ERP-system i små företag: En fallstudie om utmaningar för erfarna användare Företagsekonomiska institutionen Redovisning HT 2024 Kandidatuppsats Handledare: Henrik Agndal Författare: Anna Losung & Ellen Heurlin 1 Förord Vi vill börja med att rikta ett stort tack till våra intervjupersoner för att ni delat med er av er kunskap och engagemang kring ämnet. Utan ert deltagande och era värdefulla svar hade denna uppsats inte varit möjlig att genomföra, och vi är oerhört tacksamma för er hjälp. Vi vill även tacka våra opponenter för de konstruktiva synpunkter vi fått under arbetets gång, vilket har bidragit till att förbättra vårt arbete. Sist men inte minst vill vi tacka vår handledare, Henrik Agndal, för dina kloka råd och värdefulla insikter. Tack! Göteborg, Januari 2025 Anna Losung & Ellen Heurlin 2 Innehållsförteckning 1. Inledning............................................................................................................................. 4 2. Referensram....................................................................................................................... 5 2.1 ERP - Enterprise Resource Planning...........................................................................5 2.2 De olika implementeringsfaserna................................................................................. 6 2.2.1 Behovsanalys och planering.............................................................................. 6 2.2.2 Design och anpassning...................................................................................... 7 2.2.3 Implementering...................................................................................................8 2.2.4 Drift och underhåll.............................................................................................. 9 2.3 Utmaningar vid implementering av ERP-system........................................................10 2.4 Sammanfattning och forskningsfrågor........................................................................12 3. Metod.................................................................................................................................13 3.1 Ansats........................................................................................................................ 14 3.2 Insamling av data....................................................................................................... 14 3.3 Analys av data............................................................................................................15 3.4 Validitet och reliabiliteten............................................................................................15 3.4.1 Validitet..............................................................................................................16 3.4.2 Reliabilitet..........................................................................................................16 3.5 Etiska aspekter...........................................................................................................17 4. Empiri................................................................................................................................ 17 4.1 Tidigare identifierade utmaningar...............................................................................17 4.1.1 Anpassningssvårigheter.................................................................................... 17 4.1.2 Begränsade resurser.........................................................................................19 4.1.3 Felaktigt val av ERP-system............................................................................. 20 4.1.4 Bristande engagemang och stöd från ledningen...............................................21 4.1.5 Brist på teknisk expertis.................................................................................... 21 4.1.6 Brist på utbildning..............................................................................................22 4.1.7 Dålig kommunikation under förändringsprocesser............................................ 23 4.2 Nya utmaningar.......................................................................................................... 24 5. Fördjupad analys och diskussion.................................................................................. 27 5.1. Besvarande av forskningsfrågor................................................................................27 5.1.1 Vilka av de tidigare identifierade utmaningarna kvarstår i små företag?...........27 5.1.2 Vilka nya utmaningar har uppstått i små företag?............................................. 29 6. Slutsats............................................................................................................................. 30 6.1 Teoretiskt bidrag......................................................................................................... 30 6.2 Praktiskt bidrag...........................................................................................................31 6.3 Begränsningar och framtida forskning........................................................................32 7. Referenslista.....................................................................................................................32 8. Appendix...........................................................................................................................37 3 1. Inledning Enterprise Resource Planning (ERP)-system har länge visats sig vara ett effektivt verktyg för många företag som strävar efter att förbättra effektiviteten, integrera affärsprocesser och skapa strategiska fördelar (Mahmood et al., 2019; Teittinen et al., 2013; Ranjan et al., 2016). System som ERP tillhandahåller en plattform som sammanfogar en organisations centrala funktioner och möjliggör effektivare datadelning, resursfördelning och beslutfattande (Mahmood et al., 2019; Ranjan et al.,2016). För små företag, som ofta har begränsade resurser, har ERP-system blivit avgörande för att upprätthålla sin konkurrenskraft i en allt mer digitaliserad värld (Alaskari et al.,2021; Svensson & Thoss, 2021; Laukkanen et al., 2005). Tidigare forskning om ERP-system har främst handlat om utmaningar och framgångsfaktorer vid implementering av systemen, ofta med fokus på stora företag (Teittinen et al., 2013; Muscatello et al., 2003; Haddara et al., 2022; Venkatraman & Fahd, 2016; Smyth, 2001). Flera studier har identifierat utmaningar såsom hög investeringskostnad, motstånd mot organisationsförändring, bristande kunskap och resurser samt svårigheter att anpassa verksamheten till nya arbetsprocesser (Mahmood et al., 2019; Teittinen et al., 2013; Smyth, 2001). För många små företag har implementeringsfasen visat sig vara särskilt utmanande, och många misslyckas under implementeringen eller har svårt att uppnå de förväntade fördelarna med systemet (Hustad et al., 2013). Trots att det finns mycket forskning om ERP-system förefaller det fortfarande begränsad kunskap om hur företag som använt systemen länge, så kallade erfarna användare, hanterar utmaningar som är relaterade till långsiktig användning. Denna kunskapslucka är särskilt tydlig för små företag, som ofta har mindre resurser för att få ut maximalt värde av ERP-systemen (Kiran & Reddy, 2019; Mahmood et al., 2019). I denna studie avses erfarna användare som personer som har använt ERP-system i minst tre år. Efter tre år har de använt systemet under en så pass lång tid att inkörningsproblem bör vara hanterade samtidigt som nya problem hunnit framträda och de har haft möjlighet att kritiskt granska systemets funktionalitet. Små företag definieras i studien som företag med högst 50 anställda, i enlighet med EU:s definition (EU-kommissionen, 2003). Syftet med vår studie är därför att undersöka vilka utmaningar erfarna användare i små företag möter. Genom att genomföra en fallstudie på ett företag med lång erfarenhet av ERP-system strävar vi efter att svara på forskningsfrågorna: Vilka av de tidigare identifierade utmaningarna kvarstår i små företag? och Vilka nya utmaningar har uppstått i små företag? 4 Studien bidrar därmed till fördjupade insikter av utmaningar vid användning av ERP-system. Resultaten är användbara för både praktiker och ERP-leverantörer som söker stöd och vägledning för att underlätta små företags långsiktiga användning av ERP-system. I det följande avsnittet presenteras den teoretiska bakgrunden till studien, där centrala delar av litteraturen diskuteras. Därefter redogörs den metod som använts för att samla in data, vilket omfattar intervjuer med anställda på ett företag som använder ERP-system. Efter metodkapitlet presenteras resultaten, där de viktigaste insikterna från intervjuerna lyfts fram. Sedan analyseras och diskuteras dessa resultat i relation till den teoretiska bakgrunden. Slutligen sammanfattas våra slutsatser om huruvida de tidigare identifierade utmaningarna fortfarande är relevanta för erfarna användare i små företag och om nya utmaningar har uppstått. 2. Referensram I denna referensram presenteras de teoretiska utgångspunkter och begrepp som ligger till grund för studien. Detta inkluderar ERP-system, de olika implementeringsfaserna och tidigare identifierade utmaningar vid användning av ERP-system. 2.1 ERP - Enterprise Resource Planning Enterprise Resource Planning (ERP) är ett affärssystem som hjälper företag att hantera sina olika arbetsprocesser på ett samordnat sätt (Al-Mashari, 2003; Singh et al., 2013). Ett ERP-system består av olika moduler, där varje modul är utformad för att hantera en specifik affärsfunktion eller en grupp av funktioner. Det finns till exempel moduler för försäljning och marknadsföring, produktdesign, produktion, lagerhantering och redovisning (Muscatello, 2003; Xu, 2010). I ett ERP-system är modulerna sammankopplade, vilket gör det enkelt att dela och överföra information mellan dem. Det innebär att företagets olika avdelningar och funktioner kan använda samma data och arbeta i samma system, vilket skapar en effektiv och sammanhängande enhet (Kiran & Reddy, 2019; Mahmood et al., 2019; Muscatello, 2003; Ranjan et al., 2016). Det kan finns flera fördelar med att företag använder sig av ERP-system, bland annat förbättrad kommunikation, bättre stöd i beslutsfattande, ökad produktivitet och lägre kostnader (Elmonem et al., 2016; Mahmood et al., 2019; Ranjan et al., 2016). Ett ERP-system är ett standardiserat system som fungerar likartat för alla företag som väljer ett system från samma leverantör, men det erbjuder viss flexibilitet för att anpassas efter 5 företagets behov (Sumner, 2004). Marknaden för ERP-system är bred, med många olika lösningar från flera leverantörer. Några välkända aktörer inom ERP-branschen är SAP, QAD och Oracle (Kiran & Reddy, 2019). Valet av leverantör och system beror på flera faktorer, såsom företagets storlek, bransch, specifika behov och budget (Baker & Yousof, 2017; Koh et al., 2006). Företag behöver inte köpa alla moduler i ett ERP-system utan kan välja de delar som bäst passar deras verksamhet (Sumner, 2004). Denna flexibilitet gör att både små och stora företag kan anpassa systemet för att passa deras specifika krav och resurser (Baker & Yousof, 2017; Koh et al., 2006). 2.2 De olika implementeringsfaserna Implementeringen av ett ERP-system är en komplicerad och resurskrävande process som kräver en strukturerad metod för att uppnå framgång (Mahmood et al., 2019; Ranjan et al., 2016; Aloini et al., 2007). Eftersom implementeringen av ERP-system vanligtvis kräver stora investeringar i form av tid, pengar och ansträngning, får beslutet att införa ett ERP-system omfattande och långsiktiga konsekvenser för organisationen. För små och medelstora företag, som ofta har begränsade resurser, kan detta medföra ett större resursåtagande och en högre risk jämfört med stora företag som har mer tillgång till resurser (Laukkanen et al., 2005). För att säkerställa en framgångsrik implementering delas processen ofta in i ett antal faser, som var och en speglar en avgörande roll för att uppnå de övergripande målen. En traditionell ERP-implementering följer oftast en sekventiell process med tydliga faser. Denna process består av behovsanalys och planering, design och anpassning, implementering samt drift och underhåll (Laukkanen et al., 2005). 2.2.1 Behovsanalys och planering Det första och grundläggande steget för en lyckad ERP-implementering är behovsanalys och planering. Här analyserar man befintliga processer och system, för att kartlägga eventuella problemområden, ineffektiviteter och anpassningsbehov. Denna fas är avgörande för att säkerhetsställa att det nya ERP-systemet är anpassat till organisationens unika behov och mål (Xu, 2010; Nagpal et al., 2015). Vid behovsanalysen fokuserar man på flera centrala aspekter. Till att börja med bör man kartlägga de befintliga affärsprocesserna, vilket innebär att identifiera och dokumentera alla processer inom organisationen, samt hur information flödar mellan olika avdelningar och system. Dessutom bör man identifiera problemområden och ineffektiviteter. Genom att 6 noggrant analysera de befintliga processerna kan man identifiera bland annat dubbelarbete och andra ineffektiviteter som kan förbättras genom ett ERP-system. En annan central aspekt att fastställa är organisationens krav och önskemål av implementeringen. Där samlar man information från olika intressenter inom organisationen för att förstå vilka funktioner och egenskaper de förväntar sig av det nya ERP-systemet. Slutligen bör man definiera projektets omfattning, vilket innebär att man fastställer vilka delar av verksamheten som ska ingå i ERP-systemet och vilka funktioner som ska implementeras (Nagpal et al., 2015). Flera forskare pekar på att planeringsfasen är minst lika betydelsefull som behovsanalysen för en framgångsrik implementering av ERP-system. Där utarbetas en detaljerad plan för hur ERP-implementeringen ska genomföras. Ett av de första stegen är att välja rätt ERP-system och leverantör, vilket är avgörande för att säkerställa att lösningen bäst motsvarar organisationens storlek, bransch och specifika behov. Vid valet av system måste även faktorer såsom kostnad, funktionalitet och support noggrant beaktas (Xu, 2010; Laukkanen et al., 2005). Forskningen har visat att många ERP-implementeringar överskrider både tid och budget, vilket gör att dessa aspekter måste fastställas med stor noggrannhet (Xu, 2010; Malik & Khan, 2020). I detta skede är det centralt att sätta samman en engagerad projektgrupp med representanter från olika avdelningar, för att säkerställa att alla relevanta perspektiv tas med i implementeringen (Xu, 2010; Malik & Khan, 2020). 2.2.2 Design och anpassning Det andra steget vid implementering av ERP-system är design och anpassning. Vilket innebär att det valda ERP-systemet justeras för att uppfylla organisationens specifika behov och mål (Xu, 2010; Malik & Khan, 2020). En central del är att utforma de framtida affärsprocesserna för att definiera hur verksamheten ska fungera i det nya systemet. Här skapas en tydlig bild av de önskade processerna som är mer effektiva, integrerade och automatiserade än de nuvarande processerna (Xu, 2010). En gap-analys genomförs för att jämföra de önskade framtida processerna med systemets befintliga standardfunktioner och identifiera områden där justeringar kan behövas. Gap-analysen hjälper till att avgöra vilken anpassning som ska göras för att möta verksamhetens behov (Nagpal et al., 2015; Xu, 2010). Efter att analysen är klar, väljer organisationen vilken anpassningsstrategi de vill ha. Nagpal et al. (2015) har identifierat tre huvudsakliga strategier som benämns Comprehensive, Middle road eller vanilla. Den förstnämnda är omfattande anpassningar för att skräddarsy systemet, och den andra är en balanserad strategi där både system och processer justeras. Den sistnämnda strategin är minimal eller ingen anpassning alls, där processerna istället anpassas till systemet. Efter val av strategi sker en systemkonfigurering, 7 vilket innebär att anpassa systemparametrar och integrera data för att säkerställa att ERP-systemet stödjer organisationens affärsprocesser och behov (Haddara et al., 2022). Användarna bör involveras under designfasen för att säkerställa att systemet känns användbart och uppfyller deras behov. Integration med andra system bör dessutom planeras för att säkerhetsställa ett smidigt informationsflöde (Xu, 2010; Malik & Khan, 2020). Genom att genomföra det andra steget, leder det till en detaljerad plan för hur ERP-systemet ska konfigureras och integreras i organisationen. Planen fungerar som en grund för den efterföljande implementeringsfasen och syftar både till att minimera risken för problem och att effektivt stödja organisationens affärsprocesser och mål (Xu, 2010). 2.2.3 Implementering Implementeringsfasen är det tredje steget i processen att införa ett nytt ERP-system (Xu, 2010; Malik & Khan, 2020; Nagpal et al., 2015). Detta är steget där den noggrant utformade planen från design- och anpassningsfasen omsätts i praktiken och blir till verklighet. Implementeringsfasen är komplex och omfattar många aktiviteter som installation av hård- och programvara, justering och konfigurering av systemet, utbildning av dess användare samt driftsättande (Xu, 2010; Malik & Khan, 2020; Nagpal et al., 2015). Det finns olika typer av implementeringsmetoder vid införande av ERP-system, bland annat specifika metoder för olika leverantörer, såsom ASAP (accelerated SAP), OUM (Oracle Unified Method) och Microsoft Dynamics Sure Step Methodolgy (Nagpal et al., 2015). Förutom dessa leverantör specifika metoder finns även Big Ban, Fasimplemtering och Parallell implementering. Big Ban innebär att man implementerar alla ERP-moduler samtidigt i hela organisationen för att minska integrationskostnaderna, vilket kräver noggrann planering och genomförande för att lyckas. Fastimplementering innebär att ERP-systemet installeras modul för modul. Varje enhet får autonoma moduler och integrationer sker i ett senare skede. Denna metod minskar risker eftersom den begränsar implementeringens omfattning. En parallell implementering innebär att det nya ERP-systemet körs parallellt med det gamla under en övergångsperiod. Risken för störningar i verksamheten minskar med denna modell men anses vara resurskrävande (Khanna & Arneja, 2012). Oavsett vilken modell man väljer för att implementera ett ERP-system finns det flera viktiga aspekter att ta hänsyn till som påverkar en lyckad implementering. Projektledning är en avgörande aspekt för att säkerställa att implementering följer planen och håller sig inom budgeten. Den tekniska installationen inkluderar korrekt installation och konfiguration av både hårdvara och mjukvara, samt testning av systemintegrationer. En annan aspekt är datamigrering, där information från gamla system övers till det nya ERP-systemet och 8 noggrant testas för att säkerställa datakvalitet (Nagpal et al., 2015). Användarutbildning är också viktig och bör anpassas till användarnas roller och behov (Malik & Khan, 2020). 2.2.4 Drift och underhåll Det sista steget vid implementering av ett ERP-system är drift och underhåll som även utgör en kontinuerlig fas. För att säkerställa att ERP-systemet ger långsiktig nytta och kan anpassas till organisationens förändrade behov behövs en aktiv och strategisk hantering (Malik & Khan, 2020, Haddara et al., 2022). Det finns flera centrala aspekter inom denna fas och den första är support och felsökning. En välfungerande supportstruktur är avgörande när ett nytt ERP-system har driftsatts för att kunna hantera tekniska problem och ge vägledning kring systemets funktionalitet (Haddara et al., 2022). En annan central aspekt är uppgraderingar och underhåll, som är nödvändiga för att ERP-systemet ska fortsätta att fungera effektivt över tid. En väl genomtänkt strategi för uppdateringar är avgörande, med fokus på att minimera störningar i verksamheten genom noggrann testning och användarutbildning. Uppdateringar bör hanteras med en långsiktig plan, eftersom de ofta är resurskrävande och kräver åtgärder för att säkerställa en stabil drift (Khanna & Arneja, 2012). Eftersom organisationens behov förändras över tid behöver ERP-system även utvecklas i samma takt med dessa förändringar. Detta kan innebära att nya moduler implementeras och befintliga funktioner justeras för att möta dessa specifika krav. För små företag, som oftast har begränsade resurser, kan dessa anpassningar vara särskilt utmanande. Därför är det viktigt att systemet optimeras för att maximera nyttan till verksamheten (Xu, 2010). Dessutom är det viktigt att säkerställa en pålitlig och kontrollerad användning av ERP-systemet och därav ta företagets säkerhet i beakt. Säkerheten och dataskyddet i ERP-systemet säkerställer organisationens integritet och kontinuitet. För att uppnå detta kan man införa kraftfulla säkerhetslösningar såsom åtkomstkontroller, kryptering och regelbundna säkerhetskopior (Haddara et al., 2022). Slutligen är övervakning av ERP-systemets prestanda en kontinuerlig process. Det innebär att kontinuerligt följa upp systemets funktion, identifiera hinder för effektivitet och genomföra förbättringar för verksamhetens beslut. Det är en kontinuerlig övervakning som sker under hela implementeringsprocessen och även därefter för att säkerställa långsiktig effektivitet och användarvänlighet (Haddara et al., 2022). Tabell 1 sammanfattar de olika faserna vid implementering av ERP-system, samt beskrivning av vardera fas: 9 Fas Beskrivning Fokus Behovsanalys och Analys av befintliga processer och behov - kartlägga affärsprocesser och informationsflöden planering - identifiera problemområden och ineffektiviteter - samla intressenters åsikter - fastställa projektets omfattning Design och Anpassning av det valda systemet för att - gap-analys mellan önskade och existerande anpassning möta organisationens specifika behov och funktioner mål - välja anpassningsstrategi - konfigurera systemet och integrera data Implementering Förvandling av design och - installera och konfigurera systemet anpassningsfasen till praktisk installation - genomföra datamigrering och drift - utbilda användare - välja implementeringsmetod Drift och underhåll Långsiktigt förvaltning och anpassning av - säkerhetsställa systemets prestanda och systemet efter förändrade behov tillförlitlighet - utföra regelbundna uppdateringar - support och felsökning - utveckla nya moduler och justera funktioner Tabell 1: Implementeringsfaserna 2.3 Utmaningar vid implementering av ERP-system Tidigare forskning lyfter fram flera utmaningar som kan uppstå vid implementering av ERP-system. Dessa utmaningar inkluderar bland annat organisatoriska förändringar, bristande engagemang och stöd från ledningen, tekniska problem, otillräcklig utbildning och brist i kommunikation (Mahmood et al., 2019; Ranjan et al., 2016; Fahd & Venkatraman, 2016; Svensson & Thoss, 2021; Kiran & Reddy, 2019; Gupta et al., 2016). Under implementeringsprocessen genomgår ett företag vanligtvis omfattande förändringar. Införandet av ett ERP-system för med sig förändringar i både arbetsrutiner och processer. Detta gör att företaget måste analysera sina befintliga processer och rutiner för att anpassa det till det nya systemet (Sullivan, 2019). Dessa förändringar kan skapa motstånd bland medarbetare som är vana vid sina gamla arbetsrutiner, vilket gör det avgörande att ledningen aktivt visar sitt stöd och engagemang för att underlätta övergången (Kiran & Reddy, 2019; Hustad et al., 2013; Mahmood et al., 2019; Beheshti, 2006). Om inte detta sker kan problem med dålig anpassning uppstå, där de gamla systemen och rutinerna blandas med det nya affärssystemet. Ledningen måste därför förbereda och stötta personalen genom hela förändringsprocessen. Det innebär att aktivt kommunicera både vad förändringen innebär och varför den är nödvändig samt engagera och motivera sina medarbetare. Ledningens intresse och kommunikation får inte minska under tiden implementeringen sker då detta kan minska förståelsen för projektets betydelse (Beheshti, 2006; Fahd & Venkatraman, 2016). 10 Tekniska utmaningar kan även uppstå när ett nytt affärssystem implementeras i ett företag. Dessa utmaningar inkluderar bland annat teknisk anpassning, felaktigt val av ERP-system samt systemets komplexitet (Nagpal et al., 2015). Ett felaktigt val av ERP-system kan resultera i att företaget tvingas göra stora anpassningar av sina processer. Detta gör att systemet kommer att ta mycket längre tid att implementera och kosta mer för företaget. Ett ERP-system som inte är anpassat till företagets behov kan dessutom leda till att vissa funktioner aldrig används, vilket minskar systemets värde och effektivitet för företaget (Gupta et al., 2016). Teknisk anpassning och omstrukturering av affärsprocesser utgör en av de största utmaningarna för små företag. Detta beror på att det inte finns någon bra överensstämmelse mellan leverantörens standard-ERP-system och företagets egna affärsstrategi. Många små företag saknar också tillgång till teknisk expertis, vilket ytterligare försvårar anpassningen. Företaget kan därmed bli beroende av externa konsulter, en lösning som kan vara både kostsam och ineffektiv. Små företag har dessutom ofta begränsade resurser i form av tid, personal och ekonomiska medel. Dessa begränsningar kan leda till att små företag inte kan utnyttja systemets funktioner effektivt, vilket resulterar i att investeringens fulla potential inte uppfylls (Mahmood et al., 2019). För att lyckas måste små företag vara flexibla och justera sina arbetsflöden för att få bättre anpassningsförmåga till ERP-systemet (Fahd & Venkatraman, 2016). Otillräcklig utbildning och kunskap är en vanlig utmaning vid ERP-implementering (Beheshti, 2006; Fahd & Venkatraman, 2016; Mahmood et al., 2019; Ranjan et al., 2016; Svensson & Thoss, 2021; Laukkanen et al., 2005). För att ett ERP-system ska fungera effektivt är det avgörande att alla anställda får tillräcklig utbildning i hur de ska använda systemet. Utan tillräcklig kunskap kommer systemet inte att utnyttjas på rätt sätt, vilket kan hindra företaget från att uppnå de förbättringar i effektivitet och processer som ERP-systemet syftar till (Fahd & Venkatraman, 2016). Brist på utbildning kan också leda till att de anställda blir motvilliga till implementeringen då de inte ser fördelarna med systemet. I vissa fall har ledningen inte förstått hur viktigt det är med utbildning och därmed försökt dra ner på dessa kostnaderna, vilket har lett till att implementeringen har gått över både tidsram och budget (Kiran & Reddy, 2019). Dessutom påpekar Mahmood et al. (2019) att bristande kunskap inte bara är ett problem bland de anställda, utan även i ledningen. Om ledningen har begränsad erfarenhet och kompetens inom ERP-systemet kan det leda till felaktiga beslut och otillräckligt stöd för projektet, vilket ytterligare försvårar en framgångsrik implementering. Tabell 2 sammanfattar de utmaningar som identifierats utifrån tidigare studier vid implementering av ERP-system. 11 Utmaningar Beskrivning Anpassningssvårigheter Svårigheter att justera befintliga arbetsprocesser för att passa ERP-systemet Begränsade resurser Brist på personal, tid och ekonomiska medel Felaktigt val av ERP-system Systemet passar inte företagets behov och är för komplext Bristande engagemang och stöd från ledningen Kan leda till minskad förståelse för systemets betydelse Brist på teknisk expertis Otillräcklig teknisk kompetens för att hantera systemets komplexitet Brist på utbildning Hindrar effektiv användning av systemet Dålig kommunikation under förändringsprocesser Kan skapa förvirring och motstånd bland medarbetare Tabell 2: Utmaningar och beskrivning 2.4 Sammanfattning och forskningsfrågor Implementering av ett ERP-system är, som tidigare nämnt, en komplex process som består av flera olika faser. Det finns en stark koppling mellan de olika implementeringsstegen och de tidigare nämnda utmaningarna. Varje fas i implementeringen medför sin egen komplexitet (Mahmood et al., 2019; Ranjan et al., 2016). De utmaningar som uppstår under respektive fas kan förändras beroende på hur organisationen hanterar dem och hur erfarna användarna är i sitt tillämpande av systemet. Det är viktigt att understryka att dessa implementeringssteg inte enbart är faser, utan de är pågående aktiviteter som behöver utföras kontinuerligt. Hur företaget hanterar dessa utmaningar har en direkt påverkan på ERP-systemets långsiktiga användning. Som framgår i Tabell 3 sammanfattas de olika faserna i ERP-implementeringen och de utmaningar som kan uppstå under varje fas. 12 Fas Huvudaktiviteter Vanliga utmaningar Konsekvenser för långsiktig användning Behovsanalys och planering Identifiera krav och mål, Bristande engagemang från Felaktig kravspecifikation kan välja system och leverantör ledning leda till begränsningar i systemet Otillräcklig kravspecifikation Design & anpassning Anpassa systemet, utföra Teknisk komplexitet Otillräcklig anpassning kan gap-analys minska acceptans och Anpassningsvårighet effektivitet Konflikt mellan standardfunktioner och affärsbehov Implementering Installera och konfigurera Bristande utbildning och Bristande utbildning kan systemet, migrera data, datamigreringsproblem skapa långsiktiga hinder i utbilda användare användning och Tekniska problem systemacceptans. Drift och underhåll Övervaka system, hantera Begränsade resurser Bristande resurser kan göra uppdateringar och systemet irrelevant och justeringar Svårigheter att integrera nya ineffektivt över tid funktioner Tabell 3: Faser i ERP-implementering och utmaningar För att undersöka om de tidigare identifierade utmaningarna kvarstå, samt om nya utmaningar har uppkommit, har följande forskningsfrågor formulerats: - Vilka av de tidigare identifierade utmaningarna kvarstår i små företag? - Vilka nya utmaningar har uppstått i små företag? 3. Metod I detta metodkapitel redogörs de metoder som använts för att genomföra studien. Detta inkluderar insamling av data genom intervjuer med personer inom ett företag med lång erfarenhet av ERP-system. Vidare beskrivs hur den insamlade datan har analyserats, samt hur studiens validitet och reliabilitet har säkerställts. Slutligen behandlas de etiska aspekterna som har beaktats under hela studiens gång. 3.1 Ansats För att uppnå studiens syfte valdes en kvalitativ metod med intervjuer. Enligt Patel och Davidson (2019) syftar en kvalitativ intervju till att fördjupa förståelsen för ett fenomen genom att undersöka den intervjuades uppfattning, perspektiv och erfarenheter kring ett specifikt ämne. Den kvalitativa metoden gav möjlighet att utforska intervjupersonernas upplevelser och insikter kring de utmaningar som uppstår vid användning av ERP-system. 13 Genom semistrukturerade intervjuer fick de möjlighet att fritt dela med sig av sina erfarenheter, vilket bidrog till en djupare förståelse för deras perspektiv. Detta upplägg gav även möjlighet att ställa följdfrågor för att få fram ytterligare detaljer. Intervjufrågorna var samtidigt strukturerade för att säkerställa att relevanta ämnen täcktes och frågorna som ställdes baserades på tidigare forskning om ERP-system. För att få djupare förståelse av fenomenet valdes en fallstudie. Patel och Davidsson (2019) anser att fallstudier är ett bra verktyg när studien utgår från att studera förändring och processer, vilket lämpar sig i denna studie. Ett företag med lång erfarenhet av användning av ERP-system valdes som fallföretag, då de kunde bidra med värdefulla insikter om de långsiktiga utmaningar som små företag kan möta. Företaget som valdes är världsledande inom lyft-, anslutnings- och förankringsteknik för både bygg- och industrisektorn. De utvecklar innovativa produkter och lösningar för att möta byggtekniska utmaningar. Företaget, som är en del av en större koncern, har implementerat SAP som ERP-system. 3.2 Insamling av data Totalt genomfördes fem intervjuer, med en genomsnittlig intervjutid på 30 minuter per intervju. De intervjuade personerna har alla flera års erfarenhet av att arbeta med ERP-system. Frågorna som ställdes finns redovisade i appendix. Tabell 4 ger en sammanfattning av de intervjuade deltagarna. Intervjuperson Befattning Anställningstid på Erfarenhet av Intervjutid företaget ERP-system Oscar A Innesäljare 3 år 6 år 30 min Per Inköp & logistik chef 6 månader 15 år 40 min Cecilia Beräkningsingenjör 9 år 10 år 30 min Oscar B Country Sales Manager 11 månader 5 år 30 min Filip Försäljningschef 1 år 16 år 30 min Tabell 4: Sammanställning av intervjudeltagare. 3.3 Analys av data Efter genomförandet av intervjuerna påbörjades en systematisk analys av det insamlade materialet, som genomfördes i fyra steg: Analyssteg 1: Sortering av empiri 14 Det insamlade intervjumaterial granskades noggrant, och relevant information identifierades för vidare bearbetning. Därefter sorterades svaren i olika kategorier, baserade på tidigare forskning. Denna kategorisering gav en översikt över materialet och gjorde det möjligt att identifiera centrala teman, mönster och avvikelser. Analyssteg 2: Reduktion av data till huvudsakliga fynd och trender Efter kategoriseringen reducerades datan till de mest framträdande resultaten och trenderna inom respektive kategori (se kapitel 4). Detta steg fokuserade på att tydliggöra de insikter som bäst svarade mot studiens forskningsfrågor. Analyssteg 3: Besvarande av forskningsfrågor och fördjupad analys med hjälp av litteratur De framträdande resultaten analyserades därefter med hjälp av tidigare forskning (se kapitel 5.1). Genom att sätta intervjuresultaten i relation till tidigare forskning kunde både tidigare kända utmaningar bekräftas och nya utmaningar framträda. Analyssteg 4: Diskussion och bidrag till forskningsfältet Slutligen diskuteras hur våra svar på forskningsfrågorna påverkar vår förståelse av litteraturen inom fältet och hur vår studie bidrar till denna (se kapitel 5.2). 3.4 Validitet och reliabiliteten I denna studie är validitet och reliabilitet centrala begrepp för att säkerställa kvaliteten på arbetet. Enligt Patel och Davidsson (2019) baseras kvalitén i en kvalitativ studie på hela forskningsprocessen snarare än enbart datainsamlingen. För att säkerhetsställa att undersökningen verkligen mäter det den avser och att resultaten är relevanta för studiens syfte så har flera åtgärder vidtagits. 3.4.1 Validitet Intervjufrågorna har utformats noggrant med stöd av studiens frågeställning och teoretiska ramverk. Detta tillvägagångssätt stärker trovärdigheten i studien, vilket enligt Guba och Lincoln (1982) är en av de centrala aspekterna för att säkerställa kvalitet i naturalistiska studier. Innan intervjuerna genomfördes skickades frågorna ut i förväg för att deltagarna skulle ha möjlighet att reflektera över sina svar, detta för att ytterligare stärka validiteten. Detta gav respondenterna möjlighet att reflektera över sina erfarenheter och åsikter, vilket resulterade i mer genomtänkta och djupgående svar. För att minska risken för bias har olika perspektiv inkluderats, vilket gav en bred bild av de utmaningar som erfarna ERP-användare i små företag möter. En viktig del i denna ansats var att beakta hierarkiska nivåer inom företaget. Genom att samla in data från flera olika 15 nivåer inom företaget skapades en mer heltäckande förståelse av de utmaningar som kan uppstå vid långsiktig användning av ERP-system. Efter att data samlats in från intervjuerna genomfördes en tematisk analys för att identifiera återkommande mönster och teman. Genom att fokusera på dessa gemensamma teman, snarare än att bara beakta enstaka svar, säkerställdes att analysen representerade en bredare bild av det undersökta ämnet. På så sätt stärks validiteten genom att skapa en trovärdig representation av responders verklighet (Guba et al., 1982). Slutligen kopplades studiens resultat till tidigare forskning inom ERP-system för att sätta dem i ett sammanhang och stärka deras trovärdighet. Genom att relatera resultaten till tidigare studier så framhävs deras relevans och bidrag till det befintliga kunskapsområdet. Detta görs dessutom för att identifiera likheter, skillnader eller nya perspektiv som kan komplettera eller utmana befintlig forskning. 3.4.2 Reliabilitet För att säkerställa reliabilitet i studien har vi standardiserat intervjuprocessen genom att använda samma frågor till alla respondenter. Detta överensstämmer med Seale och Silvermans (1997) fokus på vikten av att skapa enhetlighet i datainsamlingen för att minska risken för variation och öka studiens trovärdighet. Alla intervjuer spelades in och transkriberades kort efter genomförandet. Detta gjordes för att säkerställa att all relevant information fångades och minimerade risken för misstolkningar. Transkriptionerna granskades noggrant flera gånger för att verifiera att analyserna och tolkningarna var enhetliga och grundade i det insamlade materialet. Dessutom har vi reflekterat över vår egen påverkan på intervjuprocessen för att medvetet minska risken att våra förutfattade meningar ska påverka resultaten. Detta steg bidrog till att upprätthålla objektivitet och neutralitet, vilket är avgörande för reliabiliteten i kvalitativa studier. 3.5 Etiska aspekter Etiska aspekter har beaktats genom hela studien. För att skapa en trygg och öppen miljö erbjöds anonymitet under intervjuerna, vilket gav deltagarna möjlighet att uttrycka sina åsikter fritt. Detta bidrog till mer ärliga och insiktsfulla svar, vilket i sin tur ökade kvaliteten och trovärdigheten i den insamlade datan. Stor hänsyn har även tagits till att beskriva fallet på ett sätt som förhindrar att någon utomstående kan identifiera vilket företag det handlar om. All information har hanterats 16 varsamt för att skydda känslig information och på så sätt har både deltagarnas och företagets integritet bevarats. 4. Empiri I detta avsnitt presenteras en sammanställning av de svar som samlades in genom intervjuerna. De frågor som användes återfinns i appendix. Resultaten delas in i två kategorier: tidigare identifierade utmaningar (4.1) och nya utmaningar (4.2). 4.1 Tidigare identifierade utmaningar Nedan presenteras intervjusvaren som belyser de utmaningar som tidigare forskning har identifierat i samband med ERP-system. 4.1.1 Anpassningssvårigheter Tidigare forskning har visat att anpassningssvårigheter ofta uppstår när företag försöker integrera ERP-system i befintliga arbetsflöden. Dessa utmaningar är särskilt framträdande i små företag där resurserna ofta är begränsade (Sullivan, 2019; Laukkanen et al,. 2005). Under intervjuerna framkom det tydligt att redan vid företagets implementeringsfas var anpassningssvårigheterna tydliga och svårigheterna kvarstår än idag. Samtliga respondenter höll med om att det fanns en viss anpassningsvårighet vid implementeringen av ERP-systemet. Oscar A förklarar att företaget har haft det svårt med att förändra sina tidigare arbetsmetoder: "Vi försöker arbeta på samma sätt som vi gjorde innan, fast i det nya systemet men vi borde egentligen tänka om för att verkligen dra nytta av vårt nya ERP-systems funktioner.” Per förklarar att denna typ av svårigheter är särskilt vanlig bland mindre företag, där ERP-systemets komplexitet ofta krockar med enklare arbetsflöden. Eftersom många ERP-system är utformade för större organisationer, kan de upplevas som överdimensionerade för små verksamheters behov. Han belyser denna problematik: 17 “SAP fungerar bra för koncernen, men om vårt företag hade varit ett fristående bolag skulle det vara fel val. Vi utnyttjar inte systemet till fullo och använder inte ens alla moduler.” En annan aspekt av anpassningssvårigheter för mindre företag förefaller vara deras begränsade möjligheter att göra nödvändiga förändringar. Detta hindrar företaget från att effektivt utnyttja de komplexa systemen. För det valda företaget innebär detta att många funktioner aldrig används i deras ERP-system vilket leder till att de inte får full nytta av sin investering. Oscar A förklarar att deras företag saknar både resurser och kunskap för att på ett effektivt sätt anpassa sig till ett SAP-system. Han förklarar vidare att det oftast fastnat i att, “lösa sina interna problem i ankdammen istället för att fokusera på kunderna”. Filip beskriver också problematiken: "Företagets valda system SAP är ett mycket stort och komplex system som för mindre företag har väldigt svårt att anpassa sig till.” Ytterligare en aspekt som Per lyfter fram är problemet med behörighet vid anpassning av ett ERP-system: “I stora system krävs ofta behörighet för flera delar av systemet, vilket inte alltid är tillåtet. Det är en stor nackdel för vårt företag som är ett litet bolag där man gör flera saker över gränserna med varandra.“ Per ser också en risk i att små företag tvingas anpassa sig till vissa ERP-systems standarder, som i deras fall SAPs vilket skapar ineffektivitet. 4.1.2 Begränsade resurser Enligt tidigare studier är resursbegränsningar en av de största utmaningarna för små företag vid implementering av ERP-system. Begränsade resurser leder ofta till att företag inte kan utnyttja systemets funktioner effektivt (Fahd & Venkatraman, 2016; Laukkanen et al., 2005). Samtliga intervjudeltagare påpekade bristen på resurser, vilket påverkar företagets förmåga att utnyttja ERP-systemet optimalt. Oscar A berättar: “Vi lägger mer tid på administration och på saker som inte bidrar till så mycket affär. Ofta sitter vi med en backlog eller löser brandsläckningsproblem istället för att lyfta blicken och tänka: vad håller vi på med?” 18 Begränsningen att personalen måste ägna mer tid åt administrativa uppgifter, leder till ineffektivitet då mindre tid och energi kan ägnas av strategiska och kundfokuserade aktiviteter. Per instämmer och påpekar: “SAP är ett väldigt omfattande system och vi har inte den personalstyrka och resurser som krävs för att utnyttja alla moduler effektivt”. Han nämner även att SAP-systemet kräver en personalstyrka med mer specialiserade roller, något mindre företag ofta saknar. Filip lyfter fram ytterligare en aspekt av begränsade resurser och beskriver hur företagets enhet ibland nedprioriteras: “Begränsade resurser kan vara ett problem, men det handlar mer om hur vi hanterar de resurser som finns. I Sverige blir vi ibland nedprioriterade i den globala strukturen. Det känns som att vi inte alltid får stöd.” Han påpekar att trots att koncernen har resurser, fördelas dessa inte i tillräcklig utsträckning till det svenska företaget för att möta deras behov. Ytterligare problem som flera respondenter belyser är de höga kostnaderna för anpassning och underhåll av ERP-system. Per förklarar att mindre företag ofta inte har det kapital som krävs: “Du har inte tillräckligt med resurser eller pengar för att kunna göra de anpassningar som du vill när du är ett mindre företag. Du har inte samma kapital och måste antingen acceptera SAPs standard eller leva med begränsningar." Per säger att detta tvingar företaget att använda standardlösningar, vilket leder till ineffektivitet och oanvända funktioner. 4.1.3 Felaktigt val av ERP-system Tidigare forskning har visat att fel val av system kan få stora konsekvenser för små företag. Ett system som inte är anpassat till företagets storlek och behov kan resultera i att företagets krav inte möts och att de inte får ut några fördelar av systemet. Det leder också till onödiga kostnader (Gupta et al., 2016). 19 Implementeringen av SAP på företaget har resulterat i att många moduler inte används, vilket gör att systemet inte ger det värdet som det skulle kunna ge. Några av respondenterna uttrycker en viss tveksamhet kring huruvida SAP är det mest lämpliga ERP-systemet för företaget. Detta med tanke på företagets storlek och specifika behov. Så här kommenterar Oscar A om valet av system i företaget: "Personligen tycker jag att SAP är felaktigt valt för våra behov då vi inte drar fördel av det som vi har kunnat. Men det kan vara annorlunda för de som planerar produktionen i Tyskland. Vi är bara en liten del av helheten, en liten pizzaslice i det stora sammanhanget." Han uttrycker att mindre företag, som deras enhet, bör implementera enklare och mindre system för att bättre möta deras behov. Även Per påpekar att SAP, trots att det är ett bra system för koncernen i stort så kanske det inte är optimalt för deras specifika företag. Han förklarar, “Om vårt företag hade varit fristående, skulle det definitivt varit ett fel val, men man måste se på helheten.” Han förklarar att ett mer försäljningsfokuserat system, utan de komplexa funktionerna för logistik och produktion, skulle ha varit mer lämpligt om företaget varit fristående. Oscar B instämmer, “SAP är för stort för oss, och det känns ibland som att vi betalar för funktioner som vi aldrig använder.” Även Filip förklarade sin åsikt kring kvalet av SAP i företaget, “Vi har inte samma behov av ett så stort och komplicerat system, och vi utnyttjar inte den fulla potentialen av SAP.” 4.1.4 Bristande engagemang och stöd från ledningen Tidigare studier betonar vikten av engagemang och stöd från ledningen. Utan ett aktivt och kontinuerligt stöd kan förståelse för systemets betydelse minska (Beheshti, 2006; Fahd & Venkatraman, 2016). Upplevelsen av bristande engagemang och stöd från ledningen varierade bland de intervjuade. Vissa ser det som en utmaning, medan resten inte upplever det som ett problem. Per berättar att ledningen ibland saknar ett genomtänkt tillvägagångssätt och beskriver det så här: “Det finns bristande engagemang och tillvägagångssätt från högsta ledningen. De blir ju sålda ett system som säger att vi ska klara av allting. Och det låter lockande för vem som helst”. 20 Enligt honom har ledningen ibland orealistiska förväntningar och saknar full förståelse för vilka resurser som krävs för att systemet ska fungera effektivt i praktiken. Ytterligare en person uttryckte också att de upplever ett bristande stöd från ledningen. De andra intervjuade upplever inga problem med engagemang från svenska ledningen. Dock påpekade en person att de saknar direktkontakt med högsta ledningen i koncernen, vilket gör det svårt att bedöma deras engagemang. 4.1.5 Brist på teknisk expertis Tidigare forskning lyfter fram att små företag ofta saknar tillgång till teknisk expertis, vilket är en avgörande faktor för framgångsrik implementering av ERP-system (Fahd & Venkatraman, 2016). Några av de intervjuade lyfter fram att brist på teknisk expertis är en stor utmaning vid användning av ERP-system. Oscar A beskriver att det kan vara svårt att få den hjälp man behöver: “Vi får teknisk support från IT-konsulter i Indien, men det kan vara svårt att förstå dem och de har ofta inte insikt i hur vi arbetar eller med våra specifika regler i Sverige. De är heller inte nära till hands”. Per berättar att små företag ofta saknar både resurser och expertis, vilket innebär att anställda ofta fyller flera olika roller utan tillräcklig specialiserad kunskap. Han beskriver detta så här: “Många anställda blir “Jack of all trades”, vilket gör att de måste lära sig saker själva istället för att få den expertis som behövs”. Per fortsätter säga att utan den nödvändiga expertisen tvingas de hantera utmaningarna på egen hand, vilket ofta resulterar i att det tar längre tid. Oscar B lyfter även att bristen på teknisk expertis påverkar hur nya funktioner i systemet hanteras. Han säger: “När nya funktioner implementeras är det inte alltid min högsta prioritet att lära mig dem direkt, så det kan skapa problem längre fram när jag stöter på dem.” Oscar säger också att det ofta är tidskrävande att lösa tekniska problem eftersom han ibland måste be andra kollegor om hjälp, vilket både han och deras produktivitet påverkas negativt av. Oscar menar även på att bristen på specialister skapar ett beroende av de få nyckelpersoner företaget har och att detta gör företaget sårbart. 21 4.1.6 Brist på utbildning Enligt tidigare studier är utbildning en vanlig utmaning vid ERP-implementering. Bristande eller otillräcklig utbildning leder ofta till att systemen inte utnyttjas fullt ut, vilket i sin tur hämmar företagets effektivitet (Beheshti, 2006; Svensson & Thoss, 2021). Samtliga intervjupersoner lyfter fram att brist på utbildning är en återkommande utmaning för företaget i samband med anpassning och användningen av ERP-systemet. Oscar A berättar: “Vi hade mycket guider och sånt vi kunde följa i början, men sen blev det förlegat och det arbetssättet gällde inte längre. Så det blev att vissa lär sig en liten del och kan det.” Det framgår att den initiala utbildningen inte har följt med i förändringarna, vilket har gjort att informationen är mindre relevant och svår att hålla aktuell. Oscar A berättar också att utbildning ofta sker i ad-hoc-situationer: “Vi löser problemet för stunden snarare än att gå till kärnan och fundera på varför problemen uppstår från början.” Per lyfter att utbildningarna ofta är för snabba och därmed ineffektiva: “I de flesta fall så brukar man kanske få ett par veckors utbildning i ett system som kräver år för att lära sig.” Han kopplar även detta till ekonomi och begränsade resurser: “Det finns jättemycket utbildning och konsulter som kan hjälpa oss, men det är också en kostnad som är ganska stor. Och då faller vi i våra begränsade resurser.” Cecilia berättar att hon lärt sig mycket om systemet av sina kollegor, men hon betonar samtidigt behovet av bättre utbildning. Hon säger: “Det finns utrymme för mer strukturerad utbildning, särskilt för nya kollegor.” Hon menar att det skulle bidra till en djupare och mer långsiktig förståelse för systemet. Oscar B berättar att hans utbildning främst har kommit från sina kollegor. Han säger att han har fått lära sig när problem uppstått istället för att få förebyggande utbildning. Även Filip lyfter liknande erfarenheter och betonar att det funnits brister i utbildningen. Han berättar: “Jag fick ingen ordentlig introduktion till systemet utan fick lära mig av mina kollegor. När jag senare fick utbildning var den försenad och begränsad.” Både Oscar och Filip anser att detta sätt att lära sig har gjort det svårare att få en ordentlig förståelse för systemet. Oscar B berättar även att företaget en gång tog extern hjälp av en expert: "Företaget tog hit en expert från Tyskland som hade utbildning med oss under två eller tre dagar. Han var säljfokuserad och visade oss några lösningar, men han var inte lika involverad i funktioner som rör ekonomi, statistik eller lager. Vi märkte då att alla gör saker på olika sätt." 22 Han föreslår att en kontinuerlig och mer långsiktig utbildning hade varit värdefull: “För små företag hade det nog varit bra att ha halvåriga rutiner för att säkerställa att alla arbetar på samma sätt. Om vi hade haft någon som kontinuerligt gick igenom systemet och rättade till hur vi löste saker, hade vi kunnat jobba på ett mer enhetligt sätt, vilket hade minskat missförståndet och ökat effektiviteten. 4.1.7 Dålig kommunikation under förändringsprocesser Enligt tidigare forskning ställer förändringsprocesser stora krav på kommunikation inom organisationen. Bristande kommunikation kan leda till osäkerhet, motstånd och ineffektiva processer (Beheshti, 2006; Fahd & Venkatraman, 2016). Flera av de intervjuade påpekar att bristande kommunikation under förändringsprocesser fortfarande är en utmaning för företaget. Det framgår i intervjuerna att de organisatoriska förändringar som uppstod under implementeringen av ERP-systemet skapade kommunikationsproblem som fortfarande påverkar företaget idag. Enligt Oscar A påverkade detta särskilt det första året efter implementeringen, då flera större förändringar och systemuppdateringar skulle integreras samtidigt: “Det har skett uppdateringar i systemet löpande, och mest var det under första året. Då kom det olika moduler och tillägg, vilket skapade ett kritiskt läge för alla att försöka sy ihop allt”. Enligt honom var det många nya funktioner och förändringar som snabbt skulle integreras, vilket gjorde det svårt för medarbetarna att hänga med. Oscar A berättar att efter det första året har anpassningarna blivit mer begränsade och fokuserade på mindre justeringar och förbättringar. Per beskriver det så här: “Majoriteten av de anpassningar vi har gjort handlar om att modifiera systemet för att bättre möta företagets specifika krav och anpassa det till vår bolagskonstruktion.” Han påpekar dock att kommunikationen fortfarande behöver förbättras för att undvika liknande problem i framtiden. En annan aspekt som lyfts i intervjuerna är att förändringar ofta inte är genomtänkta. Oscar A förklarar det på följande sätt: “När det kommer uppdateringar och förändringar så är de inte alltid genomtänkta i hela kedjan. Det kan vara en förbättring på ett håll som samtidigt ställer till problem någon annanstans. Bristande kommunikation är en faktor som påverkar detta.” Per förstärker denna syn ytterligare när han beskriver konsekvenserna av bristande kommunikation: “Det är alltid någon som får informationen sist och de blir ofta inslängda i 23 någonting som blir ganska överväldigande.” Han menar att detta leder till stress och motstånd när det gäller att anpassa sig till de nya arbetsrutinerna. Filip beskriver ytterligare en dimension av problemet. Han berättar att kommunikationen kring större förändringar ofta är långsam eftersom beslut måste förankras på en global nivå innan de kan implementeras lokalt. Det skapar en fördröjning i kommunikationen som försvårar samarbete mellan olika enheter. Filip påpekar dock att han inte ser några särskilda kommunikationsproblem när det gäller mindre förändringar. Cecilia och Oscar B uttrycker en positiv syn på kommunikationen. Cecilia berättar: "Det finns alltid utrymme för förbättring, men överlag fungerar kommunikationen bra.” 4.2 Nya utmaningar Utöver de tidigare nämnda utmaningarna identifierades några nya utmaningar under intervjuerna kopplade till ERP-systemets långsiktiga användning. Trots att många av de tidigare utmaningarna kvarstår, framkom det att vissa har utvecklats och antagit nya former. Som Oscar A uttryckte det: “Vi brottas ju mest med samma problem känns det som på många sätt. Bara i olika former kan man säga." Ett exempel på en utmaning som utvecklats är den ökade komplexiteten i ERP-systemet. Filip förklarar: "Ett stort problem är att systemet byggs på med fler funktioner för att lösa specifika problem, vilket gör systemen mer komplexa och användarovänliga.” Han menar att det blir för många funktioner som inte hänger ihop ordentligt. En av de nya utmaningarna för företaget är att de blir allt mer beroende av ERP-systemet. Oscar B beskriver detta: “Systemet integreras i hela organisationen och det innebär att det blir väldigt svårt att byta system, en extrem tung och kostsam process.” förklarade han. Ett nytt potentiellt säkerhetsproblem lyftes också fram som en ny utmaning för företaget. Cecilia varnade för att alltför många anpassningar i ERP-systemet kan skapa sårbarheter. Hon menar att detta gör säkerhetshantering till en viktig aspekt och en utmaning för att säkerställa systemets långsiktig användning. Ytterligare en ny utmaning är att företaget är beroende av personal som har arbetat länge inom organisationen. Dessa medarbetare besitter djupgående kunskap om ERP-system och dess specifika anpassningar. Oscar B förklarar: “Här i vårt företag är vi beroende av individer. Om en person skulle sluta skulle det innebära en stor utmaning för företaget, eftersom det inte finns någon annan med samma expertis.” Per lyfter en ytterligare 24 dimension av detta problem och påpekar att de med specialiserad kunskap ofta lämnar organisationen. Han förklarar: “De personer som har lång erfarenhet av systemet har jobbat länge på samma företag och har lärt sig genom learning by doing. De blir inte heller kvar tyvärr eftersom det finns ju större bolag som är villiga att betala mer till dem personer med lång erfarenhet än vad de mindre bolagen kan. Så då hamnar du i problem där.” En ytterligare ny utmaning rör synkroniseringen mellan ERP-systemet och andra system. Filip nämner att försäljningsavdelningen på företaget använder sig av ett ytterligare system, CRM, och att det inte alltid fungerar optimalt tillsammans med ERP-systemet. Han förklarar: “SAP äger sitt eget CRM-system, så i teorin ska det inte vara några problem. Men i praktiken har SAP inte lagt tillräckligt med resurser på att integrera sina egna system ordentligt, vilket gör att det blir problem. “ Även Per nämner att den största utmaningen han ser framöver är att få olika system att vara kompatibla med varandra, eftersom "alla kämpar för att ha sitt eget system och hålla just sitt eget system unikt." Per lyfter även fram att AI och maskininlärning har potential att minska vissa av de nuvarande utmaningarna vid både implementering och långsiktig användning av ERP-system. Han tror att AI kommer göra processerna enklare och mer effektiva. “Vi går ju med machine learning och redan nu får vi fram testobjekt och körning, och implementeringen kan göras virtuellt redan nu.” förklarade han. Enligt Per kommer arbetsbördan att minska när AI tas in i systemet, eftersom processerna kommer att sköta sig själva. Tabell 5 sammanfattar resultaten från samtliga intervjuer och visar vilka tidigare utmaningar som fortfarande kvarstår samt nya utmaningar. 25 Utmaningar Resultat ● Kvarstår fortfarande. Anpassningssvårigheter ● Har svårt att anpassa sig till ERP-systemets funktioner och behålla effektiva arbetsflöden. ● Deras ERP-system är för komplexa för deras mindre företag och därav används inte funktioner fullt ut. ● Utvecklat problem med ökad komplexitet av nya funktioner ● Kvarstår fortfarande. Begränsade resurser ● Bromsar effektiviteten i företaget. ● Kvarstår fortfarande Felaktigt val av ERP-system ● Olika åsikter kring detta beroende på avdelning och perspektiv. ● Majoriteten tycker felaktigt val för företagets storlek och behov. ● Kvarstår fortfarande. Bristande engagemang och stöd från ● Olika åsikter kring detta område. ledningen ● Vissa upplever bristande engagemang från ledningen, som ofta har en orealistisk syn på hur ERP-systemet ska levereras Brist på teknisk expertis ● Kvarstår fortfarande. ● Är beroende av fåtal personer med teknisk kompetens ● Externa konsulter svåra att nå, saknar insikt i lokala behov ● Bristen försvårar användningen av nya funktioner ● Kvarstår fortfarande. Brist på utbildning ● Initiala utbildning är otillräcklig och föråldras snabbt ● Tvingas lära sig på egen hand, vilket minskar effektiviteten och förståelsen i systemet ● Onboardingprocessen är fortfarande långsam ● Kvarstår fortfarande. Dålig kommunikation under ● Skapar osäkerhet och stress förändringsprocesser ● Informationsflödet är splittrat och når inte alla berörda i tid Systemberoende ● Ny utmaning ● Kan bli en kostsam process att byta system Säkerhetsproblem ● Ny utmaning ● Allt för många anpassningar av systemet kan skapa en säkerhetsrisk Beroende av personal med lång erfarenhet ● Ny utmaning inom företaget ● Förlust av erfaren personal kan leda till kunskapsbrist och svårigheter att ersätta deras kompetens. Synkronisering mellan olika system ● Ny utmaning ● Svårighet att koppla ihop olika system Tabell 5: Utmaningar och resultat 26 5. Fördjupad analys och diskussion I detta kapitel analyseras och diskuteras studiens resultat utifrån forskningsfrågorna och tidigare forskning. Här kopplas de empiriska resultaten till det teoretiska ramverket för att identifiera likheter och skillnader i förhållande till tidigare studier. 5.1. Besvarande av forskningsfrågor 5.1.1 Vilka av de tidigare identifierade utmaningarna kvarstår i små företag? Denna studie visar att samtliga utmaningarna fortfarande kvarstår för erfarna användare i små företag. Dessa utmaningar inkluderar anpassningssvårigheter, begränsade resurser, felaktigt val av ERP-system, brist på engagemang och stöd från ledningen, brist på teknisk expertis och utbildning samt dålig kommunikation under förändringsprocesser. Anpassningssvårigheter fortsätter att vara en av de största utmaningarna för små företag, vilket bekräftas av både vår empiri och tidigare forskning, såsom Mahmood et al. (2019) och Fahd & Venkatraman (2016). Tidigare studier har visat att små företag ofta har informella och flexibla arbetsflöden, vilket gör det svårt att fullt ut implementera och anpassa komplexa ERP-system. Vår studie visar att även erfarna användare har svårt att anpassa sina interna processer för att fullt ut optimera systemets funktionalitet, trots lång användning och vana. Detta är intressant insikt då man ofta antar att erfarenhet och vana av ett ERP-system skulle medföra en enklare och mer effektiv anpassning av arbetsrutiner och interna processer. Det framgår att erfarenhet i sig inte alltid leder till att systemets fulla potential realiseras. En förklaring till detta är att anpassning till ett ERP-system kräver kontinuerlig omvärdering av arbetsprocesserna och trots erfarenhet kan användare fastna i gamla rutiner som inte utnyttjar systemet optimalt. Användarna kan ha utvecklat arbetsmetoder som, trots att de inte är optimala, fungerar tillräckligt bra och därför inte ser behovet av att utforska eller implementera systemets alla funktioner. Begränsade resurser är en annan utmaning som kvarstår för företaget. Även med erfarenhet av ERP-systemet tvingas företaget prioritera akuta problem och drift, istället för att investera i att förbättra och anpassa sina processer för att optimera systemets funktioner. Detta överensstämmer med Laukkanen et al. (2005), som lyfter fram att små företag ofta saknar tillräckligt med tid, personal och ekonomiska resurser för att fullt ut implementera och 27 underhålla ERP-system. Vår studie bekräftar att resursbrist är en avgörande faktor som hindrar små företag att använda ERP-system effektivt och genomföra nödvändiga anpassningar. Trots erfaren personal begränsar bristen på resurser möjligheterna att utnyttja systemets fulla potential. Därför kvarstår begränsade resurser som en utmaning för långsiktig och effektiv användning. Valet av ett ERP-system, som gjordes för flera år sedan, fortsätter skapa utmaningar för företaget idag. Ett system som inte är anpassat till företagets behov eller kapacitet försvårar den långsiktiga användningen. Forskning visar att små företag ofta väljer ERP-system utan att noggrant analysera sina egna behov och affärsprocesser, vilket kan leda till problem på både kort och lång sikt (Svensson & Thoss, 2021). För företag som inte har resurser att byta system blir den största utmaningen att anpassa sig till det befintliga ERP-systemet. Vår studie visar att även om ett företag inte kan byta ERP-system, kan de fortfarande dra stor nytta av att anpassa sina arbetsflöden och processer till systemet. Detta kräver ett långsiktigt åtagande och en tydlig strategi för att utnyttja systemets funktioner, snarare än att försöka hålla fast vid gamla arbetsrutiner. Genom att anpassa sig till systemet istället för att motstå förändringar kan företaget maximera värdet av det valda systemet, trots att det initiala valet inte var optimalt. Brist på engagemang och stöd från ledningen fortsätter att vara ett hinder för effektiv förändringshantering och det skapar motstånd bland anställda på företaget. Denna utmaning bekräftas av tidigare studier, som har pekat på att ledningen roll är avgörande för framgångsrika ERP-implementationer (Haddara et al., 2022). Ledningens aktiva deltagande är centralt för att skapa en kultur av förändring och acceptans. Utöver att visa stöd under implementeringsfasen behöver ledningen löpande kommunicera värdet av ERP-systemet och följa upp på hur det används i organisationen. Företaget har fortsatt brist på teknisk expertis och utbildning. Detta har påverkat företagets effektivitet samt gjort dem mer sårbara. Denna slags brist har identifierats i tidigare studier som belyst att teknisk expertis är en vanlig utmaning för små företag (Beheshti, 2006; Mahmood et al., 2019). Studien har visat på att regelbunden utbildning och kompetensutveckling kan minska sårbarheten, särskilt vid personalomsättning. Detta ger en praktisk lösning på utmaningen med beroende av nyckelpersoner, vilket tidigare forskning har belyst tillräckligt tydligt. Kontinuerlig utbildning är dessutom nödvändigt för att minska kunskapsluckorna och säkerställa effektiv användning av ERP-systemet över tid. Här inkluderas både uppdaterad utbildning för befintliga medarbetare och en strategi för att introducera nya medarbetare till systemet. 28 Dålig kommunikation under förändringsprocesser, både vid implementeringen och vid senare systemuppdateringar fortsätter att skapa osäkerhet bland medarbetarna. Som följd minskar effektiviteten och motståndet mot förändring ökar. Detta stöds av Svensson och Thoss (2021), som lyfter fram att otillräcklig kommunikation ofta leder till osäkerhet och motstånd bland anställda. Studien har visat att förändringsprocesser kräver en tydlig kommunikationsstrategi där man kommunicerar varför förändringar görs, hur medarbetarna påverkas av det och vilka fördelar man kan uppnå. Regelbunden feedback och dialog är också viktigt för att skapa engagemang och minska osäkerheten. 5.1.2 Vilka nya utmaningar har uppstått i små företag? Utöver de kvarstående utmaningarna identifierades flera nya utmaningar som har uppstått över tid, vilket lyfter fram de utmaningar som små företag ställs inför vid långsiktig användning av ERP-system. Dessa är systemberoende, säkerhetsproblem, beroende av personal med lång erfarenhet inom företaget och synkronisering mellan olika system. En av de mest framträdande nya utmaningarna är beroendet av ERP-systemet. Företagets verksamhet har blivit så integrerad med systemet att ett byte eller en större uppgradering upplevs som mycket kostsamt och komplicerat. Eftersom ERP-systemet är så djupt integrerat i de dagliga arbetsuppgifterna, har företaget blivit beroende av att det fungerar korrekt. Om systemet kraschar eller om det uppstår tekniska problem kan det få allvarliga konsekvenser för företaget. Detta beroendet gör att företaget ibland tvingas acceptera systemets begränsningar snarare än att genomföra de förändringar som skulle kunna förbättra effektiviteten. Säkerhetsproblem är en annan ny utmaning som blivit framträdande i takt med att systemet har anpassats för att bättre passa företagets behov. Risken med att göra alltför många anpassningar och tillägg i systemet kan skapa sårbarheter, särskilt i små företag som ofta saknade resurser för IT-säkerhet. Detta har gjort att företaget måste prioritera säkerhetshanteringen som en central del av den långsiktiga användningen av ERP-systemet. Vidare har beroendet av personal med lång erfarenhet inom företaget blivit en ny utmaning för företaget. Om den erfarna personal skulle lämna företaget, riskerar organisationen att förlora kritisk kunskap och expertis, vilket kan skapa betydande utmaningar för fortsatt användning och utveckling av systemet. Detta beroendet av enskilda individer förvärras av bristen på strukturerad dokumentation och systematisk utbildning. 29 Slutligen har de växande kraven på att synkronisera ERP-system med andra digitala lösningar blivit en ny utmaning. Företaget använder två olika system som i dagsläget inte är tillräckligt synkroniserade, vilket leder till ineffektivitet i arbetsflödena. Bristen på effektiv synkronisering kräver ytterligare insatser för att åtgärda, vilket kan innebära extra kostnader och fördröjningar i arbetsprocesserna. Detta har visat sig vara en komplex process, där bristande integration leder till ineffektivitet i arbetsflöden och manuellt dubbelarbete. Leverantörernas brist på störd för integration mellan sina egna produkter försvårar det ytterligare. Sammantaget visar dessa nya utmaningarna att långsiktig användning inte enbart kräver tekniska resurser utan också strategisk planering och organisatoriska anpassningar för att hantera de förändringar och behov som uppstår i tid. Dessa resultat understryker vikten av att små företag tar ett helhetsperspektiv och ser ERP-systemet som en del av en större digital infrastruktur, snarare än som en fristående lösning. 6. Slutsats 6.1 Teoretiskt bidrag Syftet med denna studie var att undersöka vilka utmaningar erfarna användare i små företag möter. Studien baserades på en fallstudie och empirisk data samlades in genom kvalitativa intervjuer. Forskningsfrågorna som besvarades var: Vilka av de tidigare identifierade utmaningarna kvarstår i små företag? och Vilka nya utmaningar har uppstått i små företag? Resultaten visar att de tidigare identifierade utmaningarna kvarstår, inklusive anpassningssvårigheter, begränsade resurser, felaktigt val av ERP-system, bristande engagemang och stöd från ledningen, brist på teknisk expertis samt utmaningar relaterade till utbildning och kommunikation. Studien bekräftar att dessa problem fortsätter att hämma effektiviteten och begränsa det värde som ERP-systemet kan tillföra. Dessutom identifierades nya utmaningar, såsom ökat beroende av ERP-systemet, potentiella säkerhetsrisker vid omfattande anpassningar, beroende av personal med lång erfarenhet inom företaget och synkronisering mellan olika system. Vidare visar denna studie att framtida forskning bör överväga att utgå från att “utmaningar” är ett dynamiskt begrepp som förändras över tid. Detta innebär att forskare inte enbart bör kartlägga och analysera nuvarande utmaningar, utan också fokusera på hur dessa kan utvecklas eller förändras i framtiden. 30 6.2 Praktiskt bidrag Studien erbjuder flera praktiska insikter som företag kan använda sig av för att förbättra hanteringen av ERP-system, särskilt för små företag. Baserat på våra intervjuer framstår det som särskilt centralt att: ● Stärka teknisk expertis och planera för systemunderhåll: För att säkerställa en effektiv användning av ERP-system bör företag investera i löpande utbildningen för både ny och befintlig personal. Strukturerade utbildningsprogram minskar risken för ineffektiv användning och ökad förståelse för systemets funktionalitet. ● Värna och behåll erfaren personal: Personal med lång erfarenhet inom företaget är avgörande för att säkerställa framgångsrik användning och vidareutveckling av ERP-systemet. Ledningen bör prioritera strategier för att behålla denna kompetens, exempelvis genom administrativa åtgärder som utbildning, lathundar och stödstrukturer. Detta minskar risken för kunskapsförlust vid uppsägningar och upprätthåller kontinuitet och effektivitet i verksamheten. ● Anpassa arbetsflöden till systemets styrkor: Små företag bör utvärdera och justera sina interna processer för att bättre anpassas till ERP-systemets funktionalitet, snarare än att försöka återskapa tidigare arbetsrutiner. Detta ökar systemets värde och bidrar till en effektivare resursanvändning. ● Säkerställa aktivt engagemang från ledningen: Genom att kontinuerligt kommunicera systemets betydelse och aktivt stötta medarbetarna kan företaget minska motståndet mot förändringar och öka personalens vilja att anpassa sig och använda det nya systemet. Studien är även relevant för ERP-leverantörer, som kan använda insikterna för att utveckla mer flexibla och bättre anpassade lösningar för små företag. Genom att ta hänsyn till deras begränsade resurser och behov kan leverantörerna minska utmaningarna vid implementering och långsiktig användning av ERP-system. 31 6.3 Begränsningar och framtida forskning Studien har vissa begränsningar som bör uppmärksammas. Eftersom endast ett företag intervjuades begränsade detta generaliserbarheten av resultaten. Ett bredare urval av företag från olika branscher hade kunnat ge en mer varierad och övergripande bild. Antalet intervjuer var också begränsade, vilket innebär att vissa nyanser eller alternativa perspektiv kan ha missats. Fler intervjuer hade kunnat fördjupa vår analys och stärka validiteten i slutsatserna. Valet av ett företag inom byggindustrin gav oss specifika insikter vilket kan ha påverkat vilka utmaningar som framstod som centrala. Hade vi däremot jämfört med företag från andra sektorer hade det kunnat ge en bredare förståelse av ERP-systemets långsiktiga användning. En annan aspekt att beakta är tiden. Eftersom denna studie fokuserar på långsiktig användning, hade en longitudinell studie varit bra. Framtida forskning kan bygga vidare på dessa insikter genom att undersöka fler små företag från olika branscher. En longitudinell studie skulle dessutom kunna ge en djupare förståelse för hur ERP-systemets användning utvecklas över tid. 32 7. Referenslista Abd Elmonem, M. A., Nasr, E. S., & Geith, M. H. (2016). Benefits and challenges of cloud ERP systems – A systematic literature review. Future Computing and Informatics Journal, 1(1–2), 1–9 https://doi.org/10.1016/j.fcij.2017.03.003 Alaskari, O., Pinedo-Cuenca, R., & Ahmad, M. M. (2021). Framework for implementation of Enterprise Resource Planning (ERP) systems in small and medium enterprises (SMEs): A case study. Procedia Manufacturing, 55, 424–430. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2021.10.058 Al-Mashari, M. (2003). Enterprise resource planning (ERP) systems: a research agenda. Industrial Management & Data Systems, 103(1), 22-27 https://doi.org/10.1108/02635570210421354 Aloini, D., Dulmin, R., & Mininno, V. (2007). Risk management in ERP project introduction: Review of the literature. Information & Management, 44(6), 547-567 https://doi.org/10.1016/j.im.2007.05.004 Altamony, H., Al-Salti, Z., Gharaibeh, A., & Elyas, T. (2016). The relationship between change management strategy and successful enterprise resource planning (ERP) implementations: A theoretical perspective. International Journal of Business Management and Economic Research, 7(4), 690–703. https://www.researchgate.net/profile/Hamzah-Altamony/publication/318761918 Baker, M.B., & Yousof, Z. (2017). Factors Influencing Knowledge Sharing in Enterprise Resource Planning System usage in Small and Medium Enterprises. Journal of Theoretical and Applied Information Technology, 95(8), 1693-1702 https://www.researchgate.net/publication/319502236 Beheshti, H. M. (2006). What managers should know about ERP/ERP II. Management Research News, 29(4), 184-193 https://doi.org/10.1108/01409170610665040 33 EU-kommissionen. (2003). Kommissionens rekommendation 2003/361/EG om definitionen av små och medelstora företag. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/SV/TXT/?uri=LEGISSUM:sme Guba, E. G., & Lincoln, Y. S. (1982). Epistemological and methodological bases of naturalistic inquiry. Educational Communication and Technology Journal, 30(4), 233–252. https://doi.org/10.1007/BF02765185 Gupta, S., Misra, S. C., Singh, A., Kumar, V. & Kumar, U. (2016). Identification of challenges and their ranking in the implementation of cloud ERP: A comparative study for SMEs and large organizations. International Journal of Quality & Reliability Management, 34(7), 1056-1072 https://doi.org/10.1108/IJQRM-09-2015-0133 Haddara, M., Gøthesen, S., & Langseth, M. (2022). Challenges of cloud-ERP adoptions in SMEs. Procedia Computer Science, 196, 973–981. https://doi.org/10.1016/j.procs.2021.12.099 Hustad, E., & Olsen, D. H. (2013). Critical issues across the ERP life cycle in small-and-medium-sized enterprises: Experiences from a multiple case study. Procedia Technology, 9, 179–188 https://doi.org/10.1016/j.protcy.2013.12.020 Khanna, K., & Arneja, G. P. (2012). Choosing an Appropriate ERP Implementation Strategy. IOSR Journal of Enginering, 2(3), 478-483 https://doi.org/10.9790/3021-0203478483 Kiran, T & Reddy, A. (2019). Critical success factors of ERP implementation in SMEs. Journal of Project Management, 4(4), 267-280 https://doi.org/10.1016/j.rcim.2012.04.019 Koh, S. L., Simpson, M., Padmore, J., Dimitriadis, N., & Misopoulos, F. (2006). An exploratory study of enterprise resource planning adoption in Greek companies. Industrial Management & Data Systems, 106(7), 1033-1059 https://doi.org/10.1108/02635570610688913 34 Laukkanen, S., Sarpola, S., & Hallikainen, P. (2005). ERP system adoption - Does the size matter? Institute of Electrical and Electronics Engineers, 226b-226b https://doi.org/10.1109/HICSS.2005.245 Mahmood, F., Khan, A. Z., & Bokhari, R. H. (2019). ERP issues and challenges: A research synthesis. Kybernetes, 49(3), 629-659 https://doi.org/10.1108/K-12-2018-0699 Malik, M. O., & Khan, N. (2020). Analysis of ERP implementation to develop a strategy for its success in developing countries. Production Planning & Control, 32(12), 1020–1035 https://doi.org/10.1080/09537287.2020.1784481 Muscatello, J. R., Small, M. H., & Chen, I. J. (2003). Implementing enterprise resource planning (ERP) systems in small and midsize manufacturing firms. International Journal of Operations & Production Management, 23(8), 850-871 https://doi.org/10.1108/01443570310486329 Nagpal, S., Khatri, S. K., & Kumar, A. (2015). Comparative study of ERP implementation strategies. Institute of Electrical and Electronics Engineers, 1-9 https://doi.org/10.1109/LISAT.2015.7160177 Patel, R., & Davidsson, B. (2019). Forskningsmetodikens grunder - Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur AB. Upplaga 5 Ranjan, S., Jha, V. K., & Pal, P. (2016). Literature review on ERP implementation challenges. International Journal of Business Information Systems, 21(3), 388-402 https://doi.org/10.1504/IJBIS.2016.074766 Seale, C., & Silverman, D. (1997). Ensuring rigour in qualitative research. European Journal of Public Health, 7(4), 379-384. https://doi.org/10.1093/eurpub/7.4.379 Singh, G., Manna, M. S., & Bhasin, G. S. (2013). A Study of Impact of ERP and Cloud Computing In Business Enterprises. LAP LAMBERT Academic Publishing, 1 https://www.iaeng.org/publication/WCECS2013/WCECS2013_pp86-89.pdf 35 Smyth, R. W. (2001). Challenges to successful ERP use. 1227-1231 https://www.researchgate.net/publication/221407365_Challenges_to_Successful_ERP_Use Sullivan, L. (2009) Post-Implementation Success Factors for Enterprise Resource Planning (ERP). . Electronic Theses and Dissertations. 3884 http://purl.fcla.edu/fcla/etd/CFE0002698 Sumner, M. (2004) Enterprise Resource Planning. Pearson. Upplaga 1 Svensson, A., & Thoss, A. (2021). Risk factors when implementing ERP systems in small companies. Information, 12(11), 478 https://doi.org/10.3390/info12110478 Teittinen, H., Pellinen, J., & Järvenpää, M. (2013). ERP in action — Challenges and benefits for management control in SME context. International Journal of Accounting Information Systems, 14(4), 278-296 https://doi.org/10.1016/j.accinf.2012.03.004 Venkatraman, S., & Fahd, K. (2016). Challenges and success factors of ERP systems in Australian SMEs. Systems, 4(2), 20 https://doi.org/10.3390/systems4020020 Xu, L. X. X., Yu, W. F., Lim, R., & Hock, L. E. (2010). A methodology for successful implementation of ERP in smaller companies. Institute of Electrical and Electronics Engineers, 380-385 https://doi.org/10.1109/SOLI.2010.5551547 36 8. Appendix Intervjufrågor Får vi spela in? Vilken är din titel/befattning på företaget? Hur länge har du varit anställd på företaget? Hur länge har företaget använt det nuvarande ERP-systemet, och hur länge har du personligen arbetat med det? Vilket/vilka ERP-system använde ni innan det nuvarande ERP-systemet? Vilka var de största fördelarna som ert företag såg vid den initiala implementeringen av ERP-systemet? Har du märkt några specifika begränsningar i systemet som påverkar företagets effektivitet eller tillväxt? Har företaget gjort några större anpassningar av systemet under åren? Upplever ni samma typer av utmaningar kopplade till ert ERP-system idag, när ni genomför uppdateringar eller gör förändringar i systemet? Några andra/nya utmaningar? - Anpassningssvårigheter, begränsade resurser, felaktigt val av ERP-system, bristande engagemang & stöd från ledningen, brist på teknisk expertis, brist på utbildning, dålig kommunikation under förändringsprocesser Har ni utvecklat strategier eller lösningar för att hantera dessa utmaningar, eller har de blivit enklare att hantera med den erfarenhet ni har nu? Finns det andra utmaningar som ert företag stötte på vid implementeringen av ERP-system som inte finns med i tabellen? Vad tror du är de största utmaningarna för ERP-system och dess långsiktiga användning i framtiden? Finns det något annat du tycker är viktigt att nämna när det gäller långsiktig användning och de utmaningar som kan uppstå med ERP-system i små företag? 37