INSTITUTIONEN FÖR PEDAGOGIK
OCH SPECIALPEDAGOGIK
SPINDELN I NÄTET
Rekryterarens anpassning i mötet mellan
arbetsgivare och arbetstagare
Maria Söderberg
Ebba Brandhorst Kjellberg
Uppsats/Examensarbete: 15 hp
Program och/eller kurs: Kandidatprogramt i Pedagogik, Pedg14
Nivå: Grundnivå
Termin/år: Vt 2024
Handledare: Dimitrios Papadopoulos
Kurs Examinator: Ann-Sofie Holm
Uppsats Examinator: Ulla Berglind
Abstract
Uppsats/Examensarbete: 15 hp
Program och/eller kurs: Kandidatprogram i Pedagogik PEDG14
Nivå: Grundnivå
Termin/år: Vt 2024
Handledare: Dimitrios Papadopoulos
Kurs Examinator: Ann-Sofie Holm
Uppsats Examinator: Ulla Berglind
Nyckelord: Rekrytering, matchning, utmaningar, strategier, krav och
behov.
Syfte: Syftet med denna uppsats är att problematisera den komplexa
arbetssituation som kan uppstå för en rekryterare. I en arbetsprocess
behöver rekryteraren ta hänsyn till arbetsgivarens såväl som arbetstagarens
olika krav, behov och intressen. När dessa inte överensstämmer kan en
spänning uppstå som behöver hanteras av rekryteraren för att uppnå en
lyckad rekrytering.
Teori: Uppsatsen stöttas av teorin om organisatoriskt lärande, vilket innebär att
man lär sig och utvecklas både som individ, kollektiv och organisation
sinsemellan genom utvecklingsinriktat och anpassningsinriktat lärande.
Metod: Denna uppsats bygger på data från 8 stycken semistrukturerade, kvalitativa
intervjuer med rekryterare som arbetar på rekryteringsföretag. Intervjuerna
har transkriberats och analyserats genom tematiskanalys.
Resultat: Resultatet av denna uppsats visar att de rekryterare som utgör
respondenterna i denna uppsats, har ett komplext arbete och utmanas av att
både arbetsgivare och arbetstagare har mycket krav och behov som sällan
utgör omaka par. De olika intressena kan ge upphov till spänningar som
behöver hanteras av rekryterarna för att uppnå en lyckad matchning.
Vilka krav och behov arbetsgivaren har skiljer sig beroende på vilken tjänst
som ska tillsättas. I datan kan man utläsa att det från arbetstagarna har skett
ett generationsskifte där lön och andra kompensationer inte längre är det
enda styrande, krav på hållbar utveckling, etik och ledarskap uppkommer
allt oftare i rekryteringsprocessen.
I datan har 5 olika sorters strategier identifierats, som beskriver hur
rekryterare gör för att hantera eventuella spänningar, förhandling,
bakgrundsarbete, teamarbete, olika plattformar och inventering.
1
Förord
Först och främst vill vi rikta ett stort tack till alla respondenter som ställt upp med tid och
engagemang till våra intervjuer. Ni har givit ett mycket viktigt bidrag, utan er hade detta
arbete inte funnits. Vi vill även tacka alla som bidragit till att vi kommit i kontakt med våra
respondenter samt vår handledare, Dimitrios Papadopoulos, som har gett oss fantastisk
vägledning och stöd från början till slut i denna process.
Till sist vill vi tacka varandra för ett väl utfört samarbete, och önska dig en trevlig läsning.
2
Innehållsförteckning
1. Inledning/bakgrund............................................................................................................................................4
2. Syfte och frågeställningar.................................................................................................................................. 6
3. Tidigare forskning.............................................................................................................................................. 6
3.1 Komplex arbetssituation ur ett annat perspektiv......................................................................................... 7
3.2 Matchning....................................................................................................................................................9
3.3 Verktyg...................................................................................................................................................... 11
3.4 Kompetensbaserad rekrytering...........................................................................................................11
3.5 Personlighetstester............................................................................................................................. 12
3.6 Sammanfattning........................................................................................................................................ 12
4. Teori och begreppsförklaringar...................................................................................................................... 13
4.1 Kompetens.................................................................................................................................................13
4.2 Hårda kompetenser............................................................................................................................ 13
4.3 Mjuka kompetenser............................................................................................................................13
4.4 Rekrytering................................................................................................................................................14
4.5 Rekryteringsprocess.................................................................................................................................. 14
4.6 Organisatoriskt lärande..............................................................................................................................16
5. Metod och tillvägagångssätt............................................................................................................................ 18
6. Resultatredovisning och analys....................................................................................................................... 21
6.1 Konkurrens och konjunkturpåverkan:.......................................................................................................21
6.2 Konkurrens:........................................................................................................................................21
6.3 Konjunktur:........................................................................................................................................ 22
6.4 Högkonjunktur............................................................................................................................ 22
6.5 Lågkonjunktur.............................................................................................................................22
6.6 Arbetsgivarens krav, behov och förväntningar......................................................................................... 22
6.7 Krav och behov.................................................................................................................................. 22
6.8 Ideen om den perfekta kandidaten..................................................................................................... 24
6.9 Arbetstagarens krav, behov och förväntningar..........................................................................................24
6.10 Strategier................................................................................................................................................. 25
6.11 Strategi 1: Förhandling.....................................................................................................................25
6.12 Strategi 2: Bakgrundsarbete............................................................................................................. 26
6.13 Strategi 3: Teamarbete......................................................................................................................27
6.14 Strategi 4: Olika plattformar............................................................................................................ 27
6.15 Strategi 5: Inventering av företaget..................................................................................................27
7. Diskussion och slutsatser................................................................................................................................. 28
7.1 Resultatdiskussion.....................................................................................................................................28
7.2 Metoddiskussion........................................................................................................................................31
7.3 Etik..................................................................................................................................................... 31
8. Begränsningar och vidare forskning.............................................................................................................. 32
9. Referenslista......................................................................................................................................................34
10. Bilagor:............................................................................................................................................................ 38
Missivbrev: Version 1 ( till individer)............................................................................................................. 38
Missivbrev: Version 2 (till företag)................................................................................................................. 40
Intervjuguide:.................................................................................................................................................. 42
3
1. Inledning/bakgrund
Denna uppsats behandlar rekryterare på rekryteringsföretag, och spänningarna som kan
uppstå och behöver hanteras i deras dagliga arbete. I denna uppsats syftar rekryteringsföretag
till ett företag som erbjuder tjänsten att rekrytera och presentera kandidater åt företag som av
olika anledningar behöver få in ny personal. Det är alltså rekryteringsföretaget som utifrån
kundens behov hittar en lämplig kandidat som kunden sedan kan anställa till sitt företag. Det
finns olika typer av rekryterare men i denna uppsats syftar rekryterare specifikt till de som
arbetar med rekrytering på rekryteringsföretag.
Rekryterare spelar en central roll i mötet mellan arbetsgivare och arbetstagare. De måste
representera båda parternas intresse och anpassa sitt tillvägagångssätt i arbetsprocessen efter
dessa. Det pedagogiska intresset ligger i hur rekryterare anpassar arbetet i denna komplexa
situation. De två parterna har olika krav och förutsättningar. Studien undersöker vilka
strategier rekryteraren använder för att komma vidare i processen när de möter utmaningar i
att matcha ihop arbetsgivare och arbetstagare. Varje rekryteringsprocess är individuell och
rekryteraren behöver ofta genom sin självständiga bedömning av situationen anpassa sin
arbetsprocess och strategi.
När konjunkturen försvagas blir det trängre på arbetsmarknaden och ansökningarna till lediga
tjänster ökar. Arbetslösheten är hög i Sverige och förväntas att öka under 2024, samtidigt som
företag vittnar om att det är svårt att rekrytera och deras tillväxt hindras på grund av detta
(Grip, 2023). Dagens arbetskraft har blivit allt mer flexibel och efter att ha genomgått en
global pandemi har arbetsmarknaden förändrats avsevärt. Företagen måste konstant bibehålla
och utveckla kompetenser samt hänga med i utvecklingar inom branschen för att ha kvar
konkurrenskraft på marknaden. Ett alternativ för företagen är då att rekrytera in personal som
redan besitter rätt kompetenser. För att effektivisera processen använder sig företag av
rekryteringsföretag (Cloutman & Jenkins, 2019).
Svenskt Näringsliv (2024) har i över 30 års tid genomfört enkätundersökningar med jämna
mellanrum för att ta reda på hur klimatet ser ut inom rekrytering. Resultaten från år
2023/2024s undersökning visar att 7 av 10 företag anser att det är svårt att rekrytera, och att
var fjärde rekryteringsförsök misslyckas. Även fast så många som 6 av 10 företag anger att de
har försökt rekrytera inom den senaste tiden, trots att högkonjunkturen har mattats av. I och
med att samhället var på väg in i en lågkonjunktur, som under tiden denna enkät besvarades
intensifierades, är det anmärkningsvärt att företagen upplever det som en utmaning att
rekrytera då konkurrensen om de lediga tjänsterna ökar.
Företag rekryterar för att täcka ett behov av kompetenser, men har svårt att finna kandidater
som uppnår det krav som ställs. Ett exempel på ett krav som nästan hälften av gångerna inte
uppnås är önskad utbildningsnivå. Allt fler företag har gymnasieexamen som lägsta krav, men
även efterfrågan på högre utbildning har blivit vanligare. Även efterfrågan på yrkesutbildning
har ökat kraftigt de senaste 10 åren (Svenskt Näringsliv, 2024) .
4
En annan anledning till att det är svårt att hitta rätt kandidat i en rekryteringsprocess är för att
kandidaterna inte har rätt kompetenser. En stor andel företag i Sverige arbetar med
klimatarbete och omställningen till ett mer hållbart förhållningssätt, bl.a. genom elektrifiering
för att ersätta fossila bränslen. Detta väcker behov hos företagen på nya typer av kompetenser
jämfört med vad marknaden begärt tidigare. Det är också därför vikten av motivation hos
kandidaten blivit viktigare, personliga förmågor såsom engagemang och ansvarstagande
visades i enkäten från 2021 vara viktiga men arbetsgivarna menar att dessa egenskaper nu
väger ännu tyngre (Svenskt Näringsliv, 2024).
Konsekvenserna av misslyckade rekryteringar är dåligt för företag (arbetsgivaren), dels för att
det är en kostsam process att rekrytera som i detta fall inte ger någon avkastning, men det
leder också till att företaget får sämre lönsamhet exempelvis genom att behöva tacka nej till
uppdrag eller inte kan genomföra en planerad expansion. Det finns då två potentiella
lösningar som företag kan ta till för att få in rätt kompetenser efter en misslyckad rekrytering,
men dessa är kostsamma. För större företag är det vanligt att man hyr in personal, annars är
ett alternativ att höja löneanspråket för den tillgängliga tjänsten (Svenskt näringsliv, 2024).
En annan rapport som belyser utmaningarna inom rekrytering är Vasiliou (2024),
undersökningen visar att ett av de största hindrena är bristen på kompetenser men även
personliga egenskaper. Av respondenterna var det 67% som menar att det är svårt att hitta en
kandidat med ‘rätt attityd’. Rätt attityd är mycket subjektivt, men sammanfattningsvis vill
företag ha en person med hög arbetsmoral och stort engagemang samtidigt som hen är
ödmjuk och socialt kompetent.
En annan utmaning som uppstår i dagens rekryteringsprocesser är hur rekryterare når ut till
kandidater. Ansökningarna som inkommer via Arbetsförmedlingen eller andra sidor som
publicerar arbetsannonser minskar stadigt, medan vikten av personliga kontakter och de som
anställt via search (att rekryteraren söker upp och kontaktar lämpliga personer) ökar
(Jobbland, 2023).
Tidigare har vi tagit upp att kandidatens motivation eller attityd är av stor vikt för att det ska
bli en lyckad rekrytering. Respondenterna till Jobblands (2023) undersökning menar att något
som också väger tungt, och är tätt kopplat till frågan kring motivation, är 'kontinuerlig
anställning utan luckor’. Detta är dock något som försvåras genom att den yngre generationen
på arbetsmarknaden bidragit med ett skifte i synen på karriär, där balansen mellan arbete och
egen tid blivit mer prioriterad.
Rekryteringsföretag får den ärofyllda uppgiften att skapa en ’match made in heaven’ mellan
kunden och en toppenkandidat; som inte bara har utbildning och erfarenheter utan även andra
värdefulla kompetenser och rätt personliga egenskaper för tjänsten. Det största intresset hos
rekryteraren är att göra kunden nöjd, men för att lyckas med detta måste man finna en
kandidat som är nöjd med villkoren hos arbetsgivaren och har rätt förutsättningar för att
lyckas med tjänsten. Detta leder till att rekryteraren hamnar i en komplex arbetsroll. En stor
del av rekryterarens arbete är att förstå vad företaget behöver, att nå ut till rätt kandidater och
5
sedan gallra fram de som är bäst lämpade. Det är i denna situation som det kan uppstå
spänningar. Hur gör rekryteraren när parternas krav inte utgör maka par, och rekryteraren
behöver finna en lösning för att göra bägge parter nöjda och nå i mål med rekryteringen.
2. Syfte och frågeställningar
Syftet med denna uppsats är att problematisera den komplexa arbetssituation som kan uppstå
för en rekryterare. I en arbetsprocess behöver rekryteraren ta hänsyn till arbetsgivarens såväl
som arbetstagarens olika krav, behov och intressen. När dessa inte överensstämmer kan en
spänning uppstå som behöver hanteras av rekryteraren för att uppnå en lyckad rekrytering.
Hur denna spänning ter sig beror på kraven från parterna, men dessa skiljer sig åt mellan de
olika rekryteringsuppdragen. Rekryteraren behöver därför anpassa sina strategier för att
uppnå en lyckad rekrytering. Utifrån detta perspektiv blir rekryterarens yrke komplext.
Vårt syfte kompletteras genom följande frågeställningar:
Vilka krav kan identifieras som ställs av arbetsgivaren respektive arbetstagaren i rekryterares
arbete?
Hur anpassar rekryterare sina strategier utefter spänningar som kan uppstå när
arbetstagarens respektive arbetsgivarens krav och behov inte överensstämmer?
För att besvara frågeställningarna och uppnå syftet har uppsatsen följande struktur:
Kapitel 3 behandlar tidigare forskning, där vi tar upp forskning ur ett liknande perspektiv för
arbetet på rekryteringsföretag (bemanningsföretag), matchning och allokering på
arbetsmarknaden samt vad forskningen säger om olika verktyg som kan användas i
rekryteringsprocesser. I kapitel 4 lyfter vi olika begrepp som är centrala för uppsatsen samt
presenterar teorin om organisatoriskt lärande . Detta följs av kapitel 5 som tar upp metod.
Kapitel 6 lyfter resultaten av och analyserar vår datainsamling från åtta stycken kvalitativa
intervjuer för att besvara våra frågeställningar. Sedan presenteras kapitel 7 med vår slutsats,
resultat- och metoddiskussion och etik. Avslutningsvis diskuterar vi begränsningar för studien
och förslag för vidare forskning.
3. Tidigare forskning
För att belysa komplexiteten inom rekrytering har vi valt att dela upp tidigare forskning i
komplex arbetssituation ur ett annat perspektiv, matchning av arbetsgivare och arbetstagare
och verktyg.
Till att börja med kommer vi gå igenom en studie som undersökt bemanningsföretag och den
arbetssituation ledare på bemanningsföretag ställs inför. Detta avsnitt är skapat för att ge en
sammanfattning av en liknande studie som delvis behandlar samma frågor som vi anser att
6
vår kunskapslucka har, däremot är detta en annan typ av företagsform och belyser frågorna
från ett annat perspektiv än det denna studie har. Vi anser dock att denna studie är värd att
lyfta då den kan stärka bilden av komplexiteten som personer med liknande arbetsuppgifter
behöver hantera.
Den andra delen, matchning, har i syfte att belysa varför en så korrekt matchning mellan
arbetstagare och arbetsgivare som möjligt är viktigt. Hur en felaktig matchning kan påverka
de två parterna och vilka konsekvenser det kan få. Vidare presenteras forskning som belyser
svårigheter i matchningen för rekryterare. Detta har vi valt att ta upp då de visar på en av de
komplexa aspekter en rekryterare ställs inför i sitt arbete vilket leder till ett stort
anpassningsarbete inom arbetsrollen.
Tredje delen, “verktyg” går igenom verktyg för rekryteraren för att uppnå matchning mellan
arbetstagare och arbetsgivare. Verktygen har i syfte att kunna utvärdera kandidaters
kompetenser för att uppnå så bra matchning som möjligt vilket vi vill belysa för att
konkretisera hur rekryterare arbetar.
3.1 Komplex arbetssituation ur ett annat perspektiv
Olofsdotter (2006) lyfter den komplexa arbetssituation som ledare på bemanningsföretag
befinner sig i. Deras situation är på många punkter lik den rekryterare kan befinna sig i, även
om företagsformen skiljer sig, och kan därför bidra till att ge inblick i vad resultat av tidigare
forskning säger om den komplexa arbetssituationen.
Bemanningsföretag är företag som erbjuder sina kunder en flexibel resurslösning genom att
hyra ut personal. Rekryteringsföretag och bemanningsföretag är väldigt lika varandra, båda
gör ett grundarbete kring vad kunden behöver, letar efter lämpliga kandidater och presenterar
dessa för kunden. Skillnaden är att det är bemanningsföretaget som anställer arbetstagaren,
som sedan skickas på konsultuppdrag till bemanningsföretagets kunder. Hela
arbetsgivaransvaret ligger på bemanningsföretaget, även när konsulten är ute på uppdrag och
arbetar åt kunden. I rekryteringsföretagens fall ligger anställningsansvaret på kunden, och
rekryterarens arbete slutar när en lyckad rekrytering är utförd (Olofsdotter, 2006).
Olofsdotter (2006) skriver om bemanningsföretag och deras anställda ledares förmedlande
roll som att man befinner sig i en position mellan sina två kunder, kundföretaget som söker
arbetskraft och konsulterna som söker arbete. De utmanas i att balansera mellan kraven från
arbetsgivaren som hyr arbetskraft och arbetstagaren som utgör konsulten.
‘’Man sitter i en väldigt utlämnad position och hamnar i kläm mellan arbetsgivaren och
uthyrda konsulters krav’’ (Olofsdotter, 2006, s.1) citeras en respondent från fallstudien som
rapporten bygger på. Detta citat hade även kunnat användas för att beskriva en rekryterares
position. Denna rapport fokuserar på hur ledare inom bemanningsföretag påverkas av kraven
som ställs, dels från bemanningsföretaget men främst från kundföretagen och konsulterna.
Hur tänker ledarna om svårigheterna samt vilka handlingar använder de för att sätta gränser
7
mellan de olika parterna. Utöver detta har även bemanningsföretaget krav på sina anställda
ledare att de ska uppnå vissa mål. Som ledare på ett bemanningsföretag är ditt uppdrag att
göra alla tre parter nöjda, även om kraven från dessa inte alltid överensstämmer.
Resultatet visar att bemanningsföretagen står inför utmaningen att ta kundföretagets kravlista
på konsulterna och göra om detta till något realiserbart, hitta en lämplig kandidat och se till
att konsulten är nöjd med exempelvis lönen som uppdraget ger. Den ledande målsättningen är
att göra alla nöjda. Samtidigt som bemanningsföretaget behöver ta in nya kundföretag och
konsulter för att alltid ha uppdrag till sina anställda men också ha tillgänglig arbetskraft för
uthyrning. Det kräver att man ständigt jagar en balans i tillgång och efterfrågan inom
företaget (Olofsdotter, 2006).
Vidare lyfter Olofsdotter (2006) att utmaningarna för bemanningsföretagen i
matchningsprocessen är många. Det faktum att det i slutet av varje process alltid är kunden
som väljer vilken kandidat man vill ha är en av dessa utmaningar. Att få kunden att se och
värdera kandidaten på samma sätt som rekryteraren, men samtidigt vara lyhörd för vad
kunden vill för att inte riskera att förlora bemanningsuppdraget. Respondenterna från
bemanningsföretag vittnar om att den stora konkurrensen företagen emellan sätter press på att
göra kundföretaget nöjda, och att kandidaterna kan bli lidande av detta eftersom
bemanningsledaren inte vågar säga ifrån när fokus hamnar mer på personen än på
kompetenserna. Bemanningsledaren vågar inte säga ifrån för att risken är att kundföretaget
väljer att gå vidare med ett konkurrerande bemanningsföretag.
Rapporten beskriver hur bemanningsföretagens anställda behöver arbeta säljstrategier för att
få in nya kundföretag och fortsätta få uppdrag från befintliga kunder. Detta är något som ökat
under senare år i samband med att marknaden blivit tuffare. Personalarbetet har snarare blivit
ett säljarbete. Arbetet blir således mycket konjunkturstyrt, under högkonjunktur kommer
uppdragen in av sig självt, men resulterar i högre arbetsbelastning i att hinna matcha
kandidater mot uppdragen. Samtidigt fungerar inte arbetet som att sälja vilken vara som helst,
det är personer som utför mänskliga tjänster det handlar om, vilket gör arbetssituationen desto
mer komplex. För att lyckas med detta krävs det fingertoppskänsla, att vara flexibel i sitt sätt
att arbete. Att veta när man ska gå in och styra i processen för att uppdraget ska bli lyckat och
att det ska bli en bra match, och när man ska vara mer tillmötesgående för att inte förlora
viktiga kandidater eller kunder (Olofsdotter, 2006).
För att lösa konflikter visar Olofsdotters (2006) resultat att lyhördhet är viktigt, samt att
identifiera eventuella problem så tidigt som möjligt för att kunna arbeta förebyggande. Det är
viktigt för bemanningsföretaget att matchningen mellan kundföretaget och konsulten blir bra,
för att inte förtroendet för bemanningsföretaget ska ta skada. Denna studie bidrar med sin
empiri med kunskap om organisatoriskt ledarskap, men belyser även komplexiteten inom
rekrytering utifrån bemanningsföretagens perspektiv.
8
3.2 Matchning
I sitt arbete måste rekryterare anpassa sig efter de krav och behov som ställs av arbetsgivaren
på arbetstagaren. Utöver detta även krav och behov arbetstagaren ställer på sin framtida
arbetsplats. För att de båda parterna ska bli nöjda kräver det att rekryteraren matchar den mest
lämpade kandidaten där krav och behov också matchas.
Matchning är ett vanligt förekommande begrepp när arbetsmarknaden diskuteras. Karlsson
och Skånberg (2012) menar att begreppet matchning handlar om hur väl tillgång och
efterfrågan möts:
‘’Matchning är ett resultat av de ansträngningar som dels arbetssökande lägger ner på att hitta
jobb, dels företag lägger ner på att tillsätta lediga platser’’ - s.13.
Resultatet av en ineffektiv matchning är produktivitetsförlust och ökad arbetslöshet (Price,
2004; Karlsson och Skånberg, 2012). Finns det många lediga arbeten men också många
arbetslösa tyder det på att det inte sker en effektiv matchning, medan få lediga arbeten och få
arbetslösa istället tyder på att det sker en effektiv matchning och att den svenska
arbetsmarknaden allokeras väl.
Ett effektivt sätt att analysera hur effektiv matchningen är på arbetsmarknaden är genom att
använda matchningsfunktion. Det är en form av kvantitativ mätning där man ser till antalet
lediga tjänster och antalet arbetssökande och matchningseffektiviteten blir en funktion av
detta. Internationellt sett finns det mycket mer studier som analyserar matchningsfunktioner
än vad det gör i Sverige med användandet av svensk data. Matchningsfunktionen kan ses som
en sammanfattning av resultaten på de ansträngningar arbetssökande gör för att få arbete, och
arbetsgivarnas ansträngningar för att tillsätta sin lediga tjänst. Förändras
matchningsfunktionen kan detta bero på flera orsaker, ett exempel är den ökade
användningen av internet för att annonsera om, och söka lediga tjänster. Det kan även vara på
grund av en förändring i utbud och efterfrågan, bristande information om vilka lediga tjänster
det finns marknaden eller vilken kompetens som finns tillgänglig. Något som också kan
påverka matchningsfunktionen är om det inte finns någon lämplig kandidat för den lediga
tjänsten vid rätt tillfälle (Karlsson och Skånberg 2012).
Det faktum att det finns både ett stort antal arbetslösa samtidigt som det finns lediga tjänster
ute på marknaden förklaras av Karlsson och Skånberg (2012) är på grund av att de som varit
arbetslösa en längre tid väntar in och söker nya tjänster som kommer ut på marknaden istället
för att söka de tjänster som redan finns utannonserade. Detta beror i sin tur på att
kompetenserna de arbetssökande besitter inte matchar de lediga tjänsterna. Exempelvis om de
arbetssökandes utbildningsnivå antingen är för hög eller för låg, alternativt har utbildning
inom fel område. En annan grund till att matchningseffektiviten är låg är den geografiska
faktorn, finns efterfrågan på arbetskraft på samma plats i landet som personerna med de rätta
kompetenserna? Ytterligare en grund är att de arbetssökande saknar relevant
arbetslivserfarenhet, inte har rätt egenskaper eller personlighet för tjänsten. Författarna lyfter
9
även att endast hälften av alla som är anställda i Sverige har ett arbete som korrekt matchar
deras utbildning, både när det kommer till längden på utbildning och vilken inriktning
utbildningen har.
Relaterat till detta lyfter Le Grand m.fl. (2004) problemen med att arbetssökande får tjänster
som inte matchar deras förmågor. Arbetstagaren riskerar att få arbetsuppgifter som denne
antingen inte klarar av, alternativt inte utmanas av. En arbetstagare som får en allt för stor
utmaning på arbetet riskerar att bli stressad och må dåligt av sin situation, medan en anställd
som inte utmanas tillräckligt inte utvecklas och riskerar att bli uttråkad. Bägge anledningar
kan leda till att den anställde väljer att söka efter ett nytt arbete. Har arbetstagaren en för hög
utbildningsnivå är risken att den ekonomiska kompensationen blir för låg utifrån de
kompetenser den anställde besitter, och utifrån ett makroperspektiv påverkar det samhället
negativt genom att det leder till minskad produktivitet. Karlsson och Skånberg (2012) menar
även att mätningar visar att det är endast 50% av alla anställda i Sverige som är korrekt
matchade till sina arbeten, vilket kopplat till det tidigare nämnda kan ha negativ påverkan på
individen såväl som samhället .
En utmaning i matchningen mellan arbetsgivare och arbetstagare är att företag i växande
utsträckning söker bredare kompetenser (Cloutman & Jenkins, 2019; Rowe, 1995). Historiskt
har kompetenser såsom en specifik universitetsutbildning haft stor påverkan på vilken
kandidat som får ett jobb men idag efterfrågas även personliga egenskaper för att passa in på
arbetsplatsen. Personliga egenskaper är inte något som går att lära sig, till skillnad från
kunskap från en viss utbildning eller certifikat. Det är därför viktigare att en person kommer
in till ett företag med “rätt” personliga egenskaper eller attityd, än med rätt utbildning eller
tidigare erfarenhet (Laker & Powell, 2011). Rekryterare ställs inför en press att hitta rätt
kandidat som “passar in” i kulturen på arbetsplatsen då de vill göra sina kunder nöjda och
kandidaten ska trivas.
Från arbetstagarens sida ställs det även krav på sina framtida arbetsgivare. Enligt Lyons och
Kuron (2014) kan man se ett generationsskifte där yngre generationer (födda efter 1980) har
andra prioriteringar när det kommer till arbete, jämfört med äldre generationer. Författarna
menar bland annat att yngre generationer prioriterar karriärutveckling över att vara lojala till
en arbetsplats och att ens arbetsgivare har värderingar som går i linje med de egna. Dock
menar författarna att dessa skillnader ofta överdrivs i litteraturen och påverkas av andra
faktorer såsom förändrade kulturella och ekonomiska förutsättningar.
Dessa förändringar leder till krav, där ett av dessa krav är löneanspråk. Enligt Caliendo m.fl.
(2023) överestimerar jobbsökare sina potentiella framtida löner med upp till 36% där
genomsnittet ligger på 17%. Författarna menar att män och högkvalificerade arbetstagare är
de som överskattar sin framtida lön mest. Även efter ett år eller längre arbetslöshet håller
arbetssökande fast vid löneanspråk som är oproportionerliga till deras reella lönepotential i
förhållande till erfarenhet och personliga egenskaper. Detta hindrar därmed arbetssökande att
ta sig in på arbetsmarknaden vilket är en bidragande faktor till att rekryterares arbete är
komplicerat.
10
3.3 Verktyg
När rekryterare ställs inför dessa utmaningar har de vissa verktyg för att kunna arbeta vidare.
En strategi som används i rekrytering för att matcha arbetstagare och arbetsgivare är
kompetensbaserad rekrytering vilket bland annat innefattar kompetensbaserad intervjuteknik
och personlighetstester. Innan man ska rekrytera in personal inom en organisation tar man
fram en kravlista där personliga egenskaper och kompetenser inkluderas. Kompetensbaserad
rekrytering utgår från kravprofilen och man definierar vad de personliga egenskaper som
efterfrågas innebär i praktiken (Danielsson, 2010). Exempelvis om arbetet kräver en analytisk
förmåga, vad innebär detta i sammanhanget för arbetet och organisationen?
3.4 Kompetensbaserad rekrytering
Enligt Van Der Heijde och Van Der Heijden (2006) ger kompetensbaserad rekrytering ett
verktyg för både individ och organisationer för att bättre anpassa sig till en föränderlig
arbetsmarknad. Författarna undersökte kandidaters kompetens inom kompetensbaserad
rekrytering utifrån begreppet anställningsbarhet. Anställningsbarhet kan förstås som ett
samlingsbegrepp för en individs samlade kompetenser, så som flexibilitet,
utvecklingsförmåga eller yrkeserfarenhet. Genom att identifiera nyckelkompetenser och
analysera hur dessa interagerar med varandra och dimensioner av arbetslivet erbjuder
författarna ett ramverk för att förstå anställningsbarhet. Författarna ger konkreta metoder för
att bedöma anställningsbarhet. Dessa metoder kan vara självutvärderingar eller objektiva
tester av färdigheter och beteenden. Att använda sig av kompetensbaserad rekrytering leder
därmed till en bättre matchning och en förståelse över utvecklingsmöjligheter.
Kompetensbaserad intervjuteknik är en strukturerad intervju där den som intervjuar har som
målsättning att utvärdera kandidatens förmåga i relation till specifika kompetensområden som
är relevanta för ett visst jobb. Intervjun består av strukturerade och beteendebaserade frågor
där man vill få en inblick i hur en kandidat tidigare har visat på ett önskat beteende (Farnham
& Stevens, 2000; Lindelöw, 2016).
Det finns dock utmaningar inom kompetensbaserad rekrytering. Till att börja med krävs ett
gediget förarbete och kartläggning för de kompetenser som faktiskt söks för en arbetsroll. Att
mäta kompetenser på ett valitt och reliabelt sätt kräver mycket tid och resurser, exempelvis
Van Der Heijde och Van Der Heijdens (2006) ramverk. Dessutom skiljer det sig vilka
kompetenser som krävs för ett arbete beroende på arbetsroll, organisation, bransch och
geografisk region. Det går därmed inte att skapa en universell modell för önskade
kompetenser och det krävs en kartläggning av kompetenskrav för varje roll inom en
organisation.
11
3.5 Personlighetstester
När det kommer till att matcha personlighet och kultur på arbetsplatsen kan man komplettera
intervjuteknik med personlighetstester. Ett personlighetstest avser att mäta en persons
personliga egenskaper (Price, 2004; Rowe, 1995; Tippins & Adler, 2011).
Personlighetstester kan användas som komponent av kompetensbaserad rekrytering för att
kunna göra en bedömning av framtida arbetsprestationer och hur väl kandidaten kommer
passa in på arbetsplatsen. Utöver detta kan personlighetstester implementeras inom en
rekryteringsprocess för att guida den som ska intervjua under en kompetensbaserad intervju
om vad som ska fokuseras på under intervjun (Price, 2004).
Det finns både för- och nackdelar med personlighetstester. Ett personlighetstest ger
arbetsgivaren en kartläggning över en persons kompetenser som kan jämföras med andra
potentiella kandidater. Personlighetstester är ofta grundade i psykologiska teorier som i sin
tur är grundade i forskning och ger en bild av personen som inte är kopplat till rekryterarens
intryck av kandidaten (Price, 2004). På så sätt kan man säga att risken att den mänskliga
faktorn och fördomar påverkar rekryteringen minskar. När man har använt sig av
personlighetstester inom en rekryteringsprocess har man även en bild av vad en kandidat kan
behöva utveckla och var den presterar bäst.
En risk med att använda sig av personlighetstester är att kvalificerade kandidater elimineras
ur kandidat poolen då de inte vill genomföra tester eller att testerna inte är valida. Price
(2004) beskriver att personlighetstester kan ge en felaktig bild av en kandidat då det är enkelt
att fejka resultat man tror att arbetsgivaren söker, även om det är ett kontrollerat och
övervakat test på papper. Idag, 20 år senare, har verktygen effektiviserats och de flesta
personlighetstest genomförs via internet eller datorprogram. Kandidater får självskatta sina
egenskaper eller svara på IQ- test vilket kan ha gjort “fusk” lättare.
Tippins och Adler (2011) menar att personlighetstester kan leda till att endast de som är
desperata efter ett jobb faktiskt genomför dessa tester och de mest kvalificerade kandidaterna
väljer att inte, vad de anser, slösa sin tid. En ytterligare aspekt mot personlighetstest är att
kandidater kan ha svårt att kunna se sig själv från ett metaperspektiv vilket leder till
svårigheter när det kommer till att svara på hur man uppfattas av sin omgivning.
3.6 Sammanfattning
Sammanfattningsvis har vi lyft olika delar av tidigare forskning som på olika sätt berör
rekryterare och deras arbetssituation. Vi har lyft Olofsdotter (2006) studie om ledare på
bemanningsföretag för att lyfta hur liknande arbetsroller befinner sig i snarlika situationer
med likvärdig komplexitet. Vidare har vikten av matchning tagits upp, där begreppet
förklaras och vilka konsekvenser det finns till en ineffektiv matchningsfunktion i samhället.
Det är svårt att rekrytera och företag vittnar om att det är svårt att hitta de rätta kandidaterna
(Karlsson & Skånberg, 2012). Dels har vikten av utbildning ökat men även att samhället är
12
under omställning på flera punkter vilket kräver flexibilitet från både arbetsgivare och
arbetstagare och nya typer av kompetenser. Trots växlande konjunktur fortsätter företag att
anställa i hög grad, samtidigt är arbetslösheten och antalet misslyckade rekryteringar höga.
Detta kan vara på grund av att arbetsgivarens och arbetstagarens krav och behov inte stämmer
överens. Några som fått uppleva det är ledarna på bemanningsföretag som i deras komplexa
arbetsroll måste förhålla sig till detta. En situation som på många sätt är mycket lik den våra
respondenter befinner sig i och hanterar en liknande problematik: att matcha ihop
arbetsgivare och arbetstagare. Vikten av effektiv matchning är inte enbart för individen och
den enskilda rekryteringsprocessen utan påverkar samhället på en större nivå. Därför finns
det olika verktyg att använda sig av, såsom kompetensbaserad rekrytering och
personlighetstester.
Med denna utgångspunkt vill vi nu undersöka närmare hur rekryterare hanterar dessa
utmaningar och genom detta bidra med ytterligare kunskap om hur komplext arbetet med
rekrytering är och hur den som arbetar inom det måste anpassa sina strategier från en
urvalsgrupp där vi anser att det saknas forskning kring.
4. Teori och begreppsförklaringar
För att förstå kontexten och komplexiteten inom rekrytering vill vi först förtydliga några
begrepp. Vidare i kapitlet går vi igenom teorin för organisatoriskt lärande då rekryterare
bidrar till, och är en del av lärande och förändringsprocesser.
4.1 Kompetens
Kompetens är ett komplext begrepp och har många definitioner. I denna uppsats förstås
kompetens som en samling av delkompetenser och förmågan att använda rätt handling
beroende på situation och en förståelse för vilka konsekvenser som efterföljer (Illeris, 2012).
I arbetet har vi även delat upp kompetens i två underkategorier, hårda och mjuka kompetenser
(Hendarman & Cantner, 2018; Laker & Powell, 2011).
4.2 Hårda kompetenser
Hårda kompetenser är kunskaper eller förmågor en person kan använda i specifika situationer
och som kan bevisas (Hendarman & Cantner, 2018). En universitetsutbildning eller tidigare
erfarenhet inom ett specifikt område är exempel på hårda kompetenser.
4.3 Mjuka kompetenser
Till skillnad från hårda kompetenser är mjuka kompetenser något som inte går att mäta.
Mjuka kompetenser är kopplade till en persons beteende och personlighet. Exempel på mjuka
kompetenser är ledarskap, konflikthantering, drivkraft och social förmåga (Hendarman &
Cantner, 2018; Hendarman & Tjakraatmadja, 2012; Laker & Powell, 2011).
13
Dessa två kompletterar varandra och hur kompetent en person kan anses vara beror på hur
den agerar i en viss situation och på vilket sätt en den använder sig av kunskap för att på
bästa sätt ta sig vidare när ett (o)förutsätt problem uppstår (Illeris, 2012).
4.4 Rekrytering
Ett av de mest centrala begreppen för denna uppsats är rekrytering, vad är rekrytering och
varför använder man sig av det? Rekrytering används när man ska utöka arbetsstyrkan eller
ersätta personal som slutat. Slutmålet för denna process är att få in en person i organisationen
som kan utföra ett speciellt typ av arbete eller en specifik arbetsuppgift. En aspekt av det hela
är att få in tillräckligt många ansökningar och att de som ansöker har rätt kompetenser.
Utöver det är det också önskvärt att det blir en långvarig rekrytering, innebärande att
personen som rekryteras in i organisationen stannar och inte avslutar sin anställning inom en
kort tid (Nilsson m.fl., 2011) För att lyckas med detta måste man, innan man startat
rekryteringsprocessen, genomföra en grundlig behovsanalys för att veta vad för kompetenser
som behövs på företaget (Price, 2004).
Det finns olika sätt för att uppnå detta, Price (2004) har tagit fram tre rekryteringsstrategier:
“rätt person för det aktuella jobbet”, “rätt person för organisationen” och “rätt person för
framtiden” (Price, 2004, s.377) Den förstnämnda är en strategi där man vill få in en person
som endast förväntas utföra ett specifikt arbete. Man vill få in rätt person på rätt plats och
personen har identifierbara arbetsuppgifter som förväntas följas.
“Rätt person för organisationen” handlar istället om att matcha en person till den kultur som
finns inom organisationen. Inom denna strategi anser man att arbetet som personen utför
förändras men kulturen och organisationens grund förblir samma. Därmed blir en persons
personlighet en viktig faktor för anställning. Den sista strategin där man rekryterar för
framtiden har en långsiktig syn på personens syfte inom organisationen. Även här söker man
en person mer baserat på personliga egenskaper. Skillnaden på de två sista är att “rätt person
för organisationen" söker kandidater som redan passar in medan “rätt person för framtiden” i
större utsträckning söker kandidater som är utvecklingsinriktade och kan komma med
förbättringar. Man kan använda sig av en, två eller alla tre inom samma rekryteringsprocess
(Price, 2004).
4.5 Rekryteringsprocess
Själva processen att rekrytera in ny personal kan se lite olika ut men följer ofta en ungefärlig
arbetsprocess. För att få en överblick har vi skapat en modell (se figur 1) som sammanfattar
information från tidigare forskning (Nilsson m.fl., 2011; Price 2004) men kompletteras av
information från artiklar och blogginlägg (exempel: Hedman, 2016; Level recruitment, 2017;
Müllersdorf, 2024) och webbsidor som behandlar ämnet (exempel; Ada digital, u.å; Ledarna,
u.å; Tema HR, 2018). Efter modellen kommer en förklaring för att förstå de olika stegen i
rekryteringsprocessen.
14
Figur 1: Modell över rekryteringsprocess
Som modellen visar börjar rekryteringen i att man genomför en behovsanalys och skapar en
kravprofil. Utifrån kravprofilen lägger man ut en arbetsannons och börjar med search.
Begreppet “search” innebär att man letar upp kandidater som passar in på kravprofilen via det
privata eller organisatoriska nätverket, cv-databaser inom företaget eller via sociala medier
såsom Linkedin.
Om man inte får in ansökningar via arbetsannonsen eller att endast kandidater som inte
uppfyller kravprofilen går man vidare med search. Search kan alltså användas som ensam
initial strategi, i kombination med arbetsannons eller som komplement då arbetsannons inte
gav önskat resultat.
Efter att man fått in ansökningar gör man ett första urval, ofta baserat på CV eller själva
ansökan, för vilka som ska gå vidare. De som går vidare till steget där den slutgiltiga
kandidaten ska väljas ut får vanligtvis delta i intervjuer(er) och tester. För att få en bredare
uppfattning av kandidaten genomförs bakgrundskontroller och referenstagningar.
15
Den mest kvalificerade kandidaten får ett erbjudande om jobb och om kandidaten accepterar
erbjudandet blir den anställd på företaget.
Om man inte landar i en slutgiltig kandidat kan man gå tillbaka och lägga ut samma annons
och hoppas på att kandidater som passar in bättre på kravlistan söker. Man kan även
omformulera kravprofil och annons. Ett ytterligare alternativ är att göra en inventering av
kompetenser inom företaget och se om någon i företaget kan fylla rollen, eventuellt efter
kompetensutveckling. Det sista alternativet leder dock till att en annan roll ofta behöver fyllas
och processen startas om från början.
Efter en rekrytering gör man även ofta en utvärdering av rekryteringsprocessen för att se vad
som gjordes bra och dåligt för att kunna förbättra nästa rekryteringsprocess.
4.6 Organisatoriskt lärande
I uppsatsen har vi utgått från organisatoriskt lärande (Crossan m.fl., 1999; Nilsson m.fl.,
2011) när det kommer till utveckling och förändring i rekryterarens roll och organisation.
Organisatoriskt lärande innefattar lärande på individ och kollektiv nivå, men framförallt på
organisatorisk nivå. Genom att expandera lärandebegreppet förstås lärande som ett fenomen
där organisationen kan lära sig, frånkopplat dess individer eller kollektiv. Själva
organisationen kan genomgå lärande genom att den utvecklas och idéer eller arbetssätt blir en
del av organisationen. Nilsson m.fl. (2011) betonar vikten av att organisationer ska vara
uppbyggda på så sätt att individer och arbetsgrupper har möjlighet att lära och utvecklas för
att på så sätt utveckla organisationen. Lärande blir således en del av utvecklingsprocessen
inom organisationen och resulterar i "varaktiga förändringar i en organisations rutiner,
strategier, policys samt informationssystem” (Nilson m.fl., 2011, s.66).
Teorin kopplar samman individuellt, kollektivt och organisatoriskt lärande genom fyra
delprocesser: insikt (intuiting), interpretation (interpreting), integrering (integration) och
institutionalisering (institualization) som förklaras med djupgående längre ner.
16
Figur 2: Organisatoriskt lärande som en dynamisk process, Crossan, m.fl. (1999).
Organisatoriskt lärande kan enligt Nilsson m.fl. (2011) även delas upp i utvecklingsinriktat
lärande och anpassningsinriktat lärande. Utvecklingsinriktat lärande går från individnivå via
gruppnivå till organisationsnivå. Det utvecklingsinriktade lärandet utgår från ett
ifrågasättande för hur arbetet bedrivs inom organisationen vilket uppmanar nya kreativa sätt
att lösa problem som förändrar det rådande sättet att arbeta. I modellen (se figur 2)
representeras detta i feed forward där en person kommer till en insikt vilket leder till
förändring inom organisationen. Det anpassningsinriktade lärandet (feedback i figur 2) utgår
istället från organisationsnivå och påverkar individnivå och gruppnivå. Till skillnad från
utvecklingsinriktat lärande kännetecknas denna typ istället av att man accepterar och förfinar
de sätt som finns för att bedriva arbetet inom organisationen (Crossan m.fl., 1999).
De fyra processerna representerar förutsättningarna för organisatoriskt lärande. Insikt är när
individen får en idé eller förståelse för något som borde ändras eller utvecklas. Detta leder
vidare till interpretation vilket innebär att individen förklarar för sig själv och sina
medarbetare hur insikten ska tolkas, genom ord eller handling. Integrering ligger på
gruppnivå, insikten har nu utvecklats till en kollektiv förståelse för hur något ska utvecklas
och gruppen agerar tillsammans, kollektivt, inom organisationen. I den sista delprocessen,
institutionalisering, bildas en delad förståelse som implementeras inom organisationens
struktur vilket styr arbetsprocesser och hur beslut fattas. Trots att detta är ett resultat av den
individuella och gruppens lärande är det frånkopplad från detta eftersom det blir en del av
organisationens stadgar (Nilsson m.fl., 2011; Schilling & Kluge, 2009).
17
5. Metod och tillvägagångssätt
För att få svar på frågeställningarna som denna uppsats fokuserar på så har vi valt att göra
kvalitativa intervjuer med en semistrukturerad intervjuguide. Bryman (2011) förklarar
kvalitativ metod som något som fokuserar mer på ord än siffror, och att metoden lägger fokus
på respondentens egna synsätt och uppfattning. Då uppsatsens frågeställningar kräver att få
inblick och förståelse för rekryterares arbete samt egna uppfattningar och erfarenheter är
kvalitativa intervjuer en passande metod.
Vi bestämde oss för att göra kvalitativa intervjuer med en semistrukturerad intervjuguide med
personer som är yrkesverksamma inom ramen för vårt urval: rekryterare på
rekryteringsföretag. Enligt Bryman (2011) är kvalitativa, semistrukturerade intervjuer bra då
man söker detaljerade och välutvecklade svar på en fråga. Det är en metod med stor
flexibilitet då man kan anpassa både följdfrågor och ordningsföljden på frågorna. Detta är
viktigt för att samtalet ska kunna flyta fritt och respondenten får utrymme att ta upp det som
denne anser är relevant och viktigt. Möjligheten att anpassa följdfrågorna ger också utrymme
att skapa ordentlig förståelse för ämnet eller fördjupa sig ytterligare när respondenten lyfter
något som är viktigt. Genom att kunna anpassa följden som frågorna ställs kan man skapa
mer naturliga övergångar mellan frågorna, samt hoppa över frågor som redan besvarats i ett
tidigare svar. I och med att vi intervjuade fler personer passade en semistrukturerad
intervjuguide bra, genom att ha en gemensam grund blir det enklare att jämföra
respondenternas svar med varandra.
För att skapa en semistrukturerad intervjuguide bestämde vi fyra olika teman, introduktion,
arbetet, utmaningar och verktyg. Denna guide använde vi som vägledning genom
intervjuerna, men ändrade ordningsföljden, följdfrågor och liknande utifrån varje enskild
intervju. Bryman (2011) menar att utöver att strukturen underlättar jämförelser så är den
fortsatt mycket flexibel, fungerar som en påminnelse kring vad syftet med intervjun är och
håller fokus på ämnet. Genom att använda den semistrukturerade intervjuguiden som ett
verktyg kan man också säkerställa att alla viktiga områden har blivit berörda under slutet av
intervjun.
Något som Bryman (2011) också lyfter är att det är viktigt att man tar reda på
bakgrundsinformation om respondenten, vilket vårt tema introduktion avser. Genom att få
reda på mer om personen kan man sedan sätta in resterande svar i ett sammanhang. Arbetet
handlar om att vi vill skapa förståelse för hur rekryteraren arbetar, och hur
rekryteringsföretagets process ser ut, även detta för att förstå sammanhanget och vilka ramar
vår respondent arbetar inom när det kommer till val av strategi. Temat utmaningar avsåg att
identifiera vilka krav och behov som ställs från arbetsgivaren respektive arbetstagaren, men
även att ta reda på vad rekryterare anser är de största utmaningarna i dennes arbete för att se
om det finns någon koppling till de tidigare nämnda kraven. Verktyg går närmare in på vilka
verktyg som rekryteraren använder för att bemöta dessa utmaningar som lyfts under
föregående tema.
18
Vi skapade ett missivbrev med information om och syftet för vår studie som vi sedan
skickade ut via mail. Vi hörde först av oss till rekryteringsföretag som vi sedan tidigare kände
till, samt sökte på sökmotorer på internet med sökord som exempelvis ‘rekryteringsföretag
Göteborg’ ‘rekryteringsföretag’ samt med namn på rekryteringsföretag vi kände till sedan
tidigare för att se vilka fler företag som dök upp i samma sökning. Vi skickade mail både till
personliga mailadresser kopplat till företagen när vi hittade det, samt till företags allmänna
mailadresser. Vi mailade 11 företag, samt till 15 personliga adresser som vi ansåg vara
potentiellt relevanta utifrån beskrivningen på företagens egna hemsidor. Av de svar vi fick var
de flesta avböjande, men två av de personer vi kontaktat direkt svarade och tackade ja till att
delta. Vi förde protokoll över vilka adresser vi skickat inbjudan till, samt vilka svar vi
mottagit. Efter en vecka skickade vi ut en påminnelse till alla de adresser som inte gett något
svar och fick då två till som tackade ja. Samtidigt använde vi oss av våra privata sociala
medier och vårt kontaktnät för att nå ut till fler. Detta gav avkastning, då vi fick tips om flera
personer som vi kunde kontakta. Genom mail, sociala medier och LinkedIn bjöd vi in flera
personer genom att direkt kontakta dem. På denna väg fick vi ytterligare 6 personer som
tackade ja till att delta.
Genom detta tillvägagångssätt anses vårt urval vara ett målinriktat urval, en form av
icke-sannolikhetsurval, vilket enligt Bryman (2011) är när man låter frågeställningarna styra
valet av urval, och inte har för avsikt att skaffa ett slumpmässigt urval utan istället strategiskt
väljer ut deltagare som man anser är relevanta.
Då vi anser att den bästa förutsättningen för intervjuer är på plats försökte vi boka intervjuer
med de som befann sig i närområdet genom ett personligt möte. Detta resulterade i att vi
träffade två respondenter på plats. Majoriteten av våra respondenter befann sig dock i en
annan del av landet vid intervjutillfällena. Därav utfördes intervjuerna digitalt över
video-applikationen Zoom. Samtliga intervjuer utfördes under en period på två veckor, under
den tiden var det fyra personer som på kort varsel var tvungna att avboka. Två kunde bokas
om och genomföras vid ett senare tillfälle men de resterande två avbröt sitt deltagande på
grund av logistiska skäl. Slutligen höll vi 8 intervjuer, varav 6 stycken digitalt via Zoom och
2 stycken på plats med personen.
Tabell 1 visar respondenterna, med tillhörande information om storleken på
rekryteringsföretaget de tillhör, hur många års branschvana de har, samt vilken bransch eller
vilken typ av tjänster man rekryterar mot:
19
Tabell 1: Deltagare i studien.
Något som är viktigt för att skapa bra förutsättningar för datainsamlingen är enligt Bryman
(2011) att man hittar en ostörd miljö, där respondenten inte behöver oroa sig för att någon
obehörig kan höra svaren, eller att distraktioner inträffar. Under samtliga intervjuer gjordes en
ljudinspelning, vilket också kräver en ostörd miljö så att allt som sägs under intervjun går att
höra vid senare tillfälle. Inspelningen hjälper också intervjuaren att hålla fokus på intervjun
och respondentens svar istället för att lägga mycket fokus på att anteckna för att minnas alla
svar. Under intervjuerna togs sporadiska anteckningar, för att markera extra viktiga punkter
som togs upp vilket kunde användas som stöd i analysen.
Samtliga intervjuer transkriberades med hjälp av ljudinspelningen. Vi har gjort en
non-verbatim transkribering, innebärande att vi har fokuserat på det övergripande innehållet
och inte tagit med pauser, obetydliga smådetaljer eller fyllnadsord (Brinkmann & Kvale,
2015). Detta resulterade i totalt 72 sidor transkriberat material. Bryman (2011) lyfter vikten
av transkribering, då den inte enbart gör att man lyssnar på inspelningen flera gånger utan
även hjälper vårt minne och korrigerar de halvt omedvetna tolkningar man gör första gången
man hör svaren under intervjun. Transkripten gör även att analysen blir mer noggrann, och
det färdiga materialet underlättar även analysen och sökandet efter mönster i de olika
respondenternas svar.
Med hjälp av transkripten letade vi efter mönster i respondenternas svar samt analyserade
datan utifrån en tematisk analys. Braun och Clarke (2006) beskriver hur man kan använda sig
av tematisk analys i kvalitativ forskning. Analysen är induktiv på det sätt att teman och
mönster har valts ut genom att direkt identifieras utifrån datan, istället för att följa ett
20
teoretiskt ramverk eller en hypotes. Vi identifierade tre huvudteman, konjunktur och
konkurrens, krav och behov och strategier. Detta gjorde vi genom att upprepade gånger läsa
igenom datan och markera de delar som antingen bidrog till att besvara frågeställningarna,
var utmärkande eller som förekom många gånger under samtalen. Efter att huvudtemana
delades in i subteman gick vi igenom datan igen för att markera och göra kopplingar till
mellan dessa samt välja ut citat som ger konkreta exempel. En fördel med tematisk analys är
att den är flexibel och kan tillämpas inom många olika forskningsområden, metoden
systematiserar datan tydligt vilket bidrar till en djupare förståelse av respondentens
upplevelse samt kan ge mångfald i resultat då temana kan vara både breda och detaljerade
(Braun & Clarke, 2006).
6. Resultatredovisning och analys
Genom 8 stycken intervjuer med personer yrkesaktiva på rekryteringsföretag har vi fått
följande resultat:
I datainsamlingen kunde vi urskilja fem huvudteman som berörde rekryterarens arbete. Vi
kommer gå igenom och analysera dessa parallellt genom att koppla till de teoretiska ramverk
vi arbetat efter och relevant tidigare tidigare forskning vi tagit upp.
6.1 Konkurrens och konjunkturpåverkan:
Hur företagen arbetar och vilken typ av utmaningar som rekryteraren ställs inför i sin process
är tätt sammankopplat med vilken typ av konkurrens som uppstår. Konkurrensen av olika sort
påverkar starkt hur dynamiken förändras när det kommer till krav och intressen.
6.2 Konkurrens:
Respondenterna menar att det finns en konkurrens mellan rekryteringsföretag och
rekryteraren måste sälja in sig hos kunderna. Dels när det inte finns mycket uppdrag kunder
söker personal till då respondenterna menar att de måste sälja in sig hos företagen för att välja
just det egna rekryteringsföretaget. Det finns även en konkurrens att hitta rätt kandidat först
då företag kan använda sig av olika rekryteringsföretag eller att kandidater får erbjudande
från ett annat företag.
Vi styrs ju av våra kunder, framförallt. Så att det / den är ju
väldigt konkurrens eller konkurrensutsatt och konjunkturstyrd våran
bransch. (Respondent 4)
Vidare menar respondenterna att det finns en konkurrens mellan arbetsgivare. I
högkonjunktur där alla företag försöker utvecklas och växa så ökar behoven att anställa och
färre varslas. Det blir svårt att få tag i bra kandidater för tjänsten, och när flera företag
anställer så finns risken att kandidaten går vidare med ett annat företag. Detta sätter även krav
på rekryteraren att arbeta snabbt, och att sätta krav på arbetsgivare att inte dröja allt för länge
med beslut.
21
så att då har flaggat för min kund att bara så att du vet / och
framför allt, här måste du vara snabb [...] vi presenterar kandidater,
de tar flera veckor på sig innan de hittar en lucka i sin kalender för
att för att ha en intervju då riskerar vi att, att kandidaten hoppar
av så att säga (Respondent 6)
Respondenterna menar även att det finns en konkurrens mellan kandidater. I lågkonjunktur är
det många som söker jobb. Finns det många kompetenta kandidater att välja mellan så har
företaget en överhand. Pressen sätts på kandidaten, och utrymmet för krav är mindre.
Företagen måste inte vara så tillmötesgående för de kan bara gå vidare till nästa kandidat.
6.3 Konjunktur:
Där skiljer det sig i konjunkturer, desto / om det finns jättemycket
jobb och få kompetenser, då kan ju arbetstagaren ställa helt andra
krav.(Respondent 4)
6.4 Högkonjunktur
Resultatet visar att när det är högkonjunktur så strömmar uppdragen in, men det är samtidigt
många som anställer och då ökar konkurrensen mellan företagen. Kandidaterna blir mer
värdefulla för både rekryteraren och arbetsgivaren.
6.5 Lågkonjunktur
Genom vår analys kan det konstateras att när det är lågkonjunktur ökar antalet personer som
söker tjänster, då är det viktigt för rekryteringsföretaget att vara tydliga med vilka krav som
gäller för tjänsten och vad som är absoluta krav för att kunna göra en effektiv process med en
noggrann gallring. Samtidigt vittnar rekryterare om att de ofta jobbar med ett proaktivt arbete
genom search, där de söker upp kandidater och berättar om tjänsten och ber dem söka den vid
intresse. Rekryteringsföretagen måste också aktivt söka upp uppdrag och jobba med att sälja
in sin tjänst, eftersom det är färre företag som anställer.
6.6 Arbetsgivarens krav, behov och förväntningar
I resultatet diskuterade vi vad för krav och behov som företagen kommer med till
rekryteringsföretagen vilka rekryteraren behöver anpassa sig efter.
6.7 Krav och behov
Respondenterna menar att när ett företag använder sig av rekryteringsföretag har de en
kravlista på vad en kandidat ska uppfylla. Dessa kan se olika ut beroende på företag, vilken
tjänst som ska tillsättas och förtroendet för rekryteringsföretaget. Flera respondenter har
erfarenhet av att om de har arbetat med kunden tidigare så har kunden ofta mer tilltro till att
processen kommer ge goda resultat och litar mer på rekryterarens bedömning.
22
Beroende på vilken tjänst som ska tillsättas använder sig respondenterna sig av olika
rekryteringsstrategier (Price, 2004). Vikten av mjuka och hårda kompetenser (Hendarman &
Cantner, 2018) skiljer sig även beroende på vilken typ av roll som kandidaten ska fylla i
organisationen. Exempelvis arbete inom logistikbranschen där en “rätt person för det aktuella
arbetet” strategi används och kraven på mjuka kompetenser inte väger lika tungt. Enligt
respondent 7, som arbetar på ett rekryteringsföretag som riktar sig mot logistikbranschen, så
kräver vissa jobb “bara att ha två armar och ben i princip”. Andra arbetsgivare kräver vissa
språkkunskaper eller gymnasiebehörighet. Utöver de hårda kompetenserna menar respondent
7 att hon letar efter personer som har driv och vill ha jobbet men lägger inte så stor vikt vid
mjuka kompetenser.
Respondent 5 som rekryterar kandidater till bland annat chefspositioner lägger stor vikt på
erfarenhet inom branschen men mjuka kompetenser såsom ledarskapsförmåga eller mod är
viktigare, vilket kan tolkas som “rätt person för framtiden" -strategin (Price, 2004).
Vårt uppdrag är ju inte bara att hitta en gubbe eller tant som ska
sätta sig på en position liksom, utan det är ju att / det är verkligen
att förstå och analysera tillsammans med kunden vad som ska uppnås,
vad ska den här kandidaten uppnå på 3 år, 5 år framåt och sådär.
(Respondent 5)
Respondenten jobbar tillsammans med företaget för att lista ut vad som faktiskt behövs för att
lyckas inom tjänsten. När det kommer till personlighet och mjuka kompetenser är det ofta att
kandidaten ska komplettera och passa in i teamet enligt respondenterna. Utöver det
exemplifieras mjuka kompetenser som företag söker som säljförmåga, lättlärda, flexibla och
social kompetens.
Om man då tänker på de mjuka värdena, där skulle jag säga dels / ofta
handlar det ju mer att man pratar att om kulturen, om att man tänker
på att passa in, och sådär. Och det är ju väldigt viktigt, att jamen
med människosyn, ledarskapet är ju väldigt viktigt alltså för oss och
för de kunderna vi vill jobba med. (Respondent 5)
Respondent 6 vittnar om att mjuka kompetenser och personlighet inte prioriteras tillräckligt
när det kommer till kraven som företagen kommer med till rekryteringsföretaget.
Men vi/ vi ser ju att det är personligheten som är, alltid, i stort
sett det som är avgörande för vad som blir lyckad rekrytering,
tillsättning eller inte, och vi försöker också jobba / alltså coacha
våra kunder i att skippa den här långa kravlistan på skills eller tona
ner den lite grann och istället så fokuserar vi på / asså vad är det
för personlighet. (Respondent 6)
Respondenten påverkar sina kunder att tänka annorlunda när det kommer till vad som ska
prioriteras i kravlistan. Detta innebär att rekryteraren kan påstås ingå i organisatoriskt lärande
i form av utvecklingsinriktat lärande (Nilsson m.fl., 2011) genom att respondentens kund,
företaget, förändrar sina rutiner och prioriteringar när det kommer till vilka typer av
23
kompetenser som en kandidat bör uppfylla. Även Respondent 5 arbetar tillsammans med
företaget för att utvärdera vad som ska uppnås i framtiden vilket kan ses som
utvecklingsinriktat lärande. Hon förklarar att en del av hennes jobb som rekryterare är att
hjälpa företag förstå vad eller vilka kompetenser som behövs inom organisationen.
Respondenterna blir därmed en utomstående som påverkar genom idéer och insikter om
företaget.
Många av respondenterna beskriver att de på något sätt påverkar de krav och behov som
arbetsgivare kommer med. Exempelvis att de får företagen att ändra eller utvärdera sin
kravlista. Respondent 7 skulle klassas mer inom det anpassningsinriktade lärandet (Nilsson
m.fl., 2011) då hon accepterar de krav och behov som ställs av företaget. Dock påverkar hon
emellanåt genom att skicka vidare kandidater som inte uppfyller alla krav på kravlistan.
Genom att göra detta menar hon att hon påverkar företagen att tänka om när det kommer till
de kompetenser som efterfrågas eftersom personen kan utföra arbetet även om den inte
uppfyller hela kravlistan.
6.8 Ideen om den perfekta kandidaten
När ett företag tar hjälp av ett rekryteringsföretag kommer det även med förväntningar på den
kandidat som ska tillsättas. En respondent beskriver förväntningarna kunderna har:
[...] “nu tar vi hjälp och betalar för att få hjälp med den här
rekryteringen” då har dom någon sorts förväntan att vi ska trolla med
knäna och liksom skapa en drömkandidat som inte ens existerar i
verkligheten, lite såna förväntningar kan det finnas ibland också hos
vissa kunder tyvärr. (Respondent 6)
När företag rekryterar via rekryteringsföretag har ofta väldigt höga förväntningar på den
kandidat som ska anställas. De kravlistor som företag kommer med kan rentav vara
motsägelsefulla vilket tyder på att det inte har genomförts en tillräcklig behovsanalys eller att
det egentligen behövs rekryteras till mer än en roll in i företaget. Företag som inte har så stor
tillit till rekryteringsföretagen tenderar även att ha en mer omfattande kravlista.
6.9 Arbetstagarens krav, behov och förväntningar
När det kommer till arbetstagaren eller kandidaten sätter även den krav, ofta utifrån
värderingar och kulturen på arbetsplatsen.
Man kan se ett generationsskifte där yngre kandidater i större utsträckning sätter krav
relaterat till hållbarhet, värderingar eller kompetensutveckling. Lön är viktigt men tar inte upp
lika mycket fokus inom rekryteringsprocessen. Enligt respondent 8 är hälften av alla
kandidater värderingsstyrda idag när det kommer till krav som ställs på en framtida
arbetsgivare. Det som styr enligt respondenten är vad kandidater inte vill jobba med, såsom
spelbolag eller inom tobaksbolag.
24
Respondent 6 om krav och behov från kandidater och de generationsskifte som kan ses:
det som efterfrågas nu det är också, en / en generationsfråga lite
grann, vad som är viktigt men det som är mycket nu det är hållbarhet,
hur jobbar bolagen med hållbarhet vad har det för hållbarhetspolicy
(Respondent 6)
Respondent 2 menar att krav och behov är starkt kopplat till den kultur som finns på
arbetsplatsen men att lön också spelar in:
Mm, kompetensutveckling, trevliga kollegor, hyfsad / de vill ha en
vettig lön [...]  Man vill gärna ha en trevlig plats att vara på, många
i den branschen vill gärna kunna jobba remote ibland så. Ja en bra
chef tycker många, någon som är / har / alltså visar respekt för en
som ändå är närvarande, lyhörd, flexibel. (Respondent 2)
Arbetstagaren ställer tydliga krav på vad de inte vill jobba med eller vilken bransch de inte
vill jobba inom. Vidare ställer arbetstagaren krav på att företaget ska arbeta i linje med de
egna värderingarna där hållbarhet är det vanligaste förekommande. De respondenter som har
arbetat inom branschen en längre period ansåg alla att ett generationsskifte har skett när det
kommer till krav och behov från arbetstagaren.
När det kommer till de krav och behov kandidater har på sin framtida arbetsplats kan
rekryteraren ha en bidragande faktor i eventuella framtida utvecklings- och lärandeprocesser
(Nilsson m.fl., 2011). Rekryteraren har en roll i att tillföra värdestyrda kandidater in i
organisationen som kan vara med och bidra till framtida förändringsprocesser och
organisatoriskt lärande. De starka värderingar som den yngre generationen kommer in i kan
exempelvis påverka ett företags hållbarhetsarbete.
6.10 Strategier
När en spänning uppstår mellan arbetsgivaren och arbetstagarens krav och behov så har
rekryterare olika strategier att ta till. Respondenterna utvecklas både inom ett individuellt
perspektiv men även på kollektiv och organisatorisk nivå. De lär sig genom både
utvecklingsinriktat och anpassningsinriktat lärande (Nilsson m.fl., 2011).
I vår analys av datan har vi identifierat fem olika strategier:
6.11 Strategi 1: Förhandling
Den första strategin som rekryterare använder för att möta såväl arbetsgivaren som
arbetstagaren är förhandling. Många frågor går att lösa genom förhandling, där rekryteraren
fungerar lite som en medlare.
Vi säger många gånger att vi jobbar som mäklare. För att då har ju
kunden då, och alla dom här kandidaterna de här önskemålen och då
måste vi ju ta det med kunden. Och säga så här är det liksom, den här
25
personen vill ha den här lönen, vill kunna jobba hemifrån 2 dagar i
veckan, ja vad det nu kan vara för någonting. Eller ha en tjänstebil
eller vad det nu kan vara. Och så får ju kunden förhålla sig till det.
Och sen kanske de kommer tillbaka med någon hybrid av det och sen
så.(Respondent 1)
En annan typ av förhandling är den som kan uppstå mellan rekryteraren och arbetsgivaren.
Uppstår det svårigheter i att finna en kandidat som uppfyller alla krav och passar för tjänsten
kan ett alternativ vara att se över kravprofilen tillsammans med arbetsgivaren för att se om
det är något man kan ändra på. Respondenterna menar att man får undersöka om alla krav på
kravlistan verkligen är nödvändiga för tjänsten man ska tillsätta. Behöver kandidaten redan
ha erfarenhet eller besitta all nödvändig kunskap före anställningen, eller finns det utrymme
för att lära sig de kompetenser man saknar efter man fått tjänsten?
6.12 Strategi 2: Bakgrundsarbete
Att rekryteraren gör ett gediget bakgrundsarbete är viktigt för att kunna göra en korrekt
behovsanalys och verkligen förstå, dels vad tjänsten kräver men också, vad företaget behöver.
En stor del av bakgrundsarbetet handlar också om att ta reda på vad företaget kan erbjuda, för
att kunna bemöta kandidater när frågor kring det uppstår. Genom att ha en tydlig bild av
vilken typ av kandidat som ska rekryteras underlättas arbetet, dels i att skapa en annons som
tydligt berättar vad som söks men också vad som krävs av kandidaterna och därmed få en
smalare andel ansökningar. Vidare även för att kunna gallra i alla ansökningar, för att få fram
vilka kandidater som är mest relevanta att ta vidare i processen.
Ett verktyg som rekryterare kan ta till i denna del av processen är personlighetstester. Av de
åtta respondenter som deltog i studien var det två som inte använde sig av personlighetstest
alls. De två som inte använder sig av tester har båda jobbat inom rekrytering i drygt fem år
och ansåg att personlighetstester inte alltid visar på hur personen agerar i praktiken och att
man får en känsla av kandidaten under intervjun
… Jag har tidigare gjort det, tycker inte det säger jag supermycket
alla gånger och bara för att man ser ut på ett visst sätt ett papper
så kan andra faktorer spela roll (Respondent 2)
Resterande respondenter använder sig av personlighetstest i rekryteringsprocessen, dock finns
det skillnader i när de anser att man ska använda sig av tester och vilket syfte de ska ska ha.
 …sen har vi ju också då hos oss på [FÖRETAG] så har vi ju assessment,
inte av alla kandidater i alla / men av en eller ett par eller kanske
tre slutkandidater i en process (Respondent 5)
Respondent 6 använder sig av personlighetstester för att för att kunna göra ett mer medvetet
urval ur ett diskrimineringsperspektiv.
det är liksom kompetensen och personlighet som ska styra våra urval
och vi ska jobba, vi säger så här fördomsfritt det, kan aldrig vara
26
fördomsfritt men du ska jobba så fördomsmedvetet som det går och det
här att vi då har tester som ett, ganska tidigt i processen, som ett
urvalssteg det hjälper oss att jobba mer fördomsmedvetet (Respondent
6)
Respondenterna som använder sig av personlighetstester i ett senare skede i
rekryteringsprocessen ser dem mer som en kvalitetssäkring än en gallring i processen. Andra
respondenter använder sig av tester som ett tidigt steg i processen för att stämma av innan
intervjun att kandidaten har rätt personliga egenskaper, testerna funkar då som grund för vad
som ska tas upp under en kompetensbaserad intervju. Respondent 6 tar upp begreppet
"fördomsmedvetet" relaterat till användningen av personlighetstester. Hon menar att man
löper mindre risk att vara partisk eller att fördomar styr rekryteringsprocessen genom att
fokusera på kompetenser och personlighet.
6.13 Strategi 3: Teamarbete
När rekryteraren hamnar i ett låst läge eller stöter på en för stor utmaning menar
respondenterna att det underlättar att ta hjälp av kollegor. Att arbeta i team är att föredra
enligt flera respondenter, och genom att ta in ett par extra ögon och någon att bolla idéer med
kan man utveckla arbetet och kanske lösa upp delar av problemet som man inte själv hade
lyckats med. Detta visar på det organisatoriska lärandet (Nilsson m.fl., 2011) som sker inom
rekryteringsföretaget.
Genom att individen tar hjälp av sina kollegor på rekryteringsföretaget får de en inblick över
hur andra individer arbetar, tänker eller löser problem. Att gemensamt tala om lösningar eller
arbetssätt ger kollektivet en gemensam förståelse över dessa. Vad som inom organisatoriskt
lärande benämns som interpretation. När det skapas en gemensam förståelse inom
rekryteringsföretaget så implementeras arbetssättet, innebärande att gruppen har en
gemensam förståelse och gemensamt arbetssätt (Crossan m.fl., 1999). Lärandet sker på
individnivå till organisatorisk nivå.
6.14 Strategi 4: Olika plattformar
Kan man inte mötas genom förhandling, eller om man har många kandidater som ansökt får
man gå vidare till nästa kandidat. Finner man ingen passande kandidat brukar rekryterarna
jobba med ‘search’, ofta genom plattformar som exempelvis LinkedIn där man söker upp
personer som anses vara passande för tjänsten och ber dem söka tjänsten.
6.15 Strategi 5: Inventering av företaget
Ett alternativ är att vända sig in mot arbetsgivaren och företaget, om man inte finner någon
kandidat som passar till den lediga tjänsten utifrån:
Inventering i företaget:
Det kan ju vara så att det finns någon i företaget. Att man inte har
gjort en bra inventering av kompetenser i företaget och kan se om det
där kan vara någon som med lite utbildning, kunna komma upp och få den
27
ta den tjänsten istället. Och att man då istället kan fylla den luckan
så blir efter den personen.(Respondent 1)
Istället för att finna någon utifrån och lära upp kan man alltså tillsätta tjänsten med någon
som redan är anställd i företaget, lära upp och kompetensutveckla utifrån tjänstens behov.
Vidare riktas rekryterarens uppdrag att istället fylla den nya lucka som uppstått, vilket gör att
processen får börja om på nytt och fortsätter på detta vis tills dess att hela företagets
kompetensbehov är tillgodosett.
7. Diskussion och slutsatser
I detta kapitel går vi först igenom en resultatdiskussion där vi diskuterar resultatet och
analysen av vår studie i relation till det teoretiska ramverk vi utgått från och tidigare
forskning vi tagit upp. Efter det följer en metoddiskussion och de etiska aspekter av studien
där vi går igenom hur arbetsprocessen har gått till.
7.1 Resultatdiskussion
Syftet är att undersöka hur rekryterare anpassar sitt arbete i olika situationer då spänningar
uppstår i försök att matcha arbetsgivare och arbetstagares olika behov, krav och intressen.
När dessa krav och behov inte överensstämmer kan en spänning uppstå som behöver hanteras
av rekryteraren för att uppnå en lyckad rekrytering. För att uppnå syftet sökte vi svar på våra
två frågeställningar:
Vilka krav och behov kan identifieras som ställs av arbetsgivaren respektive arbetstagaren?
Vår studie visar att respondenterna ansåg att arbetsgivaren ofta ställde väldigt många krav på
kandidaten, och indirekt på rekryteraren. Hårda kompetenser såsom rätt utbildning,
erfarenheter, eller specifika kunskaper men även mjuka kompetenser, i form av olika
förmågor som exempelvis ledarskap eller kommunikativ, och rätt personlighet för att passa in
i arbetsplatsmiljön och det befintliga teamet. Detta går i linje med det Cloutman och Jenkins
(2019) belyser i sin artikel, att efterfrågan av “rätt” personliga egenskaper hos kandidater har
växt. Respondenternas svar understryker det Laker och Powell (2011) menar, att mjuka
kompetenser och att man “passar in” är viktigare än hårda kompetenser när man rekryterar ny
personal.
Vikten av mjuka kompetenser skiljer sig dock mycket mellan företagen. Dels beroende på
vilken tjänst som ska tillsättas, vissa tjänster är enkla och kräver egentligen bara fysisk
förmåga. Andra tjänster, som exempelvis en kombinerad tjänst med stort ansvarsområde,
kräver desto mer av kandidaten när det kommer till både kompetens och erfarenhet. Men det
beror också på hur stor tillit som företaget har till rekryterarens kompetens. Företag som är
återvändande kunder kan ha en mycket mer öppen kravprofil för kandidaten, och rekryteraren
kan utifrån sin egen bedömning av tjänsten som ska tillsättas veta vad kandidaten behöver ha
28
för kompetenser. Medan andra företag har en så stor lista med krav att vissa krav blir rent av
motsägelsefulla.
Kombinationen av mjuka och hårda kompetenser kan förstås utifrån Van Der Heijde och Van
Der Heijdens (2006) anställningsbarhet. Om företaget inte har gjort tillräcklig behovsanalys
kan även det bidra till att kravlistan blir lång och motsägelsefull.
Utifrån arbetstagarens krav och behov vill de ha en anställning med skälig lön, men vikten av
löneanspråket skiljer sig mellan rekryteringsuppdragen. Flera av respondenterna berättar om
en generationsförändring i arbetstagarnas krav, att det numera önskas mer från arbetsplatsen
och arbetsgivaren. Allt ifrån ett tryggt ledarskap, krav på hur man arbetar med hållbar
utveckling, att kunna arbeta hemifrån eller att det är ett etiskt försvarbart arbete vilket går i
linje med det Lyons och Kuron (2014) tog fram i sin studie. Detta skiljer sig dock från det
Caliendo m.fl. (2023) påstår, att arbetslösa överestimerar sin framtida lön vilket leder till
fortsatt arbetslöshet. Även om lön självklart är en aspekt av arbetstagarens krav är det inte det
viktigaste inom yngre generationer. Vidare menade även respondenter att den yngre
generationen som tagit sig in på arbetsmarknaden inte värdesätter att faktiskt ha en
anställning och att de mer lättvindigt byter jobb.
Dock spelar konjunkturen och konkurrens en stor roll i hur dynamiken mellan arbetsgivarens
och arbetstagarens krav förändras. Beroende på marknaden förändras konkurrensen, i
högkonjunktur där företagen växer och många anställer desto mer krav kan arbetstagaren
ställa, medan lågkonjunkturen innebär fler arbetslösa och desto fler kandidater till de, allt
färre, tjänsterna på ute på arbetsmarknaden (Jobbland, 2023).
Hur anpassar rekryterare sina strategier utefter den spänning som kan uppstå när
arbetstagarens respektive arbetsgivarens krav och behov inte överensstämmer?
Det finns olika tillvägagångssätt men flera respondenter kallar sig själva för mäklare, och att
man håller en förhandling mellan arbetsgivaren och arbetstagare. Likt resultatet från
Olofsdotter (2006) hamnar rekryterarna ofta i en klämmande position mellan arbetstagaren
och arbetsgivarens krav. Vårt resultat visar att alternativet är att gå vidare med en annan
kandidat, om förhandlingen inte lyckas. Finns det ingen annan kandidat får man göra ett
omtag med kunden för att se om det är något i kravprofilen man kan ändra på, och om alla
krav verkligen är nödvändiga för tjänsten.
Om man inte finner någon kandidat, eller om processen hamnar i ett låst läge kan man vända
sig till kollegorna på rekryteringsföretaget. Flera av rekryterarna jobbar därför gärna i team,
och menar att ett extra par ögon ofta kan hjälpa till att finna lösningar som inte är självklara
för en själv. Det tycks inte någonsin vara ett alternativ att ge upp, däremot kan man konstatera
i vissa fall att den kandidat som arbetsgivaren vill ha inte finns i verkligheten, men att man då
istället måste omforma uppdraget tillsammans med kunden.
29
När det kommer till förhandlingen från arbetstagarens perspektiv visar resultatet att det är
svårare att mötas kring krav och behov som handlar om andra aspekter än lön och förmåner.
Exempelvis etik eller hållbarhetstänk är svårt att förhandla, då bägge parter kan ha svårare att
kompromissa på dessa punkter. Detta leder till att rekryteraren måste fortsätta leta efter en
kandidat som matchar med arbetsgivaren på dessa punkter. Detta är dock positivt på det sättet
att kandidaten som tillslut matchar kommer ha bättre förutsättningar att passa på företaget.
Den negativa aspekten är att det finns en risk att man går miste om den kandidat som
egentligen är bäst lämpad för tjänsten, vilket ger sämre avkastning för företaget. Detta ger
rekryteraren det stora uppdraget att bestämma vilka kompetenser som ska prioriteras när det
kommer till urval av kandidater.
Genom att omforma uppdraget med kunden eller att förhandla och förändra krav och behov
bidrar rekryteraren till en förändringsprocess inom företaget. Dels när rekryteraren gör en
inventering inom organisationen som leder till en intern rekrytering eller omformulering av
kravprofilen. Även när rekryteraren påverkar företaget att prioritera personliga egenskaper
och tona ner på tidigare erfarenhet eller en viss typ av utbildning. Detta kan kopplas till det
utvecklingsinriktade lärandet (Nilsson m.fl., 2011; Schilling & Kluge, 2009) då rekryteraren
ändrar hur företaget tänker kring vad som är viktigt i rekryteringen. Företaget lär sig av
rekryteraren. Det som är intressant här är att det är rekryteringsföretagets kund som genomgår
förändring och lärande trots att idén kommer från en utomstående. Rekryteraren ingår i ett
organisatoriskt lärande men är inte del av organisationen. Om rekryteraren inte förhandlar
och hjälper företag att tänka om kan kandidater som skulle passat för jobbet sorteras bort eller
tappa intresse.
Det faktum att rekryteringsbranschen, i nära koppling till arbetsmarknaden, är så pass styrd
av konjunkturen i samhället påverkar antalet sökande på annonserna som rekryterna lägger ut
för tjänsterna. I en lågkonjunktur då annonserna generellt får fler sökande kandidater finns
inte samma utrymme för kandidaterna att ställa krav, för då är risken att bli bortvald större.
Eftersom arbetsgivaren har en större pool av kandidater att välja mellan. Detta är dock något
som skulle kunna leda till en negativ utveckling av arbetsvillkor för de anställda, att
tjänsterna går till kandidater som inte ställer krav och att företagen aldrig sätts i en position
där de behöver förändras. Lika så med löner, om tjänsterna går till kandidaterna som tar minst
betalt kommer lönerna pressas nedåt, medan levnadskostnaderna i en lågkonjunktur ökar för
individen.
Om man går tillbaka till det Karlsson och Skånberg (2012) menar, att många
rekryteringsföretag misslyckas oberoende på konjunktur kan det i relation till resultatet av vår
studie tyda på att kraven inte ändras. Arbetstagare fortsätter att ställa krav och hålla fast vid
sina värderingar oavsett marknadsläge.
Letar man däremot efter någon väldigt ovanlig eller väldigt specifik typ av kandidat, så är
oddsen att arbetsgivaren är mer tillmötesgående när det gäller arbetstagarens krav eftersom
arbetet för att finna just denna kandidat är mycket svårare. Vikten av att denna kandidat
tackar ja till jobberbjudandet blir därför större.
30
Det går att identifiera krav och behov rekryteraren måste anpassa sig till från både
arbetstagare och arbetsgivare. När dessa inte överensstämmer eller att ett visst krav eller
behov inte kan uppfyllas av den andra parten tar rekryterare till strategier för att jobba vidare.
Vår studie har bidragit till att fylla den kunskapslucka när det kommer till rekryterare på
rekryteringsföretag och hur de utvecklas individuellt och inom den egna organisationen.
Vidare även hur de påverkar sina kunder och därmed ingår i organisatoriskt lärande trots att
de inte ingår i organisationen.
7.2 Metoddiskussion
När det kommer till valet av metod har vi valt ut ett citat av Bryman:
De möter ofta mycket motstånd eller i varje fall likgiltighet när det gäller deras forskning och
är utelämnade åt att få fram information från vem som helst som är villig att gå in på de
detaljer som intresserar forskaren. s.392 Bryman (2011).
Att inte få tag i tillräckligt med deltagare till studien att intervjua mötte vi en stor utmaning.
Detta orsakade ett behov av att öka vårt urval från närområdet till hela landet. Detta i sin tur
ledde dels till ett högre deltagarantal men även till att vi inte kunde träffa samtliga
respondenter på plats, vilket var vår egentliga ursprungstanke. Bryman (2011) tar upp vikten
av att identifiera och lägga tanke på intervjupersonens beteende under intervjun, vilket delvis
går förlorat när man håller intervjuerna digitalt. Likt telefonintervjuer, som Bryman (2011)
lyfter som exempel, kan det vara svårt att få samma sorts lättsamma kommunikation som
man får när man träffar en person i verkligheten. Vi upplevde även problem med att risken för
att avbryta varandra eller börja tala samtidigt var större under de digitala intervjuerna, vilket
är ett tecken på att mycket av den tysta kommunikationen går förlorad under dessa
förutsättningar. Samtidigt bidrar det breddade urvalet till att kunna visa på likheter mellan
svaren även fast man befinner sig i olika delar av landet, alltså att svaren som respondenten
ger snarare har med branschen än det geografiska området att göra.
När det kommer till kvaliteten på forskningen så saknas det på grund av att urvalsmetoden
möjlighet att göra en generalisering till en hel population utifrån resultatet. Det är svårt att
skapa en kvalitativ studie som har en hög överförbarhet, eftersom datan bygger mycket på
kontextuella situationer som inte går att återskapa på samma sätt. Något som hade kunnat öka
trovärdigheten i studien är om vi antingen hade använt oss av tekniken triangulering, där man
använder mer än en metod för att samla in data, eller respondentvalidering.
Respondentvalidering innebär att man redovisar resultaten till respondenterna för att få en
bekräftelse på att det är sant, och att tolkningarna från datainsamlingen är korrekta (Bryman,
2011). Dock är valet av metod styrd av den tidsram som finns för uppsatsen och för att ha
möjlighet att skapa ett välarbetat material valde vi att begränsa oss till enbart intervjuer.
31
7.3 Etik
Att ta hänsyn till etiska aspekter och förhålla sig till både lagar om GDPR och god
forskningssed är något som varit viktigt i detta arbetets process. Vi har innan insamlandet av
några personuppgifter anmält detta projekt till Göteborgs Universitets register (DraftIt) med
information om projektets syfte och vilken typ av personuppgifter som ska samlas in, samt
ändamål med behandlingen av personuppgifter.
Göteborgs universitet (2023) har en checklista för att hantera personuppgifter, där vikten av
att fundera över vilken typ av personuppgifter som är nödvändiga att samla in för att uppnå
studiens syfte. Även Vetenskapsrådet (2017) har tydliga riktlinjer för god forskningssed
betonar att man endast ska samla in personuppgifter som det finns behov för. Vi har därför i
utformandet av vår intervjuguide och under vår datainsamling inte frågat eller tagit del av
uppgifter som inte är nödvändiga för studien. Vi har skickat ut ett missivbrev till alla personer
som tillfrågats att delta i studien där syftet framgår samt att all data och personuppgifter
kommer hanteras på ett säkert sätt. Vidare har vi tagit in samtycke från alla respondenter, och
informerat både skriftligt och muntligt att vi endast hanterar de personuppgifter som är
nödvändiga, att allt deltagande är frivilligt, och att man kan dra tillbaka samtycket i
efterhand. All data hanteras på ett sätt så att ingen obehörig har tillgång till den, samt
avidentifieras och pseudonymiserats så att ingen ska kunna koppla svaren till en enskild
respondents identitet. Vi har även lämnat kontaktuppgifter till samtliga respondenter så att de
lätt kan få tag på oss om de skulle vilja dra tillbaka, ändra eller lägga till något i sina svar.
Genom processen har vi följt Vetenskapsrådets (2017) riktlinjer, men då vi inte hanterar några
känsliga personuppgifter har vi haft möjlighet att främst lägga fokus på pseudonymisering
och säker hantering av data och personuppgifter. Genom att förvara all digital data
(intervjutranskript, mail och lista på företagen) på lösenordsskyddade servrar med tvåstegs
faktorisering kan vi se till att endast behöriga har tillgång till datan. Den fysiska datan på
papper förvaras på ett säkert sätt så att inga obehöriga kan ta del av den. Efter att studien har
genomförts och godkänts kommer all data att raderas.
8. Begränsningar och vidare forskning
Att genomföra denna studie har varit intressant, utmanande och utvecklande och det roligaste
har varit att få intervjua våra respondenter och få ta del av deras upplevelser. Vår studie har
dock visat på ett antal begränsningar och utvecklingsmöjligheter. Till största del påverkas
arbetet av den tidsbegränsning som arbetet har inneburit. En utvecklingspotential med arbetet
hade varit om vi hade haft möjlighet att intervjua fler respondenter. Denna uppsats har
undersökt ett begränsat antal respondenter som är yrkesverksamma inom rekrytering och man
bör därför vara försiktig i att generalisera resultaten. Det tog även längre tid än vad vi hade
planerat att få kontakt och boka in intervjuer med respondenterna vilket bidrog till att vi
upplevde att vi fastnade i arbetsprocessen. För att utveckla arbetet hade vi kunnat, som
tidigare nämnt, gjort en triangulering av studieobjektet och samlat in data genom mer än en
metod.
32
En intressant aspekt som kan undersökas vidare är hur arbetstagare respektive arbetsgivare
ser på de krav och behov som ställs på den andra parten. Utöver det skulle det även vara
intressant att höra hur bra de anser att dessa krav och behov uppfylls när man väl har fått
anställning eller har anställt någon till företaget. Vidare hade det även varit intressant att
undersöka hur rekryterare påverkar organisationer de inte ingår i utifrån organisatoriskt
lärande
33
9. Referenslista
ADA digital (u.å.). Kompetensbrist? Därför är bra search viktigt vid IT-rekrytering -
Så lyckas Ada Digital med sin datadrivna search. Hämtad 2024-05-18 från
https://www.adadigital.se/rekrytering/kompetensbrist-it-search-rekrytering/
Anderson, A. & Axelsson, B. (2023). Konkurrens. Nationalencyklopedin. Hämtad
2024-05-18 från
https://www-ne-se.ezproxy.ub.gu.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/konkurrens
Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research
in Psychology, 3(2). 77–101. https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
Brinkmann, S. & Kvale, S. (2015). InterViews. Learning the craft of qualitative research
interviewing. (3., [uppdaterad] uppl.) Sage Publications.
Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. (2., [rev.] uppl.) Liber.
Caliendo, M., Mahlstedt, R., Schmeißer, A., & Wagner, S. (2023). The Accuracy of Job
Seekers' Wage Expectations. arXiv preprint arXiv:2309.14044.
https://doi.org/10.48550/arXiv.2309.14044
Cloutman, J., & Jenkins, G. (2019). Facing Recruitment Challenges: Entering Workplace
Practices. I J. Higgs, S. Cork, & D. Horsfall, (Red.) Challenging Future Practice Possibilities
(s. 187-198). Brill.
Crossan, M.M., Lane, H.W. & White, R.E. (1999). An organizational learning framework:
From intuition to institution. Academy of Management Review, 24(3), 522–537.
https://doi.org/10.2307/259140
Danielsson, M. L. (2010). Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning. Natur
& Kultur.
Farnham, D., & Stevens, A. (2000). Developing and implementing competence-based
recruitment and selection in a social services department - A case study of West Sussex
County Council. The International Journal of Public Sector Management, 13(4), 369–382.
https://doi.org/10.1108/09513550010350562
Grip, J. (2023). Småföretagsbarometern 2023. (Företagarna).
https://www.foretagarna.se/politik-paverkan/rapporter/smaforetagsbarometern/smaforetagsba
rometern-2023/
34
Göteborgs universitet. (10 november 2023). Personuppgifter inom studierna. Hämtad
2024-05-18 från
https://studentportal.gu.se/dina-studier/rattigheter-och-skyldigheter/personuppgifter-inom-stu
dierna
Hedman, E. (2016). Vad är skillnaden mellan rekrytering och bemanning?. Randstad.
https://www.randstad.se/hr-trender-insikter/rekrytering/vad-aer-skillnaden-mellan/
Hendarman, A. F., & Cantner, U. (2018). Soft skills, hard skills, and individual
innovativeness. Eurasian Business Review, 8(2), 139–169.
https://doi.org/10.1007/s40821-017-0076-6
Hendarman, A. F., & Tjakraatmadja, J. H. (2012). Relationship among soft skills, hard skills,
and innovativeness of knowledge workers in the knowledge economy era. Procedia: Social
and Behavioral Sciences, 52, 35–44. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.439
Illeris, K. (2012). Kompetens [vad varför hur] (2 uppl.). Studentlitteratur.
Jobbland. (2023). Nationell rekryteringsundersökning.
https://skyhood-duunitori5.s3.eu-central-1.amazonaws.com/uploads/jobbland/Jobbland+Nati
onell+Rekryteringsunderso%CC%88kning+2023.pdf
Karlsson, N. & Skånberg, O. (2012). Matchning på den svenska arbetsmarknaden.
(Underlagsrapport nr. 9 till Framtidskommissionen). Regeringskansliet,
Statsrådsberedningen.
https://cms.ratio.se/app/uploads/2012/01/matchning-pa-den-svenska-arbetsmarknaden.pdf
Laker, D. R., & Powell, J. L. (2011). The differences between hard and soft skills and their
relative impact on training transfer. Human Resource Development Quarterly, 22(1), 111-122.
Le Grand, C., Szulkin, R. & Tåhlin, M., (2004). Over-education or Lack of Skills? Job
Matching on the Swedish Labour Market 1974–2000. I M. Bygren, M. Gähler & M. Nermo
(red) Familj och arbete – vardagsliv i förändring. SNS förlag
Ledarna, (u.å.). Processen vid rekrytering. Hämtad 2024-05-18 från
https://www.ledarna.se/stod-i-chefsrollen/rekrytera-medarbetare/processen-vid-rekrytering/
Level Recruitment (2017, 2 mars). Vad innebär rekrytering genom search?.
Rekryteringsbloggen.
https://levelrecruitment.se/blogg/rekrytering-genom-search/?_gl=1*1x10biw*_up*MQ..*_ga
*MTk0MjAyNzQ1My4xNzE1ODYxNTk1*_ga_YS8YZ0KD7Y*MTcxNTg2MTU5My4xLjAuMT
cxNTg2MTU5My4wLjAuMA..
35
Lindelöw, M. (2016). Kompetensbaserad personalstrategi : hur du tar reda på vad
organisationen behöver, bemannar den rätt och utvecklar den inför framtiden (2 uppl.). Natur
& Kultur.
Lyons, S., & Kuron, L. (2014). Generational differences in the workplace: A review of the
evidence and directions for future research. Journal of Organizational Behavior, 35(1), S.
139–157. https://doi.org/10.1002/job.1913
Müllersdorf, M. (2024, 19 februari). Headhunting eller search? Eller bara rätt person på rätt
plats?. Invici. https://www.invici.se/blogg/headhunting
Nilsson, P., Wallo, A., Rönnqvist, D., & Davidson, B. (2011). Human Resource Development:
att utveckla medarbetare och organisationer. Studentlitteratur
Olofsdotter, G. (2006). I skärningspunkten mellan motstridiga krav och intressen - om
ledarskap i bemanningsföretag. (Arbetsliv i omvandling, 2006:9). Arbetslivsinstitutet.
http://nile.lub.lu.se/arbarch/aio/2006/aio2006_09.pdf
Pedersen, K. & Ulfstrand, S. (2023). Konkurrens. Nationalencyklopedin. Hämtad 2024-05-18
från
https://www-ne-se.ezproxy.ub.gu.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/konkurrens-(2)
Price, A. (2004). Human resource management in a business context (2 uppl.). Thomson.
Rowe, C. (1995). Clarifying the use of competence and competency models in recruitment,
assessment and staff development. Industrial and Commercial Training, 27(11), 12-17.
Schilling, J., & Kluge, A. (2009). Barriers to organizational learning: An integration of theory
and research. International Journal of Management Reviews, 11(3), 337–360.
https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2008.00242.x
Svenskt Näringsliv. (2024). Kompetens - var god dröj (Rekryteringsenkäten 2023/2024).
https://www.svensktnaringsliv.se/bilder_och_dokument/rapporter/blax0z_rekryteringsenkat-k
ompetens-vad-god-drojpdf_1207192.html/Rekryteringsenk%25C3%25A4t+Kompetens+-+va
d+god+dr%25C3%25B6j.pdf
Tema HR, (14 augusti, 2018). Vad är en bra rekryteringsprocess?.
https://temahr.se/rekrytering/vad-ar-en-bra-rekryteringsprocess/
Tippins, N. T., & Adler, S. (2011). Technology-Enhanced Assessment of Talent. John Wiley &
Sons.
36
van der Heijde, C. M. & van der Heijden, B. I. J. M. (2006) A competence-based and
multidimentional operationalization and measurement of employability. Human Resource
Management, 2006, 45(3), 449-476. https://doi.org/10.1002/hrm.20119
Vasiliou, D. (2024). CTRL ALT DELETE. (Företagarna).
https://www.foretagarna.se/politik-paverkan/rapporter/2024/ctrl-alt-delete/
Vetenskapsrådet. (2017). God forskningssed.
https://www.vr.se/analys/rapporter/vara-rapporter/2017-08-29-god-forskningssed.html
37
10. Bilagor:
Missivbrev: Version 1 ( till individer)
Ebba Brandhorst Kjellberg & Maria Söderberg
Studenter
GÖTEBORGS UNIVERSITET
Institutionen för pedagogik och specialpedagogik
Västra Hamngatan 25
Box 300, 40530 Göteborg
E-post: gusbraneb@student.gu.se
gussodmacb@student.gu.se
Förfrågan om deltagande i intervjustudie om rekryteringsarbete.
2 april 2024
Hej,
Vi heter Ebba Brandhorst Kjellberg och Maria Söderberg och vi är studenter vid
Institutionen för pedagogik och specialpedagogik på Göteborgs Universitet. Vi är på vår
sista termin av kandidatprogrammet i pedagogik och skriver vårt slutgiltiga
examensarbete. Detta arbete kommer att bestå av en intervjustudie som vi nu söker
deltagare till. Vår handledare för examensarbetet är Dimitrios Papadopoulos,
universitetsadjunkt.
Vi vill fråga dig om du vill delta i en studie kring rekryterares arbete. I det här
dokumentet får du information om projektet och om vad det innebär att delta.
Vår studie rör rekryterares arbetsprocesser med fokus på hur rekryterare hanterar
utmaningar i processen när det kommer till arbetsgivarens förväntningar och krav på
kompetenser gentemot de kompetenser arbetstagare har att erbjuda. Vi vill utforska
rekryteringsprocessen med ett intresse för hur rekryterare hanterar problem som kan
uppstå och hur man arbetar inom rekryteringsföretag.
Syftet med studien är att belysa hur rekryterare arbetar och anpassar sig inom sin
yrkesroll för att hantera skillnader mellan arbetstagarens kvalifikationer och
arbetsgivarens krav. Vi vill få en djupare förståelse kring hur rekryterares arbetsprocess
38
ser ut för att kunna åstadkomma lyckade rekryteringar utifrån den individuella
situationen. En viktig del av studien för att lyckas uppnå syftet är att få en inblick i olika
rekryterares arbetsprocesser och ta del av deras upplevelser.
Ditt deltagande är viktigt för studien, men du behöver inte förbereda något. Vi vill ta del
av dina upplevelser och erfarenheter utifrån ditt arbete och din position som rekryterare.
Vi vill helst att intervjun sker vid ett personligt möte men det går även att genomföra via
ett videomöte på Zoom. Vi anpassar oss efter tid och plats som passar dig bäst.
Deltagande i studien är frivilligt och du som deltar kan avbryta ditt deltagande när som
helst under studiens gång utan att någon anledning behöver anges. Insamlat material i
studien kommer att avidentifieras och behandlas på ett konfidentiellt sätt så att ingen
enskild individ eller organisation kan kännas igen. Dina svar kommer att behandlas så att
obehöriga inte kan ta del av dem. Ansvarig för personuppgifterna är Göteborgs
Universitet och materialet ska förvaras inlåst på institutionens server. Enligt EU:s
dataskyddsförordning har deltagare rätt att kostnadsfritt få ta del av de uppgifter om dem
som hanteras i studien, och vid behov få eventuella fel rättade.
Du kan nå oss eller vår handledare via e-post och vi kan gärna svara på ytterligare frågor
eller funderingar kring studien. Vi ser fram emot ert svar.
Med vänliga hälsningar,
Ebba Brandhorst Kjellberg och Maria Söderberg
Studenter
GÖTEBORGS UNIVERSITET
Institutionen för pedagogik och specialpedagogik
Västra Hamngatan 25
E-post: gusbaneb@studnet.gu.se (Ebba)
gussodmacb@student.gu.se (Maria)
Handledare:
Dimitrios Papadopoulos
Universitetsadjunkt
GÖTEBORGS UNIVERSITET
Institutionen för pedagogik och specialpedagogik
Västra Hamngatan 25
Box 300, 40530 Göteborg
Mobil 076-93 65 987
E-post: dimitrios.papadopoulos@gu.se
39
Missivbrev: Version 2 (till företag)
Ebba Brandhorst Kjellberg & Maria Söderberg
Studenter
GÖTEBORGS UNIVERSITET
Institutionen för pedagogik och specialpedagogik
Västra Hamngatan 25
Box 300, 40530 Göteborg
E-post: gusbraneb@student.gu.se
gussodmacb@student.gu.se
Förfrågan om deltagande i intervjustudie om rekryteringsarbete.
2 april 2024
Hej,
Vi heter Ebba Brandhorst Kjellberg och Maria Söderberg och vi är studenter vid
Institutionen för pedagogik och specialpedagogik på Göteborgs Universitet. Vi är på vår
sista termin av kandidatprogrammet i pedagogik och skriver vårt slutgiltiga
examensarbete. Detta arbete kommer att bestå av en intervjustudie som vi nu söker
deltagare till. Vår handledare för examensarbetet är Dimitrios Papadopoulos,
universitetsadjunkt.
Vi vill nå ut till personer som vill delta i en studie kring rekryterares arbete. I det här
dokumentet finns information om projektet och om vad det innebär att delta.
Vår studie rör rekryterares arbetsprocesser med fokus på hur rekryterare hanterar
utmaningar i processen när det kommer till arbetsgivarens förväntningar och krav på
kompetenser gentemot de kompetenser arbetstagare har att erbjuda. Vi vill utforska
rekryteringsprocessen med ett intresse för hur rekryterare hanterar problem som kan
uppstå och hur man arbetar inom rekryteringsföretag.
Syftet med studien är att belysa hur rekryterare arbetar och anpassar sig inom sin
yrkesroll för att hantera skillnader mellan arbetstagarens kvalifikationer och
arbetsgivarens krav. Vi vill få en djupare förståelse kring hur rekryterares arbetsprocess
ser ut för att kunna åstadkomma lyckade rekryteringar utifrån den individuella
situationen. En viktig del av studien för att lyckas uppnå syftet är att få en inblick i olika
rekryterares arbetsprocesser och ta del av deras upplevelser.
40
Som deltagare utgör man ett viktigt bidrag för studien, men man behöver inte förbereda
något. Vi vill ta del av personers upplevelser och erfarenheter utifrån deras arbete och
position som rekryterare. Vi vill helst att intervjun sker vid ett personligt möte men det
går även att genomföra via ett videomöte på Zoom. Vi anpassar oss efter den tid och plats
som passar bäst.
Deltagande i studien är frivilligt och den som deltar kan avbryta sitt deltagande när som
helst under studiens gång utan att någon anledning behöver anges. Insamlat material i
studien kommer att avidentifieras och behandlas på ett konfidentiellt sätt så att ingen
enskild individ eller organisation kan kännas igen. Svaren kommer att behandlas så att
obehöriga inte kan ta del av dem. Ansvarig för personuppgifterna är Göteborgs
Universitet och materialet ska förvaras inlåst på institutionens server. Enligt EU:s
dataskyddsförordning har deltagare rätt att kostnadsfritt få ta del av de uppgifter om dem
som hanteras i studien, och vid behov få eventuella fel rättade.
Vi hoppas att detta väcker intresse, den som är intresserad av att delta är varmt
välkommen att kontakta oss personligen via e-post. Vid frågor eller funderingar når du
oss eller vår handledare via e-post. Vi ser fram emot ert svar.
Med vänliga hälsningar,
Ebba Brandhorst Kjellberg och Maria Söderberg
Studenter
GÖTEBORGS UNIVERSITET
Institutionen för pedagogik och specialpedagogik
Västra Hamngatan 25
E-post: gusbaneb@studnet.gu.se (Ebba)
gussodmacb@student.gu.se (Maria)
Handledare:
Dimitrios Papadopoulos
Universitetsadjunkt
GÖTEBORGS UNIVERSITET
Institutionen för pedagogik och specialpedagogik
Västra Hamngatan 25
Box 300, 40530 Göteborg
Mobil 076-93 65 987
E-post: dimitrios.papadopoulos@gu.se
41
Intervjuguide:
Innan intervju börjar
Allt deltagande i studien är frivilligt, detta innebär att du behöver bara svara på de frågor du
vill och har rätt att avbryta ditt deltagande när du vill. Avbryter du ditt deltagande efter
intervjun kommer vi inte att använda ditt material och inspelningen från det tillfället kommer
att raderas. Vi kommer endast att fråga om uppgifter som rör studien, och dessa uppgifter
kommer att behandlas utifrån vetenskapsrådets riktlinjer. Detta innebär att vi kommer
pseudonymisera, alltså att inga namn på personer eller företag kommer att publiceras.
Datan kommer att förvaras och användas på ett säkert sätt så ingen obehörig får tillgång till
den. Skulle du vilja lägga till, ta tillbaka eller ändra något av svaren från intervjun går det bra
att höra av sig till oss per mail så ordnar vi det.
Är det okej att vi spelar in? Detta är enbart i kvalitetssyfte och för att vi ska kunna lyssna på
svaren igen längre fram i vårt arbete. Vill du inte att vi spelar in är det självklart okej.
Introduktion
● Vad är din yrkestitel?
● Kan du beskriva hur en arbetsdag kan se ut?
● Hur länge har du haft din nuvarande arbetsroll?
● Vad för typ av tjänster rekryterar ni?
Arbetet
● Vad förväntas av dig när det gäller arbetsgivarens (kunden som ska anställa) krav?
Kan du ge ett exempel?
○ Och vidare, när det kommer till arbetstagaren, vad finns det för krav och
behov att bemöta där?
● I en process hur arbetar företaget?
○ Hur arbetar du ihop med företaget?
○ Hur påverkar företaget din roll i processen?
● Hur gör du för att attrahera rätt person med rätt kompetenser att söka jobbet?
● Vilka verktyg använder du för att värdera en kandidats kompetens? ge exempel
● Hur gör du när företaget efterfrågar kompetenser som inte går att mäta eller
personliga egenskaper, exempelvis flexibilitet eller stresstålighet.
Utmaningar
● Kan du beskriva utmaningar som finns med ditt arbete?
○ Om du inte hittar kandidater med rätt kompetenser, hur går du vidare?
○ Om du hittar kandidater med rätt kompetens men som har krav eller behov
som inte kan uppfyllas, hur arbetar du vidare?
● Vad anser du är felrekrytering?
Verktyg:
● När du möter utmaningar (ex. tidigare nämnt), hur arbetar du för att komma vidare?
● Tar du hjälp av kollegor när du inte kommer vidare i arbetet?
● Finns det något du vill tillägga?
42