, men jag tror att här är man nog inte överens… det hade varit bra om det fanns lite tydligare mandat. Ja, men då säger man också att stadsbyggnadsnämnden är ansvarig för helheten och det tror jag inte riktigt man vill ta på sig eller kan ta på sig det.” Samtidigt som det här kan ses som kritik att det inte finns tillräckligt tydliga mandat kopplat till styrning och ansvar för helheten så finns det andra tankar kring detta, där det beskrivs att stadsbyggnadsförvaltningen är redo att ta på sig detta ansvar att ta ett steg fram i en ledande position i stadsutvecklingen. “...vilken superförvaltning det finns här som kan bestämma allt. Ja, det kan man säga å ena sidan. Å andra sidan så finns det ju också med den styrningen och det ansvaret, så följer också ett ansvar med att det man gör avvägningar kring blir bra, att det kan genomföras och att det blir en bra utveckling av Göteborg.” Det skildras en bild av att stadsbyggnadsförvaltningen är redo att ta ansvar, men eftersom omorganisationen är relativt ny och den förändring som det har inneburit i nya roller och 38 ansvar har respondenterna beskrivit som att den inte har förankrats på medarbetarnivå fullt ut ännu. Förvaltningarna är överens på ledningsnivå, så nästa steg är att förmedla ledningens idéer och förankra det hos medarbetarna. Olika syn och värderingar som kan påverka förmågan att komma överens kan vara en potentiell motsättning för att det ska ske en förändring. Respondenterna beskriver att det kan det bli nödvändigt att tydliggöra roller och mandat ytterligare för att samtliga förvaltningar ska ha klart för sig deras roll och uppdrag kring stadsutvecklingsprocessen som är en förutsättning för att ha en fungerande helhetsstyrning. 4.2.5 Från stuprör till helhet, eller? Ett konstaterande som samtliga respondenter är inne på är att omorganisationen är i ett tidigt skede, vilket betyder att det inte går att se några tydliga resultat eller effekter ännu. Det som beskrivs är en bild av att de har en gemensam bild på ledningsnivå där nästa steg i processen är att förmedla och förankra den gemensamma bilden kring synen på helhet ned i organisationen. Hur det ska gå till att få igenom en förändring beskrivs olika exempel från intervjumaterialet. En egenskap som respondenterna delar är att det kommer att krävas ett starkt ledarskap som är konsekventa att driva linjen med sammanhållen stadsutveckling med fokus på helheten. Det räcker inte att direktörer har ansvar för detta, men de har ett ansvar i att kunna beskriva och förmedla den gemensamma bild som de har kommit överens om vidare ned i den vertikala nivån. Något att ha i åtanke att reflektera kring är hur verksamhetsledare kan skapa förutsättningar för översättning av information i syfte att åstadkomma förändring. Som de tidigare punkterna i analysen så beskrivs olika syn på förändring där stor tilltro ligger på de gemensamma processerna i stadsutvecklingen för att nå målen om en mer sammanhållen stadsutveckling och att gå från delar till helhet. Förmågan att hålla fast vid en linje och strategi för att få långsiktig effekt, där stadsutvecklingen innehåller olika faser som tar lång tid, snittiden från idé till överlämnande av färdigt projekt är sex till åtta år. Effekten av processerna går att se om ett par år utifrån output i form av färdigställda projekt. Långsiktighet och tålamod är egenskaper som kan upplevas som motsägelsefullt om det jämförs med den politiska logiken med krav på att redovisa resultat för väljarna för att vinna röster. I praktiken kan det innebära att stadsutvecklingsprojekt kan stoppas där flera års arbete av olika anledningar hamnar inte behövs längre. 39 “Om några år så kommer vi ha en annan fördelning, kanske, eller högst troligt. Så vi behöver ju bygga en robusthet i det vi gör nu som klarar av att överleva mandatperioder. Så att det gäller att gå på de politiska signalerna och den politiska styrningen väldigt hårt så klart. För de förväntar sig en leverans. Samtidigt måste det hålla när vi går in i en annan politisk maktfördelning. Så det behöver vara en robusthet över tid i en sådan här organisation. Det ser jag som den stora komplexiteten.” Ett sätt att bygga upp en robusthet som nämnts i en av intervjuerna är att staden historiskt har arbetat utifrån premissen att “inte göra politik på gamla projekt”, det vill säga att beslut har att anta ett stadsutvecklingsprojekt och då ska det också slutföras. Politikerna har rätten och mandatet att ändra eller stoppa olika projekt där de har blivit vanligare de senaste mandatperioderna. Det har framförts i intervjuerna att en av anledningarna var att strukturen som förvaltningarna har haft har resulterat i stuprörsorganisering som ledde till suboptimering och gynnande delarna men inte helheten. Från intervjuerna så har olika beskrivningar hur de ska hantera stuprörsorganisering för att motverka att hamna i en liknande situation som tidigare. “Jag tror att den här tiden med starka förvaltningar där man gör som tycker är bäst på egen verkstad, den tiden är nog förbi liksom. Så jag skulle nog säga att stuprörsmentaliteten är borta i den bemärkelsen att man bara kan fokusera på sitt eget. Sen finns det ju en problematik här… Vi ska gå i takt med varandra, vi ska använda våra samlade personella och ekonomiska resurser på ett sådant sätt så det blir bäst på totalen. Det är vi helt överens om. Det som blir konflikten här, eller det som blir svårt att hantera samtidigt är de facto att vi trots allt är fyra förvaltningar som har fyra nämnder som har fyra direktörer… vare sig man vill eller inte så kommer inte kulturerna i respektive organisation att vara identiska.” Citatet från en av intervjuerna utvecklar det sedan vidare i resonemanget att en intressant aspekt att uppmärksamma är hur de olika organisationernas identitet ser ut i förhållande till helheten. Det finns både institutionella och formella omständigheter där de har beskrivits som utmaningar som behöver hanteras för att det ska ske en förändring. Ett annat exempel från intervjumaterialet som har en annan beskrivning om inställningen till organisationskultur. 40 “Man behöver ha ett fokus igen då det här med vad det är vi ska leverera? …vi är anställda för att göra ett jobb. Jag tror också att det skapar en kultur, jag tror mycket på det här med `lead by example´, och att saker behöver nötas in, men för att någonting ska kunna nötas så måste det vara tydligt. Vad är idén, vad gör vi, vad är planen? …jag kan tycka i vissa delar att det kan vara lite fladdrigt faktiskt.” Citatet beskriver att kulturen inte är den viktigaste beståndsdelen, utan mer uppmärksamhet och tid ska ägnas åt att tydligt beskriva vad som behöver göras, varför det ska göras och hur det ska gå till för att det ska ske en förändring. I kombination med att tydligt kommunicera till medarbetarna syfte, ambitioner och mål med förändring. Något som påvisats tidigare i analysen som beskrivs är en av de mer utpräglade utmaningarna för organisationerna är att hitta relevanta indikatorer och nyckeltal för att mäta helheten som sedan utvärderas och följs upp. Kopplat till förändring kan det vara ett verktyg att använda sig av för att få en överblick kring utvecklingen och vad det finns för områden, exempelvis om det finns behov av utökade personella resurser där bedömningen är för att det gynnar helheten. “Jag tycker det är svårt att hitta indikatorer och målvärden som visar på effektivitet, transparens, sammanhållen, hur ska man mäta det? Det är dessa nyckelorden politiken vill ha. Det är inte så tydligt utkristalliserat värde man vill ha framdrift i. ... det är väldigt trubbiga indikatorer… Vi har benat i det men vi har inte kommit med riktigt bra nyckeltal än. Vidare i resonemanget från intervjun citatet är taget från så beskrivs det att det redan görs en del mätningar kring tid, kostnad och kvalitet bland annat men det påvisar inte någon bredare bild kring den övergripande helheten. Ett förslag som fördes fram av en respondent kopplat till mätning av helhet var i första hand att ha de tre målgrupperna, boende, besökare och näringsliv som utgångspunkt för att bemöta politikens krav. Det som respondenterna beskriver gällande den pågående förändringsprocessen är att det är ett pågående arbete där det beskrivs att det märks av att helhetsperspektivet börjar arbeta sig stegvis in i det dagliga arbetet. Sedan påtalas det att det fortfarande är en bit kvar på vägen innan förändringen har nått fullt ut på den vertikala nivån. 41 “...det pågår ju mycket arbete i det man kallar att gå från delar till helhet, men jag tror att det är mer levande på vissa nivåer och vissa grupperingar än vad det är på medarbetarnivå i stort. Förståelsen kring vad det är man förväntas göra utifrån att gå från delar till helhet är inte så hög i organisationen, men på direktörsnivå och avdelningschefsnivå så pratar man mycket om det. Men jag tycker nog att vi drar isär mer än att vi går ihop.” Tankarna som beskrivs i intervjun är risken att det blir ett glapp på den vertikala nivån som kan påverka utvecklingen förändringsarbetet. I intervjuerna beskrivs det bland annat att det är viktigt på ledningsnivå att sprida information kring det som de har kommit överens om för att öka förståelsen på fler nivåer i organisationerna. 4.2.6 Summering av analys Här presenteras en summering av den empiriska analysen till frågan “Hur beskrivs synen på idéerna om helhet?”. I tabellen så utgår från operationaliseringen av frågeställningen som har varit grunden för strukturen i intervjuerna och analysen. Definition Idéerna om helhet och begreppet i sig är okontroversiellt där de är överens om att helhet är viktigt för att kunna nå de mål och visioner som Göteborgs stad har satt upp, men samtidigt är det abstrakt då det är svårt att definiera vad det betyder rent praktiskt. Det finns olika nyanser i hur respondenterna beskriver idéerna om helhet och hur det går att uppnå. Bland annat så var en idé att om var och en fokuserar på sin roll och sitt arbete där det sammanlagda arbetet från samtliga bidrar till helheten. Ett annat sätt att se det på beskriver att det inte räcker att samtliga medarbetare fokuserar på sitt, utan att ta det ytterligare ett steg genom att kunna se över gränser och andra perspektiv. Komplexitet Det finns en upplevelse att komplexitet används mer jämfört med tidigare. Ineffektivitet beror till viss del på den höga komplexitetsgraden med stadsutveckling, men att det krävs ansvarstagande och mod för att fatta beslut. Med omorganiseringen så har det beskrivits som att det har ställts andra krav på förvaltningarna att de ska vara mer lösningsorienterade där frågor och utmaningar ska lösas på den nivå som den uppkommer i. Gränsdragning Något som berör flera aktörer så ska det värderas utifrån vilken påverkan de har på helheten är en bild som beskrivits vart gränserna för vad som kan anses/inte anses vara inom ramen för helheten. Helhet kan vara synonymt med samarbete över organisationsgränser där det har beskrivits att samarbete ska ske i frågor där det har effekt, men om det blir samma resultat på helheten om en enskild aktör genomför arbetet så ska det prioriteras, det vill säga att samarbete ska ske när det tillför ett värde. Upplevelsen kan vara att gränsdragning och helhet inte kan kombineras med varandra, men att det kan vara nödvändigt för att tydliggöra definitionen vad helhet är. 42 Styrning Mandat och ansvar för att kunna styra på helheten finns, men det har även beskrivits en farhåga att genom det mandat som stadsbyggnadsförvaltningen har fått att de i sin tur inte vill, eller kan ta ansvar för detta. Det beskrivs att den höga komplexitetsgraden inom stadsutvecklingen påverkar möjligheten för styrning. Förändring Det finns en vilja att driva igenom förändring, men det finns olika utmaningar kopplat till detta. Förvaltningarna strävar efter att identifiera mål och indikatorer som mäter helheten. Samtidigt som målet är att sträva efter att organisationerna ska jobba mer utifrån helheten genom delvis samarbete och samverkan, så är det en situation med fyra förvaltningar som styrs av olika nämnder. Det kan resultera i att organisationernas identitet i relation och syn på helheten är annorlunda eftersom den organisatoriska strukturen “bjuder in” till att det scenariot kan ske. Ett steg i förändringsprocessen är att göra det mer “levande” fler nivåer utöver ledningsnivå. 4.3 Teoretisk analys I den föregående delen så har den empiriska analysen presenterats, och i den teoretiska analysen tas ytterligare ett steg genom att resultatet från den empiriska delen analyseras utifrån det teoretiska ramverket. Utifrån intervjuerna så har idéerna om helhet beskrivit olika nyanser i diskussionen. Exempel från intervjuerna är att varje medarbetare fokuserar på att göra sitt arbete, så ska det resultera i att det bidrar till helheten. En respondent beskrev det som att det synsättet att uppnå helhet inte var tillräckligt, utan att det handlar även om att ha förmågan att kunna se över sina egna gränser där enbart delarna inte nödvändigtvis alltid skapar helheten. Samtidigt så finns det en efterfrågan om att det krävs en tydlighet för att kunna arbeta med dessa delar. I intervjuerna så beskrivs det av flera att de är överens och har en förståelse vad helhet innebär, men när det har analyserats så visar det sig att det finns delade meningar kring synen och innebörden av helhet. Genom att använda sig av lagring för att analysera idéer om helhet så synliggör det olika nyanser som kan påverka resultatet (Van der Heijden. 2011). När dessa element uttrycks och lagras, så kan det resultera i ytterligare utmaningar, när helhet betyder olika saker där det kan betyda att individer kan prata om samma sak när de pratar om helhet. Idéerna om helhet har översatts på ett liknande vis, men studien har belyst att helhet kan bestå av flera aspekter utöver enbart definition. I praktiken kan det innebära att när helhet är med i diskussionen går det att tro att de som närvarar tror att de pratar om samma sak, men i själva fallet på grund av att de översätter definitionen lika, men de andra delarna har översatts olika, vilket förändrar 43 resultatet av den sammantagna bilden av helhet som koncept (Røvik, 2016). Genom detta kan det innebära svårigheter att identifiera en gemensam bild av idéerna om helheten. 4.3.1 Från Vision Älvstaden till ny organisation för stadsutveckling 2023 I Vision Älvstaden finns det likheter kring synen på helhet som har beskrivits i både intervjuerna och i analysen av dokument, men däremot skiljer det nästan 11 år från att Vision Älvstaden infördes 2012 till ny organisation för stadsutveckling 2023. Utan att ha studerat processen från Vision Älvstaden till omorganisationen ny organisation för stadsutveckling 2023 i detalj, så tyder det på att visionen indikerar på en riktningsförändring där det uttrycktes att det skulle vara mer fokus på den övergripande helheten. Det synliggjordes genom visionens modell för stadsutveckling. Utifrån intervjuer, utredningar och verksamhetsplaner så visar det sig att den formella strukturen och inneboende konflikter kring synen på stadsutveckling har utvecklat stuprör i organisationerna. Den formella och institutionella strukturen har lett till konsekvenser där det har försvårat samarbete, gemensamma mål, brist på helhetssyn och har i sin tur utvecklat en struktur som gynnar suboptimering. Dessa strukturer är djupt rotade i organisationen då flertalet av respondenterna påtalar att uppmärksamhet ska ägnas åt frågor kring organisationskultur och hur kulturen ska förändras. Som Czarniawska och Joerges (1996) påpekar att översättningsprocesser kan sträcka sig över en längre tid, vilket illustreras av exemplet från Vision Älvstaden till en ny organisation för stadsutveckling. En anledning till att processen har tagit cirka 11 år mellan införandet av visionen till det formella genomförandet av omorganisationen har presenterats, däribland institutionell och organisatorisk struktur som har gynnat suboptimering där det har varit på bekostnad av helheten. Brorström (2016) skrev i en av sina rapporter om Vision Älvstaden så var det en uppgift för projektorganisationen att sprida idéerna vidare till hela stadens organisation. Mellan 2012-2023 var det en process som skiftade mellan mottagning och paketering som sedan ledde till handling i form av det formella genomförandet av omorganiseringen. Utifrån intervjuerna så visar de att organisationerna är fortfarande inne i en form av handlingsfas där nya processer och arbetssätt är under pågående utveckling och inte har etablerat sig ännu på alla nivåer i organisationerna. En institutionalisering av att helheten får en mer central roll i stadsutvecklingsprocessen kan ske om processer och arbetssätt som har utvecklats etablerar sig i organisationerna samt att de arbetar in en gemensam bild vad helhet innebär i relation till stadsutvecklingen mer konkret för att öka 44 förståelsen kring medarbetarnas roll och hur de bidrar till helheten (Czarniawska & Joerges, 1996). Samtidigt så kommer det aldrig att leda till en “slutprodukt” i institutionaliseringsprocessen, utan att det handlar om att organisationerna får anpassa sig efter sin omgivning och omständigheterna. En ständig process som innebär att det inte kommer finnas ett konstant svar på vad helhet egentligen är och vad det innebär, utan svaret ligger i att organisationerna kommer att forma sig efter omständigheterna (Sahlin-Andersson, 1996). Hur respondenterna uttryckt sig kring deras definition av vad helhet är, så kan svaren förändras i framtiden. Tiden från Vision Älvstaden till ny organisation för stadsutveckling 2023 har visat på att de grundliga dragen kring idéerna om helhet är i flera fall densamma, men att idéerna i stället har förändrats genom tillägg av fler lager av styrning och organisering för att uppnå helhet (Røvik, 2016, Van der Heijden, 2011). 4.3.2 Förutsättningar för översättning och förändring Røvik (2016) som presenterat begreppet “översättningskompetens”, som synliggör vilken förmåga den som översätter informationen mellan organisatoriska sammanhang har. En god översättningskompetens kan skapa förutsättningar för att informationen som översätts får avsedd effekt och genom detta uppnås mål och syfte med översättningen (Røvik, 2016). En förutsättning för översättning som har presenterats tidigare i analysen av intervjuerna där vissa respondenter pekar på att det krävs mer tydlighet vad helhet innebär mer konkret för organisationerna i stort. När något är abstrakt ger det större utrymme för organisationerna och medarbetarna att det översätts med större variation. Om det visar sig att vara utfallet kan det försvåra arbetet med målet om en mer sammanhållen stadsutveckling samt att gå från delar till helhet om inte bilden av helhet efterliknar varandra. Individers värderingar är ytterligare en aspekt att synliggöra och kan vara en faktor att ta hänsyn till som kan påverka utfallet när information och idéer översätts (Czarniawska & Joerges, 1996). Därför har ledningen ett ansvar med förmåga att kunna anpassa sig efter det institutionella sammanhanget vid spridning av information (Røvik, 2016, Christensen & Lægreid, 2008). Som det tidigare har beskrivits att tidigare har de dåvarande förvaltningarna tagit hänsyn till sin del i stadsutvecklingen utan att beakta de andra aktörerna som också är med i processen. Det har pågått under en längre tid, vilket innebär att det kan bli en omställning i att de nu ska arbeta mer gemensamt och sammanhållet med tydligare mandat för vilken aktör som har mandat att ta beslut och styra över stadsutvecklingen. Det kan innebära en stor kulturell förändring för många medarbetare att ta till sig detta där det inte går 45 med säkerhet att säga att det får avsedd effekt (Van de Boovenkamp, 2017). På ledningsnivå beskrivs det som att de samarbetar och har en samsyn på vad som behöver prioriteras kring helheten. Utifrån intervjuerna har en stor del av prioriteringen varit att fokusera på utvecklingen av de övergripande huvudprocesserna i stadsutvecklingen. Det finns en tilltro till dessa processer att de på sikt ska resultera i förändring av tidigare strukturer och institutioner. Idéerna om helhet över tid har inneburit tillägg av ytterligare element för att konkretisera och anpassa sig i syfte att förbättra förutsättningarna för översättning och uppnå helhet (Røvik, 2016, Van der Heijden, 2011). 4.3.3 Mer än enbart definition En annan aspekt som presenterats i analysen av intervjuerna och dokumentstudien var kring roller och mandat där det tidigare visade sig att de dåvarande förvaltningarna hade en egen planeringsfunktion. Som en konsekvens av den här strukturen ledde det till att det var svårare att komma överens där intressen ställde sig mot varandra än att gemensamt hitta lösningar. Nu i den nya organisationen för stadsutveckling så har mandaten som sagt förtydligats genom att i stadsbyggnadsnämndens reglemente står det att de har ansvar för den fysiska stadsplaneringen med understöd från berörda förvaltningar, vilket visar att de har ett ansvar för helheten sett till stadsutvecklingen. I en av intervjuerna när detta kom på tal så uttrycktes det att stadsbyggnadsförvaltningen inte vill eller kan ta ansvar för helheten med anledning av att personen inte tror att de är överens om mandat, roller och ansvar. Addering av nya element i det redan befintliga behöver nödvändigtvis inte betyda att det sker en förändring, utan att det stärker de redan befintliga institutionerna i organisationerna (Baudot, 2018). Det är ett exempel som illustrerar att det finns flera aspekter i kombination med varandra som påverkar synen och översättningen på idéerna om helhet, och inte enbart hur respondenterna definierar helhet som begrepp. Operationaliseringen arbetades fram utifrån tidigare forskning som belyser komplexitet, gränsdragning, styrning och förändring utöver definition. Den bidrog som ett verktyg för att synliggöra hur de olika aspekterna påverkas av varandra i analysen. I intervjuerna så beskrivs det som att det krävs mer tydlighet för att utöka och fördjupa förståelsen vad helhet mer konkret innebär för att ha bättre förutsättningar för översättning. Ett sätt för att förtydliga och utöka förståelsen kring helhet är att tänka på helhet kopplat till gränsdragning, det vill säga var går gränsen för vad som kan, eller inte kan räknas vara en del av helheten. Genom att reflektera och förtydliga så kan de skapa bättre förutsättningar för förändring med avsedd effekt (Capano, 2019). I resultatdelen finns det olika beskrivningar och tankar presenterade kring gränsdragning från respondenterna där det 46 finns lite olika exempel på vad de kan tänka på gällande gränsdragning. I intervjuerna har det uttryckts att prioritering ska vara att ha mer fokus på arbetet som ingår i sin roll utan att det nödvändigtvis ska betyda att de tappar helhetsperspektivet, men även saker som berör andra aktörer ska värderas utifrån vad det har för påverkan på helheten. Alternativt en mer resultatinriktad syn där samarbete och helhet ska tas hänsyn till vid tillfällen när det skapar värde. Exemplen illustrerar olika lager av idéer om synen på hur organisationerna uppnår helhet, där dessa lager kan påverka resultatet sedan när idéerna översätts (Van der Heijden, 2011, Røvik, 2016, Czarniawska & Joerges, 1996). Ett synsätt som har uttryckts i en av intervjuerna är att ha en mer pragmatisk syn på helhet, det vill säga att om det praktiskt taget ska vara möjligt att jobba med helhet sett till styrning, resultat, utvärdering och uppföljning. Utifrån intervjuerna och dokumentstudien som uttrycker att verksamheten är komplex som gör att det kan bli svårt med styrning på grund av komplexiteten, vilket kan göra det svårt att “paketera” idéerna, som innebär att omsätta idéerna i form av modeller eller liknande (Czarniawska & Joerges, 1996). Samtidigt har det uttryckts i intervjuerna och i tidigare utredningar om en strategisk planeringsfunktion att det finns en efterfrågan om styrning och mer tydlighet kring roller och ansvar. För att komplexitet inte ska förhindra förutsättningarna för styrning så kan ett steg i processen vara att komma överens om en gemensam bild kring idéerna om helhet, eftersom det har uttryckts i intervjuerna att det kan upplevas som vagt. I nästa steg är att tänka kring gränsdragning, det vill säga vad som kan, eller inte kan vara inom ramen för helheten. Även om helhet och gränsdragning kan upplevas som motsatsen till varandra så är det ett sätt att möjliggöra mer tydlighet och konkretisering vad helhet innebär. Om det görs mer tydligt på ledningsnivå kan det ge möjligheter att utöka förståelsen för idéerna på flera nivåer i organisationen (Røvik, 2016, Christensen & Lægreid, 2008). Eftersom vissa respondenter beskrev att de efterfrågade mer tydlighet där ett sätt att hantera det på kan vara genom att arbeta med definition och gränsdragning. Ett sätt att bidra till utökade möjligheter att förbättra förutsättningarna i översättningsprocessen. När definition och gränsdragning för helheten har förtydligats kan det i sin tur förenkla arbetet med att identifiera relevanta mål och indikationer för att verksamheten ska följas upp, mätas och utvärderas på helheten där det har från respondenternas sida att vara en av stora utmaningarna gällande helhet. Ytterligare en utmaning som uppmärksammas genom teorin av lagring att de nya elementen som adderas till de redan existerande institutionerna i NOS-förvaltningarna, utifrån 47 intervjuerna och dokumentanalysen visar att strukturerna skiljer sig på vissa områden mellan det gamla och det nya (Van der Heijden, 2011). Exempel på varför strukturerna skiljer sig åt är att i den nya strukturen finns det formella mandat och ansvar som har i uppgift att styra riktningen för stadsutveckling som det inte funnits i den tidigare strukturen. Som det tidigare har nämnts så beskriver en av respondenterna att det finns en osäkerhet om stadsbyggnadsförvaltningen i detta fall är redo att ta det ansvar som de har fått med den nya strukturen. Som svar på detta så har det beskrivits från andra respondenter att de är redo att ta det ansvaret det innebär och nästa steg handlar om att förankra det på samtliga nivåer i förvaltningarna. Som Capano (2018) som utvecklat konceptet med att dela in lagring i tre olika kategorier: spänd, kontraproduktiv och konsekvent. Utifrån analysen av intervjuerna och dokumentanalysen så går det inte att konstatera i vilken av kategorierna förändringen kan kategorisera sig i. Organisationsförändringen är fortsatt i ett tidigt stadium, vilket gör att det inte går med säkerhet att dra några slutsatser kring resultat eller effekter ännu av omorganisationen. 4.3.4 Vertikal och horisontell lagring I en jämförelse av den empiriska analysen utifrån de två frågeställningarna så finns det en fortsatt efterfrågan på styrning och mer tydlighet kring mandat och ansvar. Genom en vidareutveckling av det teoretiska ramverket för lagring, så går det att se lagring på två olika sätt, vertikal och horisontell lagring. Genom exempel från den empiriska analysen så går det att applicera vertikal och horisontell lagring på fallet. Karaktärsdragen för vertikal lagring är likt hur lagring tidigare har beskrivits i det teoretiska ramverket där nya element adderas till existerande institutioner (Van der Heijden, 2011). Ett exempel på vertikal lagring i detta fall är hur de nya övergripande processerna som utvecklats i samband med omorganiseringen som innebär nya arbetssätt och mer samverkan mellan förvaltningarna med fokus på helhet. De nya elementen adderas för att sedan lagras med de redan existerande institutionerna som karaktäriseras av en annan typ av struktur som gynnar suboptimering och delarna i större utsträckning än helheten. Vad konsekvenserna av lagringen kommer att innebära i praktiken är det lite för tidigt att utvisa, för att det har gått lite mer än ett år sedan omorganiseringen och på grund av detta går det inte att säkerhet se några tydliga effekter av förändringen ännu. Horisontell lagring är annorlunda i jämförelse med vertikal lagring. Lagring som sker horisontellt innebär att institutioner inte lagras “på varandra”, utan “vid sidan om varandra”. Ett exempel på detta från den empiriska analysen är att synen på idéerna och relationen till helhet kan skilja sig mellan förvaltningsgränser, där konsekvensen kan innebära att resultatet 48 av helheten kan påverkas på grund av att det finns olika syn på idéerna om helhet. I horisontell lagring behöver inte elementen påverkas av varandra på samma sätt som det kan göra vid vertikal lagring, utan det handlar om att resultatet, eller "slutprodukten", påverkas av horisontell lagring. Vertikal och horisontell lagring illustreras med hjälp av en modell. En förenklad modell över hur vertikal och horisontell lagring kan se ut där förkortningarna (SBF, EXF, SMF, SFF) representerar de fyra förvaltningarna. I modellen för vertikal lagring så innebär pilarna att de är direkt beroende av varandra där existerande och nya institutioner påverkas av varandra. I modellen för horisontell lagring innebär det att idéerna är självständiga då de inte är direkt beroende av varandra, men samtidigt har de en indirekt påverkan då de olika idéerna har påverkan på resultatet av det gemensamma, det vill säga helheten. Det finns även olika nyanser kring tillvägagångssätt att sprida information och kunskap kring idéerna om helhet över tid (Van der Heijden, 2011, Røvik, 2016). I arbetet med Vision Älvstaden så beskrivs det att arbetssätt och förhållningssätt kring synen på helhet ska sprida sig utöver projektorganisationen. För att det skulle realiseras så efterfrågades det någon form av formell styrning och förtydligande gällande mandat och ansvar kopplat till helhet. Utifrån utredningarna gällande strategisk planeringsfunktion samt intervjumaterialet tyder på att det krävs någon form av helhetsstyrning för att praktiskt taget kunna arbeta med saker som ryms inom ramen för helheten. Utifrån dokument- och intervjumaterial så illustrerar de exempel på olika lager av styrning och organisering för att idéer om helhet ska omvandlas till något konkret. 49 5. Avslutande diskussion och slutsats I det sista avsnittet av studien diskuteras resultatet i relation till tidigare forskning som presenterats. Sedan presenteras ett antal slutsatser av studien för att slutligen presentera förslag till framtida forskning. 5.1 Resultat i relation till tidigare forskning I Cartons (2018) artikel beskrivs det hur kopplingen mellan vision och det långsiktiga arbetet är tydligare att se i jämförelse med kopplingen mellan vision och det kortsiktiga vardagliga arbetet. Utifrån resultatet av intervjuerna så finns det liknelser i beskrivningen att det går att omsätta idéerna om helhet i ett mer strategiskt och långsiktigt perspektiv, men att det är svårare att hitta en tydlig koppling vad “från delar till helhet” innebär i det vardagliga arbetet. Som Brorström (2021) skriver att en utmanande del i processen är att tolka och konkretisera en vision för att tillgängliggöra den. I intervjuerna så beskrivs det också att omsätta idéer om helhet till relevanta mål och mått som går att följa upp och utvärdera upplevs som en av de största utmaningarna som de har framför sig. Gällande magiska koncept så kan helhet i detta fall kategoriseras som ett magiskt koncept. Bentzen et.al. (2024) beskriver att för att ett koncept fortfarande ska vara “magiskt” så förutsätter det att konceptet bibehåller sin abstrakta betydelse, men även att konceptet går att tillämpa i olika sammanhang. I fallet Göteborgs stads stadsutvecklingsförvaltningar där det har efterfrågats mer tydlighet kring styrning, roller, mandat och ansvar och sätter det i relation till Bentzen et.al. (2024) artikel, så kan det innebära att det “magiska” kring konceptet helhet försvinner om det konkretiseras. Magiska koncept kan vara ett sätt att initiera förändring, men för att ta nästa steg i förändringsprocessen så kan idéerna om helhet behöva konkretiseras. Likt de utmaningar som beskrivs kring visioner där det finns likheter och kopplingar mellan magiska koncept och visioner att de kan vara en effektiv metod att initiera förändring, men att det blir mer utmanande i nästa steg där där visionerna och koncepten ska konkretiseras och förankras i det dagliga arbetet (Bentzen et.al., 2024, Carton, 2018). Hur studien förhåller sig till perspektiven “whole-of-government” (WG) och “joined-up-governance” där Christensen och Lægreid (2008) beskriver att det i moderna organisationer så är specialisering och sektorisering ofrånkomligt i moderna organisationer. 50 En struktur som organiserar sig med en hög grad av specialisering och sektorisering kan innebära utmaningar att försvaga “stuprörsmentaliteten” (Christensen & Lægreid, 2008). Som det har beskrivits i en av intervjuerna där respondenten har beskrivit en mer resultatinriktad och värdeskapande syn på helhet i relation till stuprörsorganisering, där det beskrivs att det inte är realistiskt mål för NOS-förvaltningarna att “eliminera” stuprören. Svaret på frågan behöver inte vara svart eller vit, utan att alternativet kan vara att hitta en balans mellan delarna (stuprören) och helheten. Perspektivet “joined-up-governance” belyser att organisationsledningen har en funktion genom att ha en aktiv roll och möjligheter att anpassa sig efter rådande omständigheter för att motverka att verksamheten blir ineffektiv (Carey & Harris, 2015). Det som intervjuerna beskriver är att förvaltningsledningen behöver förmedla och förankra sin bild av helheten vidare längre ned i organisationerna. Faktorer som påverkar förändring är ledarskap, tydliga roller, mandat och samtidigt ha en flexibilitet för att det ska fungera genom att ha en övergripande helhetsstyrning som ska anpassa sig efter utveckling och förändring över tid (Carey & Crammond, 2015). Som det har beskrivits i utredningar för en strategisk planeringsfunktion när idéerna att åstadkomma helhet förändrades från Vision Älvstaden där det uttrycktes att idéer om helhet sprids genom medarbetare från projektorganisationen. Med tidens gång så visade utredningarna att det finns en efterfrågan av mer styrning, tydligare ansvar och mandat i stadsutvecklingen. Brorström och Norbäck (2024) beskriver i sin studie hur lagring kan stärka existerande institutioner där de också studerade stadsutvecklingsområdet i Göteborgs stad. I relation till studiens resultat så visar Brorström och Norbäck (2024) att organisationen inom stadsutvecklingen valde att gå tillbaka till att återgå till befintliga ledningsmodeller. I den teoretiska analysen presenteras vertikal och horisontell lagring som är två olika sätt att se lagring på. Utifrån denna modell i relation till Brorström och Norbäcks (2024) resultat i relation till vertikal och horisontell lagring så kan ett förslag till framtida forskning i vilken utsträckning det har för påverkan på förändring beroende på lagringen kan kategoriseras som vertikal eller horisontell. 51 5.2 Slutsats Syftet med studien är att få en utökad förståelse för idéerna om helhet i offentliga organisationer. Genom att använda översättning och lagring som teoretiska ramverk har dessa tjänat som verktyg för att analysera det empiriska materialet, vilket omfattar intervjuer och dokument. Den teoretiska analysen belyser främst förutsättningar och utmaningar med förändring kopplat till konceptet lagring. Analysen lyfter fram behovet av att klargöra och konkretisera idéerna om helhet och att omvandla dessa idéer till praktisk handling. Som Christensen och Lægreid (2008) beskriver att ledningen har ett ansvar med sitt mandat måste kunna leda och styra verksamheten. Samtidigt är det viktigt att medarbetarna är delaktiga i utvecklingen, så att definitionen och gränsdragningen av konceptet helhet är förankrad på alla nivåer i organisationen. Studien beskriver hur processen från Vision Älvstaden till ny organisation för stadsutveckling 2023 (NOS) är en lång och omfattande process som lett till där de är idag. Exemplet beskriver hur en översättningsprocess kan se ut som sträcker sig över en viss tid (Czarniawska & Joerges, 1996). I den teoretiska analysen har det presenterats potentiella förklaringar som kan ha påverkat varför processen tagit cirka 11 år. Eftersom det empiriska materialet inte är så omfattande så det går inte att dra några generella slutsatser kring processen från Vision Älvstaden till NOS, men det finns nyanser i det empiriska materialet som visar att idéerna som visar att idén om helhet före delarna ska prioritera är fortsatt aktuellt 2024. Från projektorganisationen i Vision Älvstaden hade i uppgift att sprida sin kunskap och erfarenhet över hela stadens organisation, som sedan utvecklades till en efterfrågan på styrning på en övergripande helhetsnivå över stadsutvecklingen som resulterade i olika utredningar. Resultatet av efterfrågan och utredningarna resulterade i en omorganisation av förvaltningarna med en ny struktur och arbetssätt i syfte att gynna helheten. Studiens resultat beskriver hur idéerna om helhet över tid har beskrivit en förändring gällande synen på styrning och organisering för att tillgodose helhetsperspektivet. I intervjumaterialet gällande synen på idéer om helhet så beskriver några respondenter att det finns en fortsatt efterfrågan på att tydliggöra roller, ansvar och mandat för styrning. I intervjuerna synliggörs även olika nyanser gällande tillvägagångssättet att bidra till helheten. Ett exempel från intervjuerna beskriver att bidra till helheten är att fokusera på det egna arbetet i första hand och på så sätt bidrar det tillvägagångssättet till helheten. En annan nyans i diskussionen om tillvägagångssätt för att uppnå helhet beskriver att ta det ett steg 52 ytterligare, genom att ha förmågan att se över gränser och andra perspektiv utöver att genomföra det egna arbetet som ingår i sin roll som medarbetare. De exempel från studien som tagits upp i stycket belyser olika nyanser av hur synen på helhet och idéer har beskrivits över tid. Utifrån intervjumaterialet så går det att konstatera att stuprör har etablerat sig att bli en vedertagen metafor för att beskriva ett organisatoriskt fenomen (Vantaggio et.al,, 2021). Stuprörsorganisering har beskrivits som att det skapat hinder att ta hänsyn till helhetsperspektivet. Hanteringen av stuprör så har respondenterna bidragit med olika nyanser i diskussionen. Ett sätt att se på det är att ambitionen med den nya organisationen ska vara att med den nya organisationen ska resultera i att stuprören ska i princip försvinna helt. Ett annat bidrag i diskussionen är att ha en mer pragmatisk syn på stuprörsorganisering, där det är ofrånkomligt med stuprör i organisationer med ett komplext uppdrag. Det beskrivs som att det inte är realistiskt att eliminera stuprören, utan mer uppmärksamhet ska ägnas åt att få mer förståelse kring vad som är inom ramen för helheten. Operationaliseringen med bakgrund i tidigare forskning har bidragit till att bredda perspektivet genom att belysa idéerna kring helhet, och inte enbart definitionen av helhet. Definition, komplexitet, gränsdragning, styrning och förändring är olika perspektiv som har bidragit till att analysera, presentera och strukturera analysen på ett systematiskt sätt. Den empiriska analysen av intervjumaterialet har visat att de olika punkterna som behandlats i operationaliseringen visade att de är beroende av varandra. Ett exempel i analysen är att några respondenter beskrev att det fanns en efterfrågan på styrning och tydlighet kring helheten där ett sätt att uppnå en gemensam bild kring helheten är att gemensamt arbeta med definition och gränsdragning. Slutsatsen av studiens operationalisering redogör hur det går att analysera samtliga perspektiv var för sig kopplat till idéerna om helhet, men även att svaren på frågorna i intervjuerna påverkas. Ett exempel på detta i analysen är hur förutsättningar att arbeta med helhetsstyrning påverkas av den höga komplexitetsgrad det innebär att arbeta med stadsutveckling. Ett sätt att skapa bättre förutsättningar för styrning kan vara genom att identifiera mätbara mål som går att utvärdera och följa upp med hjälp av en tydlig definition och gränsdragning. Genom en vidareutveckling av teorin om lagring så har en modell tagits fram som beskriver att det går att se lagring på två olika, horisontellt och vertikalt. Horisontell lagring synliggör 53 att olika lager inte behöver ha direkt relation till varandra, men att det kan ha påverkan på resultatet. Det illustreras genom att NOS-förvaltningarna i Göteborgs stad kan ha olika idéer och identiteter i relation till helheten där de tillsammans kan vara en bidragande orsak till resultatet av helheten. Modellerna för vertikal och horisontell lagring är inte specifik för fallet Göteborgs stad, utan syftet med modellen är att synliggöra två olika perspektiv att se lagring på där det är möjligt att applicera modellen i olika sammanhang där lagring sker. 5.2.1 Framtida forskning Slutligen så kan den här studien ses som en inspirationskälla till att genomföra fler studier om helhet i offentlig sektor. Syftet med studien är inte att bidra med vad som är rätt eller fel om konceptet helhet, utan studien ska ses mer som en “tankeställare” för att uppmärksamma den här typen av frågor för att få en utökad förståelse kring idéerna om helhet både vetenskapligt och i praktiken. Studien breddar perspektivet på konceptet helhet genom att studera idéerna om helhet och inte enbart begreppet eller definitionen i sig, utan diskuterar det utifrån ett bredare perspektiv genom att operationalisera idéerna om helhet utifrån definition, komplexitet, gränsdragning, styrning och förändring. Operationaliseringen för att beskriva synen på idéerna om helhet kan vara en del att börja med i nästa steg för att utöka förståelsen ytterligare. Förslag till framtida forskning är således att studera helhet utifrån någon eller några av de fem punkterna i operationaliseringen mer på djupet. Exempelvis att genomföra en studie som fokuserar på att studera idéerna om helhet mer specifikt utifrån gränsdragning, vad som anses/inte anses räknas som helhet där det skulle kunna bidra till en mer utökad förståelse kring konceptet helhet. Det vore även intressant om en framtida forskning skulle kunna bidra med en vidareutveckling av operationaliseringen genom att studera helhet utifrån andra perspektiv och teorier för att vidga perspektivet ytterligare. En vidareutveckling av studiens operationalisering genom att synliggöra fler aspekter på idéerna om helhet. Utifrån denna studie finns det möjlighet att rikta in sig på olika områden för vidare forskning om helhet i offentlig förvaltning. 54 Referenslista Abrahamson, E. 1996. “Management Fashion.” The Academy of Management Review 21 (1): 254–285. Alexius, S. (2021) Att leda komplexa uppdrag. Stockholm. Idealistas förlag. Andersson, J. (2016) Locked-in collaboration. Doktorsavhandling. Göteborgs universitet. Göteborg. https://gupea.ub.gu.se/bitstream/handle/2077/49531/gupea_2077_49531_1.pdf?sequence=1& isAllowed=y Ansell, C., & A. Gash (2008) Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal of Public Administration Research and Theory 18(4). 543–571. Baudot, P. (2018). Layering rights: The case of disability policies in France (2006–2016). 17. 117–131 Brorström, S. (2021) Från vision till portföljkontor - 10 års utveckling av organisationen för Älvstaden. KFI-rapport 166. Kommunforskning i Västsverige. https://www.kfi.se/wp-content/uploads/2021/03/KFi-rapport-166.pdf Brorström S & A. Diedrich (2020) Boundaries of collaboration – the case of a temporary housing complex for refugees in Sweden, Public Management Review. Brorström, S. & Norbäck, M. (2024) Fast fashion: the rapid layering of management fashions in the Swedish city of Gothenburg. Public Management Review. 26 (1): 245-264. Bryman, Alan. Samhällsvetenskapliga metoder. 2 uppl. Stockholm. Liber. 2008. Capano, G. 2019. Reconceptualizing Layering—From Mode of Institutional Change to Mode of Institutional Design: Types and Outputs. Public Administration. 97 (3): 590–604. 55 Carey, G. & Crammond, B. (2015) “What Works in Joined-Up Government? An Evidence Synthesis”. International Journal of Public Administration. 38(13-14). 1020-1029. Carey, G. & Harris, P. “Developing Management Practices to Support Joined-Up-Governance”. Australian Journal of Public Administration. 75(1). 112-118. Carton A. M. (2018) “I’m Not Mopping the Floors, I’m Putting a Man on the Moon”: How NASA Leaders Enhanced the Meaningfulness of Work by Changing the Meaning of Work. Administrative Science Quarterly 63(2):323- 369. Cejudo, G. M., & Michel, C. L. (2017) “Addressing fragmented government action: Coordination, coherence, and integration”, Policy Sciences, 50(4), 745–767. Christensen, T & Lægreid, P. (2007) “The Whole-of-Government Approach to Public Sector Reform”. Public Administration Review. 67(6). 1059-1066. Czarniawska, B., & Joerges, B. (1996) Travel of ideas. I Czarniawska, B. & Sevón, G. (Red.) Translating Organizational Change. 14-48. Berlin. de Gruyter. DiMaggio P & Powell W (1983) The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, American Sociological Review, 48 (2): 147-160. Funck, E., K., & Karlsson, T., S. (2021). Handbok för systematiska litteratur- och dokumentstudier inom samhällsvetenskapen. Göteborgs stad. (2022) Ny organisation för stadsutveckling 2023. https://goteborg.se/wps/portal/start/kommun-och-politik/kommunens-organisation/sa-styrs-go teborg/ny-organisation-for-stadsutveckling-2023 (Hämtad 2023-02-20) Göteborgs stad. (u.å.) Älvstaden. https://goteborg.se/wps/portal/start/goteborg-vaxer/hitta-projekt/stadsomrade-hisingen/norra- alvstranden/alvstaden (2023-03-10) Larsson, A. (2019-09-24) Stuprörsorganisationen ett problem – som kvarstår. Göteborgs-Posten. 56 https://www.gp.se/nyheter/goteborg/stuprorsorganisationen-ett-problem-som-kvarstar.583459 e0-ef94-4590-aeb2-68a1f84ae3a7 (Hämtad 2024-02-15) Latour, B. (1984). The powers of association. The Sociological Review. 32, 264-280. Lindberg, K., & Erlingsdóttir, G. (2005). Att studera översättningar. Två idéers resor i den svenska hälso-och sjukvården. Nordiske Organisationsstudier, 7(3-4), 27-51. Lundberg, A & Cooper, E. (2011-12-09) Avsaknaden av helhetssyn sänker välfärden. Dagens samhälle. https://www.dagenssamhalle.se/offentlig-ekonomi/kommunal-ekonomi/avsaknaden-av-helhet ssyn-sanker-valfarden/ (Hämtad 2024-03-10) Lundquist, L. 2001. Medborgardemokratin och eliterna. Lund: Studentlitteratur. Mahoney, J. & Thelen, K (red) (2010) A Theory of Gradual Institutional Change. I Explaining Institutional Change - Ambiguity, Agency and Power. New York. Cambridge University Press. Meyer J W, & Rowan B (1977) Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology. 340-363. Myndigheten för digital förvaring (Senast uppdaterad 2023-05-22) Styrnings- och ledningsperspektiv på samverkan. https://www.digg.se/kunskap-och-stod/svenskt-ramverk-for-digital-samverkan/rekommendati oner-for-offentliga-organisationer/styrnings--och-ledningsperspektiv-pa-digital-samverkan (Hämtad 2024-03-10) Oliver, C. (1991) Strategic responses to institutional processes. Academy of Management Review 16(1):145-179. Røvik, K. (2016) Knowledge Transfer as Translation: Review and Elements of an Instrumental Theory. International Journal of Management Reviews. 18. 290–310. 57 Sahlin-Andersson, K. (1996) Imitating by Editing Success: The Construction of Organization Fields. I Czarniawska, B. & Sevón, G. (Red.) Translating Organizational Change. 69-92. Berlin. de Gruyter. Scott, I & Gong, T. (2021) “Coordinating silos: challenges and opportunities”. Global Public Policy and Governance. 1. 20-38. Svensson, P. (2018) Att skapa helhet i offentlig sektor - tankar om tvärsektoriellt arbete. Lund. Nordic Academic Press. Svensson, P. (2020) Komplex helhetsstyrning - att integrera allt med allt. Socialmedicinsk tidsskrift. 97 (4). 679-690. Van de Bovenkamp, H M., A Stoopendaal, and R Bal. 2017. Working with Layers: The Governance and Regulation of Healthcare Quality in an Institutionally Layered System. Public Policy and Administration. 32 (1): 45–65. Van der Heijden, J. 2011. Institutional Layering: A Review of the Use of the Concept. Politics. 31 (1): 9–18. Vantaggio, F.P, Kassim, H & Connolly, S. (2021) “Breaking out of silos: explaining cross-departmental interactions in two european bureaucracies”. Journal of European Public Policy. 28 (9). 1432-1452. Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk- samhällsvetenskaplig forskning. Waardenburg, M, Groenleer, M, de Jong, J & Keijser, B. “Paradoxes of collaborative governance: investigatingthe real-life dynamics of multi-agency collaborations using a quasi-experimental action-research approach”. Public Management Review. 22 (3). 386-407. Øllgaard Bentzen, Tina, Siverbo, Sven, Winsvold, Marte. (2024) “Keeping the magic alive: The multiple functions of magic concepts”. Public Administration Review. 1-16. 58 Bilagor Bilaga 1 - Intervjuguide Intervjuguide Syftet med uppsatsen är att få en utökad förståelse kring idéer om helhet i offentlig verksamhet utifrån ett institutionellt perspektiv. ● Hur beskrivs synen på idéerna om helhet? Utifrån frågeställningen som är övergripande för hela studien så har ett antal teman tagits fram som är relaterade till frågeställningen och idéerna om helhet. Dessa teman kommer att styra intervjun och frågorna och de teman som vi kommer att gå igenom är: ● Definition ● Komplexitet ● Gränsdragning ● Styrning ● Förändring Studieobjektet i uppsatsen är de fyra förvaltningarna som ingår i omorganisationen ny organisation för stadsutveckling 2023 (NOS). Definition ● Utifrån din professionella roll och erfarenhet, hur skulle du beskriva innebörden av helhet? - Hur upplever du förståelsen kring helhet och dess innebörd när ni pratar om det i era verksamheter? (Fokus på den övergripande helheten och inte helheten i de enskilda förvaltningarna) - Hur upplever du att diskussionen kring helhet och helhetsstyrning i din närhet? ● Hur tolkar du innebörden att gå “från delar till helhet”? ● Varifrån kommer tankarna kring att helhet skall vara i större fokus nu? Vad är dina tankar kring detta? Komplexitet ● Hur skulle du beskriva ert arbete med komplexa frågor som berör NOS-förvaltningarna? - Hur ser samarbetet ut med de andra NOS-förvaltningarna? 59 - Hur upplever du er hantering av frågor/utmaningar som anses vara komplexa? Gränsdragning ● Var anser du gränsen går vid vad som kan/kan inte bedömas vara en del av helheten? Utveckla gärna ditt resonemang hur du tänker. - Ska det vara särskilda kriterier som ska gälla eller vad tycker du? - Hur tycker du att man ska arbeta kring detta med gränsdragning? - Vad anser du behöver prioriteras? Styrning ● Vad är din definition av helhetsstyrning? - I NOS-utredningen står det att: “Möjligheterna att systematisk styra på helhet upplevs begränsade och resurskrävande.”, hur skulle du beskriva vad detta innebär? ● Vad anser du att ni behöver göras konkret för att uppnå en övergripande helhetsstyrning? ● Hur upplever du “styrningsklimatet” i din verksamhet? - Hur påverkar det förutsättningarna att tänka helhet? - Hur kan det påverka ditt arbete? Så som jag har förstått det så har stadsbyggnadsförvaltningen en särställning i form av att ni ska ansvara för den övergripande planeringen av stadsutvecklingsprocessen och så som jag tolkar det så tar ni “taktpinnen” och ansvaret att vara den ledande förvaltningen att styra på helheten. ● Vad har du för tankar kring detta? ● Hur ser samsynen ut kring detta? Är ni överens, eller finns det motsättningar/utmaningar med detta? Förändring ● Hur upplever du att ni arbetar idag i förvaltningarna med förändring i “från delar till helhet”? ● Vad upplever du att ni behöver fokusera på för att ni ska få igenom förändring med omorganisationen? (Ex. från delar till helhet) 60 - Beskriv gärna något konkret exempel på insatser som görs i förvaltningarna för att tillgodose förändring? Vad tycker du fokus bör ligga på? Ge gärna exempel! - Upplever du att det finns förutsättningar att driva förändring i förvaltningarna? ● Vad är din bild kring att ni ska arbeta mer utifrån ett helhetsperspektiv? Efterföljs det? Om inte, hur ska man gå tillväga för att få igenom detta? ● “Både beredning och uppföljning behöver ske utifrån ett helhetsperspektiv på stadsutvecklingen.” - Hur tolkar du vad helhetsperspektivet innebär i denna mening? 61 Bilaga 2 - Material dokumentstudie Verksamhetsplaner Byggnadsnämnden, 2020 Dnr: saknas Byggnadsnämnden, 2021 Dnr: saknas Byggnadsnämnden, 2022 Dnr: saknas Exploateringsnämnden, Dnr: EXF-2023-00779 Fastighetsnämnden, Dnr: 0008/20 Fastighetsnämnden, Dnr: 0008/21 Fastighetsnämnden, Dnr: 0008/22 Lokalnämnden, Dnr: N230-0018/20 Lokalnämnden, Dnr: N230-0178/21 Lokalnämnden, Dnr: N230-0157/22 Park och naturnämnden, Dnr: 0050/19 Park och naturnämnden, Dnr: 0050/21 Park och naturnämnden, Dnr: 0050/21 Stadsbyggnadsnämnden, 2023, Dnr: saknas Stadsfastighetsnämnden, Dnr: SFF-2023-00277 Stadsmiljönämnden, 2023 Dnr: saknas Trafiknämnden, 2020 Dnr: saknas Trafiknämnden, 2021 Dnr: saknas Trafiknämnden, 2022 Dnr: saknas Styrande dokument och reglementen Dokumenten finns att hitta på länken: https://goteborg.se/wps/portal/start/kommun-och-politik/styrande-dokument-i-goteborgs-stad/ sok-styrande-dokument-i-goteborgs-stad Göteborgs Stads regler för ekonomisk planering, budget och uppföljning Göteborgs Stads riktlinje för gemensam byggprocess Göteborgs Stads riktlinje för styrning, uppföljning och kontroll Exploateringsnämndens reglemente Stadsbyggnadsnämndens reglemente Stadsfastighetsnämndens reglemente Stadsmiljönämndens reglemente 62 Utredningar och rapporter Beslutsunderlag om ny organisation: ( Stadsledningskontoret, Dnr: 1507/20) https://goteborg.se/wps/portal/start/kommun-och-politik/kommunens-organisation/sa-styrs-go teborg/ny-organisation-for-stadsutveckling-2023 Brorström, Sara. (2017) KFI-rapport 137. Styr oss – Om konsekvenser av vision Älvstaden och om prat, handling och styrgap. Brorström, Sara. (2017) KFI-rapport 143. Mellan dröm och verklighet Om hur älvstaden fylls med innehåll. Brorström, Sara. (2021) KFI-rapport 166. Från Vision till Portföljkontor – 10 års utveckling av organisationen för Älvstaden. Göteborgs stads Kommunfullmäktige, Handling 2020 nr 43 Göteborgs stad. (2012) Vision Älvstaden https://goteborg.se/dx/api/dam/v1/collections/7e8b1b3a-e30e-480b-a156-394933b22134/item s/31b802b6-0515-4b26-835d-cff7ccc82855/renditions/235ebeb6-3db3-47c7-a40d-4a481dae3 351?binary=true 63