Uppfattningar och reaktioner av destruktivt
ledarskap
Företagsekonomiska institutionen
Management & Organisation
VT24
Kandidatuppsats
Författare:
Simon Beramand 2000-06-29
Linus Gahnström 2000-09-18
Handledare:
Stefan Tengblad
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Stefan Tengblad för hans vägledning, stöd och
insiktsfulla kommentarer under studiens gång. Hans erfarenhet och engagemang har varit till
stor hjälp för uppsatsens framgång. Vi vill även tacka våra opponenter som bidragit med
relevanta förbättringsförslag, synpunkter och insikter som hjälpt oss att förfina innehållet i
uppsatsen. Ett särskilt tack riktas också till våra respondenter som varit med och delat med
sig av sina berättelser och erfarenheter kring ämnet som studerats. Vi har lärt oss mycket
under tidens gång och hoppas att kunna bidra med ett nytt perspektiv kring destruktivt
ledarskap.
2
Abstract
Title: Perceptions and reactions of destructive leadership
Authors: Simon Beramand & Linus Gahnström
Advisor: Stefan Tengblad
Level: Final essay for bachelor degree in business economics
Date: 2024 - June
Aim: The purpose of this essay is to gain knowledge about how perceptions of destructive
leadership differ between employees and managers. The essay will also investigate the
coping strategies that employees develop in order to perform under the influence of a
destructive leadership in their environment.
Method: The study is based on a qualitative research strategy with empirical material from
semi-structured interviews. The study follows an abductive approach that has been processed
and interpreted by other theories, models and studies in the subject of destructive leadership.
Conclusion: Employees and managers perceive destructive leadership differently. While
there are similarities between their perspectives, employees only focus on behavioral
patterns, like aggression and bullying, and relations between them and the leader. Managers
however, define leadership more broadly by also including organizational aspects. They
stress the importance of situational leadership, together with culture and context.
Keywords: Destructive leadership, Active and passive destructive behaviors, Followship,
Context, Culture
3
1.0 Inledning…………………………………..……………………………………………... 5
1.1 Bakgrund………………………………………………………………………………………. 5
1.2 Problematisering………………………………………………………………………………..5
1.3 Syfte och frågeställningar………………………………………………………………………7
2.0 Teoretisk referensram………………………………………………………..………….. 7
2.1 Vad är ett destruktivt ledarskap?..................................................................................................7
2.1.1 Aktivt och passivt destruktivt ledarskap…………………………………………………8
2.1.2 A Toxic Triangle…………………………………………………………………………9
2.2 Leader-Member Exchange Theory……………………………………………………………10
2.3 Contingency Theory………………………………………………………………………….. 11
2.4 Reaktioner och copingstrategier från destruktivt ledarskap………………………………….. 12
3.0 Metod……………………………………………..……………………………………...14
3.1 Forskningsstrategi……………………………………………………………………………..14
3.2 Urval…………………………………………………………………………………………..14
3.3 Datainsamling och trovärdighet……………………………………………………………… 16
3.4 Dataanalys……………………………………………………………………………………. 17
3.5 Etiska ställningstaganden…………………………………………………………………….. 18
3.6 Användning av AI……………………………………………………………………………. 19
4.0 Empirisk analys och diskussion………………………………………..………………19
4.1 Hur skiljer sig uppfattningen av destruktivt ledarskap mellan medarbetare och ledare?..……19
4.1.1 Medarbetares perspektiv på destruktivt ledarskap……………………………………...19
4.1.2 Ledares perspektiv på destruktivt ledarskap……………………………………………22
4.1.3 Delslutsats………………………………………………………………………………25
4.2 Hur reagerar medarbetare på destruktivt ledarskap, och vilka copingstrategier utvecklar de för
att hantera dess påverkan?............................................................................................................... 25
4.2.1 Medarbetares reaktioner på destruktivt ledarskap……………………………………... 25
4.2.2 Copingstrategier………………………………………………………………………...27
4.2.3 Delslutsats………………………………………………………………………………29
4.3 Leader-Member Exchange Theory……………………………………………………………30
4.4 Contingency theory…………………………………………………………………………... 32
4.4.1 Medarbetares perspektiv………………………………………………………………. 32
4.4.2 Ledares perspektiv……………………………………………………………………... 33
4.4.3 Delslutsats………………………………………………………………………………34
5.0 Slutsats……………………………………………...………………………………....…34
6.0 Studiens brister……………………………………………...…………………………..35
7.0 Förslag till framtida forskning……………………….………………………………...35
8.0 Referenslista…………………………………………………………………………..…36
9.0 Bilagor…………………………………………………………………………………... 38
4
1.0 Inledning
1.1 Bakgrund
I det dynamiska landskapet av global konkurrens och strävan efter framgång är ledarskap
erkänt som en mycket viktig komponent i att navigera genom processen på ett effektivt sätt
för att kunna uppnå organisatoriska mål. Detta har resulterat i att forskning kring
organisationer ofta fokuserar på ledarskap och dess betydelse för organisationers framgång
och överlevnad (Lundmark et al, 2021). En framträdande utmaning som ofta vistas i dessa
sammanhang är fenomenet destruktivt ledarskap som enligt Thoroughgood et al (2018)
resulterar i konsekvenser som anses vara skadliga för både medarbetare och organisationer. I
dagsläget är området relativt outforskat och det finns få studier som berör ämnet på ett
djupare plan. Denna form av ledarskap karaktäriseras enligt författarna inte enbart som
skadliga beteendemönster hos ledarna, utan också som en dynamisk process som inkluderar
efterföljare och den omgivning de vistas i. Författarna menar att mycket fokus läggs på just
de beteendemönster som anses vara skadliga, och att processen för att förstå ett destruktivt
ledarskap därav är mycket mer komplext än så.
Mycket av den tidigare forskningen inom ledarskap handlar om de önskvärda beteenden hos
ledare som resulterar i framgång och produktivitet (Schyns & Shilling, 2013). Författarna
förklarar att mycket fokus inom tidigare forskning lagts på positiva beteendemönster och
ledarskapsstilar som resulterat i mest framgång för organisationer, och att detta lett till en
otydlig definition vad ett bra ledarskap innebär. Eftersom olika situationer kräver olika typer
av ledarskap för att uppnå framgång är det idag svårt att konkret beskriva ett bra ledarskap.
Författarna menar också att man på senare tid uppmärksammat de mörkare sidorna av
ledarskap. Nyare forskning betonar vikten av att förstå destruktivt ledarskap då det enligt
studier framkommit att en mycket stor andel medarbetare världen över påstås blivit utsatta
och påverkade av fenomenet (Lundmark et al, 2021; Thoroughgood et al, 2018; Schyns &
Shilling, 2013; Padilla et al, 2007). Trots detta faktum är destruktivt ledarskap relativt
outforskat. Konsekvenserna speglas inte bara på medarbetarna i sig utan också i stora
kostnader för organisationer och samhället i helhet (Schyns & Shilling, 2013). Exempelvis
har studier utformats i Norge där man påvisat att så många som en tredjedel av befolkningen
blivit utsatta för destruktivt ledarskap (Aasland et al, 2010). Författarna betonar därför att
vikten av framtida forskning inom destruktivt ledarskap är ytterst relevant för ett
välfungerande samhälle. Författarna hävdar även att en ökad förståelse om destruktivt
ledarskap skapar en ökad förståelse om vad ett gott ledarskap innebär då man sätter kontrast
på ämnet.
1.2 Problematisering
Den senare forskning som gjorts på destruktivt ledarskap har bevisat områdets relevans och
utbredning i samhället, speciellt då tidigare forskning ofta undvikit denna sida av ledarskap
(Padilla et al, 2007). Då destruktivt ledarskap har påvisats vara vanligare än vad man tror
(Lundmark et al, 2021) har det också framkommit att det ofta leder till en minskning av
engagemang, ineffektivitet, ohälsa och markant förlust av potential hos medarbetare. Den
5
kritiska rollen av ett effektivt ledarskap, där förmågan att inspirera och motivera en
arbetsstyrka i dagens snabbrörliga och högpresterande samhälle, anses vara oerhört värdefull.
Ledare som inte uppmärksammar fenomenet och hanterar de utmaningar som uppstår riskerar
att splittra gruppen, samt den ömsesidiga respekt och tillit som är fundamentalt för ett
välfungerande arbetsklimat (Aquilonius, 2020).
I en senare forskningsstudie påvisades att upp till 43,5% av svensk arbetskraft ofta eller alltid
blir utsatta av destruktivt ledarskap (Lundmark et al, 2021). På grund av det allvarliga
resultatet argumenterar författarna för vikten av att utveckla strategier för att identifiera och
motarbeta de faktorer som föder ett destruktivt ledarskap. Studien utfördes på 3000 svenskar,
yrkesverksamma i både privat och offentlig sektor. Författarna gjorde beslutet att dela in
ledarskapsbeteende som en av faktorerna, där de delade upp beteendemönster i både passivt
och aktivt destruktivt ledarskap. Det aktivt destruktiva ledarskapet delades in i
beteendemönster där den positionella ledaren visade drag av självupptagenhet och egoism
och uppfattas ofta som orättvisa och aggressiva av sina medarbetare. Inom denna kategori
uppgav 21% att de är eller har varit med om detta i sitt arbetsliv. Denna typ av ledarskapsstil
framkom som vanligast inom den offentliga sektorn. Med ett passivt destruktivt ledarskap
menar författarna på ledare som ofta uppfattas som oklara, osäkra, fega och i allmänhet
röriga. Inom denna kategorin svarade 23.9% att de ofta eller alltid blivit utsatta för detta
beteendemönster från ledare och att det var som vanligast inom den privata sektorn.
Slutsatsen i undersökningen var att destruktivt ledarskap påvisas som ett multidimensionellt
fenomen och att det resulterar i olika allvarliga konsekvenser, både för medarbetare,
organisationer och samhället i stort. Författarna menar att destruktivt ledarskap existerar i
olika former men att det är mycket vanligt förekommande inom alla yrken, och betonar också
vikten av framtida forskning kring fenomenet (Lundmark et al, 2021).
De konsekvenser som härstammar från ett destruktivt ledarskap på medarbetarna anses ofta
vara allvarliga (Schyns & Schilling, 2013). Därav blir det ytterst viktigt att studera ämnet då
det enligt ovannämnda studier även existerar i ett land som Sverige, som man ofta associerar
till att vara utvecklat inom områden som dessa. Motståndsbeteenden, utmattningar, minskat
familjevälbefinnande och hög personalomsättning är enbart några av de konsekvenser som
ofta förekommer med ett destruktivt ledarskap (Schyns & Shilling, 2013). Det är också
vanligt att medarbetare utvecklar copingstrategier för att klara av att arbeta med inflytande av
ett destruktivt ledarskap. Detta förklaras enligt Webster et al (2016) som strategier
medarbetare utvecklar för att hantera problem som anses vara problematiska. Författarna
förklarar hur ett destruktivt ledarskap inte enbart kan kopplas till de handlingar en ledare
utför, vilket gör fenomenet komplext men samtidigt värt att fortsätta utforska. Padilla et al
(2007) förklarar hur destruktivt ledarskap bör undersökas genom att också analysera
efterföljarna och den mottagliga miljö som dessa befinner sig inom. Att inkludera fler
perspektiv än enbart den ledar-centriska är därför mycket viktigt, speciellt då de tidigare
studierna som utförts inom området ofta varit underrepresenterade inom detta synsätt på
fenomenet. Enligt Thoroughgood et al (2012) blir uppfattningarna av beteenden påverkade av
den sociala och kulturella kontexten då det beror på vilken situation de utspelar sig inom. För
att analysera detta blir det därför viktigt att inkludera alla parter för att kunna bidra med en
ökad förståelse inom ämnet.
6
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med uppsatsen är att få fram kunskap om hur uppfattningar av destruktivt ledarskap
skiljer sig mellan medarbetare och ledare. Uppsatsen kommer även att undersöka vilka
copingstrategier medarbetare utvecklar för att kunna prestera med inflytande av ett
destruktivt ledarskap i sin omgivning.
● Hur skiljer sig uppfattningen av destruktivt ledarskap mellan medarbetare och ledare?
● Hur reagerar medarbetare på destruktivt ledarskap, och vilka copingstrategier
utvecklar de för att hantera dess påverkan?
2.0 Teoretisk referensram
2.1 Vad är ett destruktivt ledarskap?
Thoroughgood et al (2018) förklarar destruktivt ledarskap som ett fenomen vilket resulterar i
negativa och skadliga konsekvenser för organisationer, dess medlemmar och potential.
Thoroughgood et al argumenterar för att detta även inkluderar förmågan att uppnå
organisatoriska mål och kulturer. Fenomenet kan definieras på många olika sätt men en
vanlig återkommande synpunkt kring destruktivt ledarskap grundas i hur ledarens
genomförande sätter påfrestningar för enstaka eller flera intressenter, inom eller utanför
organisationen. Thoroughgood et al (2013) förklarar att man ofta sätter just ledarens
egenskaper i centrum. I fortsatta studier menar istället författarna att destruktiva ledare inte
enbart bör definieras utifrån deras personlighetsdrag och beteendemönster, som de flesta
tidigare teorier fokuserar på, utan att det även bör uppmärksammas hur ledarskapet negativt
påverkar gruppens välbefinnande (Thoroughgood et al, 2018; Padilla et al, 2013 ). Enligt
författarna beskrivs ett destruktivt ledarskap som en komplex dynamisk process som
involverar interaktioner mellan ledare, efterföljare och dess omgivning. De förklarar även
kontextens betydelse som påverkar hur pass mottagliga dessa faktorer är för ledarskapsstilen
inom den mottagliga miljön. Regelbundna beteendemönster och personlighetsdrag som anses
vara destruktiva bör dock ses som centrala komponenter av ett destruktivt ledarskap och bör
därför uppmärksammas. Vad som är viktigt att skilja på är en destruktiv handling och ett
destruktivt ledarskap. Schyns & Schilling (2013) menar att ett destruktivt ledarskap ofta
riktar sig till efterföljarna och karaktäriseras av bland annat fientliga och aggressiva
beteenden från ledaren, och att enstaka handlingar som medarbetarna upplever inte är
tillräckligt för att definiera ett destruktivt ledarskap. Enligt författarna behöver det inte vara
en hel arbetsgrupp som utsätts för ett destruktivt ledarskap. Då vi är sociala individer räcker
det ofta med att endast en person blir utsatt för att en hel arbetsgrupp uppfattar den ledaren
som destruktiv.
Inom Einarsen et als (2007) teori är det centralt att ändå identifiera och definiera negativa
beteenden hos chefer. Dessa beteenden kan vara både medvetna och omedvetna där
användningen av kontroll, övervakning, uteslutning av arbetsrelaterade uppgifter och förtal
riskerar att skada organisationskulturen vilket också stöds i Thoroughgood et als (2018) teori
om destruktivt ledarskap. Författaren anser att detta är något chefer ofta gör för att förminska
7
sina medarbetare och utöka sin egen auktoritet. Låt-gå-ledarskapet blir också belyst där
Einarsen et al (2007) beskriver en ledare som varken bryr sig om personalens arbete eller
individuella egenskaper. Detta är en ledare som gärna uppmärksammar brister och
misslyckanden i personalen men som samtidigt undviker att berömma personalen vid
framgångar i arbetet. Låt-gå-ledarskapet tyder exempelvis på att en chef som är frånvarande
från sin arbetsplats är en ledare som kan anses vara destruktiv.
2.1.1 Aktivt och passivt destruktivt ledarskap
Webster et al (2016) delar in grundpelare i form av regelbundna beteendemönster hos ledare
som har en förmåga att skapa ett destruktivt ledarskap. Dessa pelare formuleras som
aggressiva, manipulerande, narcissistiska, egoistiska, orättvisa, hotfulla, mobbande och
emotionellt instabila. Detta stämmer överens med vad Lundmark et al (2021) förklarar som
ett aktivt destruktivt ledarskap. Deluga (2001) menar att manipulativa ledare är något av det
vanligaste och att de kan framstå som tilltalande genom egenskaper som gör att de ofta blir
omtyckta av sina medarbetare, exempelvis genom att vara karismatiska. Däremot skadar
dessa typer av ledare ofta gruppdynamiken och organisationen genom att favorisera, ljuga,
vilseleda och enbart bry sig om sin egen status. Webster (2016) förklarar att denna typ av
destruktivt ledarskapsbeteende riskerar att skapa konflikter inom arbetsgruppen. Ledaren
uppfattas ofta besitta låg tillit till sina medarbetare och uppvisa stora kontrollbehov i sin
omgivning, och använder ofta härskartekniker för att känna ökad auktoritet. Författaren
förklarar vidare hur känslomässigt instabila ledare präglas av ett oförutsägbart humör med
kraftiga reaktioner på händelser som uppstår. Hogan & Hogan (2001) förklarar narcissistiska
ledare som bekräftelsesökande och visar enligt författarna sällan empati till andra, det är
också mycket vanligt att denna typ av ledare använder olika härskartekniker. Vid situationer
där de blir ifrågasatta uppvisas istället ofta drag av aggressivitet och arrogans. Dessutom är
det också vanligt enligt Webster et al (2016) att skrämma och förminska sina medarbetare för
att känna auktoritet genom att framstå som hotfulla.
Passivt destruktivt ledarskap identifieras enligt Lundmark et al (2021) av beteendemönster
som inkluderar oklarhet, osäkerhet, feghet och svårigheter att fatta beslut. Thoroughgood et al
(2018) betonar att dessa egenskaper är lika kritiska att erkänna som de aktivt destruktiva
dragen vid analys av fenomenet. Som nämnts tidigare är efterföljares roll en central del i
dynamiken av destruktivt ledarskap då de både influerar och blir påverkade av ledaren.
Thoroughgood et al (2013) betonar att det är av stor vikt att i studier av detta fenomen
inkludera analys av ledare såväl som efterföljare och den mottagliga miljö de verkar inom. En
utlösande faktor kan exempelvis vara när efterföljarna själva ses som passiva och
oengagerande vilket kan framhäva och förvärra de personlighetsdrag som ledarna besitter
(Thoroughgood et al, 2018). Som nämnts tidigare i uppsatsen är både aktivt och passivt
destruktiva beteendemönster mycket vanliga då 43.5% i Lundmarks undersökning upplevt
detta. På grund av den rådande statistiken anser vi att teorin är ytterst relevant att inkludera
för att besvara forskningsfrågan.
8
2.1.2 A Toxic Triangle
Einarsen et al (2007) koncentrerar sin analys på den individuella ledaren, vilket
Thoroughgood et al (2018) beskriver är ett mer traditionellt synsätt på destruktivt ledarskap.
För att mer effektivt omfatta förståelsen av hur destruktivt ledarskap utvecklas är det relevant
att applicera ytterligare perspektiv och teoretiska ramverk. Som nämnts tidigare har det blivit
allt mer uppmärksammat att det inte nödvändigtvis är ledaren själv som är kärnan till att ett
destruktivt ledarskap skapas. Därav betonar Thoroughgood et al (2013) betydelsen att
betrakta fenomenet som en interaktion mellan ledare, följare och miljö, vilket författarna
beskriver med hjälp av modellen A toxic triangle. Analysverktyget syftar på att förklara
destruktivt ledarskap i specifika kontexter, men har i studien valts att användas för att
beskriva och konceptualisera fenomenet. Med denna modell visar Thoroughgood et al att ett
destruktivt ledarskap kan betraktas som att chefer, medarbetare och miljö ingår i ett komplext
system där alla aktörer påverkar varandra. De argumenterar för att dynamiken och graden av
påverkan mellan dessa faktorer är ospecificerat, och beroende av den kontext som existerar i
den befintliga organisatoriska strukturen. Denna modell hjälper till att lyfta fram och
identifiera andra potentiella faktorer än enbart ledaren som bidragande orsak till fenomenet
(Thoroughgood et al, 2013). A toxic triangle understryker bland annat att efterföljares
engagemang och beteende är minst lika viktiga för att ledaren ska kunna jobba mot de
organisatoriska målen på ett effektivt sätt. Grint (2010) betonar att efterföljare ofta är
förbisedda inom ledarskapsforskning, men att de besitter en betydande förmåga att påverka
ledaren och de beslut som tas. Thoroughgood et al (2013) menar att en felplacerad duktig
ledare får försämrade möjligheter att kunna utföra ett bra arbete vilket visar att även en
kompetent ledare kan misslyckas om de placeras i ogynnsamma förhållanden. Sätter man
detta i en verklig kontext skulle exempelvis en coach för ett fotbollslag begränsas i framgång
om lagmedlemmarna lever ett oansvarigt liv med droger och festande. Tar vi inspiration av
Thoroughgoods et als (2018) förklaring där en oförmåga att uppnå organisatoriska resultat
kan anses vara destruktivt, kan detta appliceras på exemplet med fotbollscoachen. Enligt
Thoroughgoods et als perspektiv kan fotbollscoachen argumenteras vara destruktiv även om
denne personen framför ett väldigt gott ledarskap, men som inte är anpassat för kontexten.
Padilla et al (2007) framhäver fem specifika faktorer som författarna förklarar är knutna till
den omgivande miljö där ett destruktivt ledarskap kan uppstå. Miljön inkluderar instabilitet,
upplevda hot, institutionalisering, kulturella värderingar samt brist på kontroller och balans.
Instabilitet inkluderar bredare faktorer, såsom bransch och globala förhållanden, och berör
organisationers strukturer. Osäkerheten i en instabil miljö möjliggör att ledaren kan
centralisera makt och på så sätt främja och motivera skadliga beteenden. När en organisation
utsätts för instabilitet och osäkerhet tenderar ledare att få mer befogenheter då man enligt
författarna minskar behovet av omfattande beslutskedjor då dessa processer ofta är
tidskrävande. Chansen för att ett destruktivt ledarskap uppstår stiger enligt författarna med
otydligt definierade regler och ökad auktoritet hos ledaren under instabila miljöer. Upplevt
hot är förbundet med instabilitet och gör enligt författarna individer mer mottagliga för
destruktiva ledarskapsbeteenden. Det kan röra sig om såväl upplevda som verkliga hot och är
relaterade till fysiska, ekonomiska och sociala förhållanden.
9
Thoroughgood et al (2013) förespråkar att kulturella värderingar påverkar utvecklingen av
ledarskapsstilar. Dessa ledarskapsstilar är anpassade till vad som anses vara nödvändigt för
att uppnå specifika mål, och styr sociala förhållanden. Kollektivism ligger bland annat som
grund till varför ett destruktivt ledarskap kan uppstå och formas. Efterföljare inom dessa
kulturer accepterar ofta destruktivt ledarskap då det uppstår en större acceptans för
auktoritetsförhållanden i omgivningen. Slutligen förklarar författarna hur organisationer med
centrerad makt och starka institutioner är mer benägna för destruktivt ledarskap om de saknar
effektiva kontrollmekanismer. I dessa situationer är det lätt för ledaren att missbruka sin
makt. I miljöer där kulturen präglas av beroende och passivitet hos medarbetarna ökas risken
ytterligare på grund av att makten koncentreras till ledarskapet. Möjligheten att driva igenom
förändringar och göra motstånd minskar då hos efterföljarna. Ett destruktivt ledarskap
förekommer enligt författarna vanligast hos personer i högre positioner, och få kontroll- och
åtgärdsmekanismer inom organisationer innebär att problemet ofta kvarstår under en mycket
lång tid.
I detta sammanhang bidrar ovanstående teorier tillsammans med Grints (2010)
ledarskapsteori en omfattande förståelse kring fenomenet då han beskriver ledarskap som en
komplex process där flera kritiska faktorer och komponenter måste samverka för framgång.
Ett centralt tema i Grints teori är relationen mellan makt och auktoritet hos ledare, samt hur
dessa kan användas för att påverka och styra efterföljare. Författaren betonar hur denna
förståelse är grundläggande för att greppa den dynamik som ledarskap innebär. Därav är
teorierna av högsta relevans att inkludera för att besvara forskningsfrågorna. Grints (2010)
teori ger även verktyg att kunna anpassa ledarskapsstilar till aktuell miljö och kontext, vilket
bidrar med relevans för att kunna undersöka varför destruktivt ledarskap utvecklas. Denna
teori kommer att benämnas senare i studien.
2.2 Leader-member exchange theory
Effektivt ledarskap kan enligt Hogg et al (2005) definieras som en relation mellan individer
där ledaren kan influera sina efterföljare genom att få dem omfamna värderingar och mål.
Ledaren skall enligt författarna kunna transformera individuella handlingar till
gruppbehandlingar vilket grundar sig i ett socialpsykologiskt fenomen. De menar att mycket
forskning har lagts på hur karismatiska ledare kan omvandla organisationer och efterföljare
för att uppnå effektivitet, men att ledarskap grundas på ett mycket mer djupgående plan än så.
LMX, även kallat Leader-Member Exchange Theory, är en modell för att förstå hur ledare
bildar olika tvåvägs utbytesrelationer med sina underordnade, och kan användas för att förstå
destruktivt ledarskap. Modellen hävdar att hög LMX bygger på ömsesidig tillit, acceptans,
stöd, respekt och skyldighet mellan ledare och efterföljare, och att enbart formella positioner
inom en organisation kan innebära låg LMX om relationer mellan medarbetare och chefer
inte underhålls. Framgångsrika relationer mellan ledare och efterföljare bygger på olika
behov där man inkluderar bekräftelse, värdigt bemötande, förtroende och ansvar och
resulterar enligt teorin till motivation att internalisera gruppens och ledarens mål. Enligt
modellen räknas detta in som värdefulla resurser för att relationer skall fungera. Ett effektivt
ledarskap kräver enligt modellen ett högkvalitativt LMX då det är direkt kopplat till
efterföljares välmående.
10
Man kan enligt teorin beskriva sociala relationer som ett socialt utbyte mellan parter där man
inkluderar kostnader och belöningar (Rex, 1962). Om kostnaden för en relation är högre än
belöningen, exempelvis genom att en efterföljare inte vinner sin ledares tillit trots stora
ansträngningar, kommer till slut relationen avslutas eller drastiskt försämras. Ömsesidigt
beroende är en central egenskap i ett socialt utbyte då relationer grundas i att ha ett värde för
båda parterna. Enligt modellen är det alltså viktigt att ha ett positivt värde i relationen mellan
efterföljare och ledare. Detta positiva värde kan, som nämnts tidigare, inkludera acceptans,
stöd och respekt. Modellen förutsätter att människor omedvetet beräknar värdet av en relation
och att det är avgörande för hälsan mellan parterna. Hogg et al (2005) grundar sin
LMX-modell i Kelley och Thibauts sociala utbytesteori från 1789 och menar på att en
LMX-relation inte bara grundas i individualism. De argumenterar för att individer gör sociala
jämförelser i gruppkontext och att en framgångsrik ledare skall lyckas få hela gruppen
efterföljare uppleva ett positivt värde i relationen. Detta kan kopplas med vad som tidigare
beskrivits som manipulativa ledare som ofta har en tendens att favorisera enskilda
medarbetare vilket därför riskerar skada hela gruppen efterföljare (Deluga, 2001). Hogg et al
(2005) argumenterar alltså för att nyckeln till ett lyckat ledarskap inkluderar en hög LMX där
det sociala värdet mellan ledare och efterföljare är positivt. Av denna anledning blir det
viktigt att inkludera begrepp som rättvisa och ger, likt den giftiga triangeln, perspektivet av
ett ledarskap som en grupprocess. En socialpsykologisk modell som denna, tillsammans med
en mer kontextbaserad modell som Contingency theory, är till stor hjälp att förklara varför ett
ledarskap kan tolkas som destruktivt eller inte hos individer. Det kan också hjälpa till att
identifiera nyckelfaktorer som ligger till grund för att förklara hur ett destruktivt ledarskap
skapas i en specifik kontext.
2.3 Contingency Theory
Grint (2010) argumenterar för vikten av hur ett ledarskap kontextbaserat, och hur denna
modell även kan användas som verktyg för att förstå destruktiva ledarskap och varför de kan
uppstå. Genom analys av tre huvudfaktorer kan man enligt teorin få perspektiv på vilken typ
av ledarskapsbeteende som potentiellt fungerar bäst i olika typer av miljöer. Grint benämner
dessa faktorer som position power, structure of team task och leader-member relationship.
Position power innebär i vilken utsträckning ledaren har legitim auktoritet, och hur den kan
utnyttjas för att styra gruppen. Structure of team task förklarar hur regler och procedurer
vägleder arbete och att ju högre denna faktor är desto mer kontroll har ledaren i sig.
Leader-members relationship syftar på relationen som ledaren har till sina efterföljare och
benämns oftast som positiv eller negativ, likt LMX som tidigare nämnts i uppsatsen. Grint
exemplifierar hur en tydlig position power, högt strukturerade arbetsuppgifter och bra relation
mellan ledare och efterföljare kan ses som gynnsamma förhållanden i vissa kontexter. Låg
position power, ostrukturerade arbetsuppgifter och dåliga relationer mellan ledare och
efterföljare leder ofta till ogynnsamma förhållanden vilket kan leda till ett destruktivt
ledarskap. Det finns många variabler som spelar roll för ett lyckat ledarskap och det är
nästintill omöjligt för en ledare att lyckas bemästra dem alla, vilket gör ämnet ytterst
komplext. Vad som däremot, trots situation, kan argumenteras för vara den allra viktigaste
variabeln är relationen mellan ledare och efterföljare, och bör vara något som alla ledare ska
11
ha i åtanke (Grint, 2010; Hogg et al, 2005). “Therefore they should concentrate on the most
important one - the relationship between leader and followers - because if the followers
decide not to follow, everything else is irrelevant” (Grint, 2010:88).
Efter att en ledare bemästrat relationen till efterföljarna menar Grint (2010) att
ledarskapsbeteendet bör anpassas till gruppen som leds och till de egenskaper gruppen
besitter. Grint exemplifierar ledarskapsstilar genom att förklara hur en situation där
efterföljarna saknar kompetens och motivation ofta gynnas av en styrande ledarskapsstil. I en
miljö där medarbetare saknar kompetens och har motivation kan en coachande ledarskapsstil
vara till fördel. När efterföljarna har kompetens men saknar motivation kan en stödjande
ledarskapsstil gynna gruppen. Till sist anses en grupp medarbetare med kompetens och
motivation behöva en delegerande ledarskapsstil. Han är tydlig med att förklara hur detta inte
är ett facit, utan enbart en idé på hur man kan analysera ledarskapsstilar beroende på miljöer
och kontexter. Han menar på att detta grundar sig i hur position power, structure of team task
och leader-member relationship ser ut och betonar därför vikten av att inkludera detta i
analyser av optimalt ledarskap. Hur kompetent och bra en ledare än kan vara så kan ett
destruktivt ledarskap uppstå ifall denna person sätts i en miljö där ledarskapsstilen inte är
anpassad till gruppen, likt exemplet med fotbollscoachen. Grint förklarar hur det är en
mycket vanlig tendens att ledare inte uppmärksammar dessa faktorer. Genom att
implementera denna modell är det möjligt att analysera och förstå vilken ledarskapsstil som
är bäst anpassad till gruppens egenskaper och kan användas som verktyg vid analys av varför
ett ledarskap istället kan uppfattas som destruktivt. Med tanke på att studien bland annat
syftar på att ta reda på uppfattningar av destruktivt ledarskap är innehållet för denna modell
relevant för studien.
2.4 Reaktioner och copingstrategier från destruktivt ledarskap
Enligt Thoroughgood et al (2012) kan de efterföljare som är speciellt mottagliga för
destruktivt ledarskap delas in i fem olika underkategorier. Opportunister och följeslagare är
två av dessa underkategorier som delar gemensamma mål, intressen och liknande världsbild
som ledaren. Dessa två typer kan ofta framstå som själviska, egoistiska och tenderar att
prioritera sin egen vinning över andras. Vad som däremot skiljer dem åt är att följeslagare
tenderar att sträva efter samma mål som den destruktiva ledaren i syfte att uppnå sina egna
mål och självförverkligande. Ur en chefs perspektiv kan de framstå som extremt måldrivna
och allmänt goda medarbetare just för att dessa människor jobbar mot samma mål som chefen
själv. Vad som däremot inte är självklart för chefen är den bakomliggande anledningen som
grundas i medarbetarens egoistiska målsättning. Till skillnad från följeslagare menar
författarna att opportunister istället delar en mörkare personlighet med den destruktiva
ledaren och utnyttjar denna personlighet för att själva utföra destruktiva handlingar i syfte att
öka sin auktoritet. Opportunister strävar också efter att nå sina egna personliga mål, fast
istället genom handlingar som leder till personligt förverkligande. Istället för att vara mer
måldrivna som följeslagarna är en opportunist mer handlingsdriven (Thoroughgood et al,
2012). Dessa två kategorier påverkar ofta hela gruppen medarbetare då de tar efter beteenden
från den destruktiva ledaren.
12
De andra tre underkategorierna anses vara mer mottagliga för destruktivt ledarskap. Dessa
kategorier kallas för åskådare, förlorade själar och auktoritetsföljare. Vad de har gemensamt
är att de drivs av rädsla och undviker helst att sätta sig emot vad ledaren säger oavsett
situation för att undvika konflikter. Åskådarna underprioriterar sin syn på ledaren. Det spelar
ingen roll om dessa personer tycker illa om ledaren ifall det kan innebära kritik eller allmänt
negativa konsekvenser. Så länge man följer ledarens auktoritet tros man undvika konflikter på
arbetsplatsen. De förlorade själarna menar författarna istället söker mening genom sina ledare
och tenderar att göra som ledaren säger i syfte att få bekräftelse i utbyte då de ofta saknar
självförtroende. Till skillnad från åskådarna som lyder order från ledare så vill de förlorade
själarna istället efterlikna ledaren. De förklaras besitta en stor mängd otillfredsställda behov.
Vad som kännetecknar en auktoritetsföljare är tendensen att enbart lyda de som är positionellt
överordnade. Auktoritetsföljare menar Thoroughgood et al (2012) har ett mer hierarkiskt
synsätt vilket ligger till grund för deras agerande. Mycket forskning har gjorts på den sista
typen kategori. Dolinskis (2017) senaste experiment om elchocker bevisade att många
människor värderar en auktoritär order mer än sin egen moral genom att ge order att sända en
elchock till en testperson i andra rummet trots att testpersonen skulle fara illa av det. Det
visade sig att majoriteten valde att skicka iväg elchocken till testpersonen på grund av
auktoritär order och kan starkt kopplas till denna grupp efterföljare.
Enligt Webster et al (2016) kan ett regelbundet destruktivt ledarskap ge allvarliga
psykologiska konsekvenser för medarbetarna. Vanligast förekommande är självtvivel, höga
nivåer av stress, följt av ångest och depression. Enligt Webster et al (2016) smittar dessa
psykologiska och emotionella besvär av sig och utvecklas ofta även till fysiska besvär. 29%
av deltagarna i deras studie rapporterade förkylningar, håravfall, hudutslag, huvudvärk och
sömnbesvär. För 22% av respondenterna räckte det med endast en destruktiv handling för att
uppleva någon av de ovanstående konsekvenserna (Webster et al, 2016). Långvarig
psykologisk stress kan också leda till depression och försämrade relationer med människor i
sin omgivning (Tepper, 2000). I linje med detta anser Einarsen et al (2007) att ett destruktivt
ledarskap utvecklar låg arbetsmoral och tydliga motsättningar till diverse förändringar som
sker inom organisationer.
En vanlig copingstrategi är enligt Webster et al (2016) att distansera sig i sitt vardagliga
arbete. Att underlätta sitt arbete innebär för de drabbade att undvika ledare och personer som
tenderar att utföra destruktiva handlingar. Det är ofta förekommande att personal sjukanmäler
sig eller byter jobb på grund av de psykiska påföljder som förekommer. Vidare förklarar
Milosevic et al (2020) att de personer som drabbas av destruktivt ledarskap ofta också söker
stöd hos sina medarbetare istället för att prata med ledaren själv om de existerande problemen
på arbetsplatsen. Detta beteende utvecklas på grund av att medarbetarna tillsammans vill
skapa en form av skydd från ledaren. Den grupp som skapas tenderar att tillsammans jobba
mer distanserat och går ofta emot ledaren, samt vägrar genomföra sina arbetsuppgifter på ett
korrekt sätt då det ofta uppstår stora mängder frustration. Detta menar Milosevic et al (2020)
utvecklar oprofessionella beteenden där kollegor bland annat börjar prata bakom varandras
ryggar vilket ofta leder till konflikter. Detta bidrar till ett försämrat arbetsklimat. Deluga
(2001) menar att ett destruktivt ledarskap ofta utvecklar ett individualistiskt arbetsklimat där
man enbart tänker på sina egna prestationer för att undvika kritik från ledaren. Detta riskerar
13
att skapa en individualistisk arbetskultur. Till följd av detta hävdar Webster et al (2016) att
vissa medarbetare inom underkategorierna åskådare, förlorade själar och auktoritetsföljare
ofta utvecklar en minskad tillit för organisationen och undviker att prestera på jobbet i
protest.
3.0 Metod
3.1 Forskningsstrategi
Med tanke på den begränsade forskningen kring ämnet kommer studien att följa en abduktiv
ansats. Detta betyder enligt Lind (2019) att en studie genererar teorier och hypoteser genom
en process som kallas abduktion. Denna process syftar på att föra logiska resonemang genom
att utgå från den mest sannolika förklaringen givet av ett begränsat antal observationer. En
abduktiv studie är en kombination av en deduktiv och induktiv ansats. Detta innebär att både
teorin och empirin genomgående utvecklas parallellt med varandra under studiens gång för
att generera relevanta svar utifrån studiens forskningsfrågor och syfte.
I vår ambition att utforska fenomenet destruktivt ledarskap har vi genomfört en kvalitativ
studie genom tolkningar av individuella erfarenheter, upplevelser och berättelser, där både
chefer och medarbetare har medverkat. Kvalitativa studier karakteriseras delvis av tolkningar
om individers sociala verklighet och komplext präglade ämnen, där förståelse står i fokus
(Yin, 2015). Då destruktivt ledarskap grundas i sociala processer ansåg vi att en kvalitativ
forskningsstrategi är bäst anpassad för denna typ av studie. Vår undersökning är också av
hermeneutisk natur. Det innebär att vi har tolkat vår empiriska data utifrån de teoretiska
ramverk som existerar kring ämnet vilket enligt Klingberg et al (2021) skapar förutsättningar
för en djupgående analys och förståelse av komplexa och delvis subjektivt präglade ämnen.
Detta anser vi passar en analys av destruktivt ledarskap på grund av det faktum att
uppfattningen av fenomenet varierar och definitionen inte är konkret. Då studien undersöker
ett subjektivt fenomen baserat på personliga erfarenheter är vi som författare medvetna om att
resultatet inte bör generaliseras på större nivå.
3.2 Urval
Trots århundraden av akademisk forskning inom ämnet ledarskap har man ännu inte hittat en
konsensus för begreppet (Grint, 2010). På grund av det faktum har vi valt att i studien utgå
ifrån vad Grint beskriver som en positionell ledare. Denna definition understryker ledarskap
genom formella titlar vilket smalnade av vår studie och hjälpte oss att inriktas på mer
specificerade roller inom en organisation. Per definition kan ledarskapsrollen utövas av en
person som inte har en positionell roll som ledare, men som istället besitter de huvudsakliga
egenskaperna en bra ledare bör besitta. Exempelvis genom en uppmuntrande, motiverande,
inspirerande förmåga till en grupp människor (Grint 2010). Eftersom vi inte personligen
kände de valda intervjupersonerna identifierade vi därmed svårigheter att särskilja
efterföljarna och ledarna utan att utgå ifrån ett positionellt perspektiv.
14
Vi sökte intresse att medverka genom att skicka ut information om undersökningen och vad
den handlade om till personer via mail och Linkedin. Då studien är av kvalitativ karaktär
gjordes valet av respondenter strategiskt. Vi gjorde ett målstyrt urval vilket enligt Bryman &
Bell (2017) innebär att vi ges möjlighet att välja ut respondenter som skiljer sig från varandra
och som har en direkt koppling till forskningsfrågan samt det fenomen vi studerar. Kraven
som ställdes på respondenterna för att få medverka i studien var att ha minst fem års
arbetserfarenhet där de antingen varit ledare eller medarbetare. Ytterligare krav som ställdes
var att de personligen upplevt eller observerat destruktivt ledarskap då undersökningen
studerar tidigare erfarenheter av fenomenet. Därifrån fick vi svar från sju personer som var
villiga att medverka och som mötte de kriterier som ställdes. Respondenterna befann sig inom
ålderskategorin 22-65 år. Tre av dessa hade en positionell roll som ledare medan de
resterande fyra var medarbetare. Kortfattad information om samtliga respondenter, hur länge
de befunnit sig på arbetsmarknaden, vilka positioner de jobbar inom samt tidslängden på
intervjuerna finns under bilaga 1.
Målet var att intervjua tillräckligt många personer för att uppnå empirisk mättnad. Klingberg
et al (2021) förklarar att empirisk mättnad uppstår när författarna anser att fler intervjuer inte
genererar ny betydande information som är relevant för att besvara studiens syfte och
frågeställningar. Detta kan bland annat uppstå när svaren upprepas och efterliknar varandra i
hög grad. Vi förväntade oss i förväg svårigheter att finna respondenter då studien undersöker
ett mycket känsligt ämne. Av denna anledning var det enbart sju respondenter som ville
medverka trots att intresseförfrågan skickats ut till en stor mängd personer. Däremot upplevde
vi empirisk mättnad då samtliga av respondenternas svar från medarbetarna efterliknade
varandra i hög grad. Detta upplevdes också i svaren hos respondenterna med chefsposition.
För att minska risken för homogena som kan påverkas av specifika organisationskulturer
inom verksamheter (Grint, 2010), har vi valt att slumpmässigt inkludera respondenter från
olika organisationer och avdelningar. Syftet med att inrikta oss på olika avdelningar och
organisationer var för att säkerhetsställa att det empiriska materialet reflekterade en bredd av
olika erfarenheter, uppfattningar och upplevelser av fenomenet. Vi ville undvika att dessa
aspekter inte skulle begränsas av en specifik organisations dynamik och organisationskultur
vilket enligt Grint (2010) är högst sannolikt. Valet att inrikta oss på olika organisationer
motiverades också av att samla in material som gav en bred insikt i hur destruktivt ledarskap
kan uppfattas i olika kontexter. Vi var medvetna att det kan finnas skillnader i rapportering
för destruktivt ledarskap mellan små och stora organisationer. En större organisation har i
regel mer resurser och processer för feedback vilket kan innebära att man snabbt identifierar
ett destruktivt ledarskap, och därmed kan eliminera det. En mindre organisation har oftast
mindre formaliserade feedbackprocesser vilket gör att åtgärder för destruktivt ledarskap kan
dröja, eller inte ske över huvud taget (Grint, 2010). På grund av detta faktum fann vi
svårigheter att argumentera för en optimal storlek på organisation, och därmed ansåg vi att
det inte var relevant för vår forskningsfråga.
15
3.3 Datainsamling och trovärdighet
För att framgångsrikt kunna utforska fenomenet destruktivt ledarskap beslutade vi att
använda primärdata genererat från semistrukturerade intervjuer som grund till vår studie.
Detta beslut öppnade upp möjligheten att fördjupa sig inom ämnet och på så sätt kunna
besvara våra valda forskningsfrågor. Att använda sig av semistrukturerade intervjuer för
insamling av data är centralt i kvalitativa studier och möjliggör en ingående förståelse för
fenomenet som ska studeras. Klingberg et al (2021) menar att semistrukturerade intervjuer
främjar en öppen dialog vilket möjliggör en nyanserad konversation, där olika tolkningar och
erfarenheter synliggörs. Vid användning av semistrukturerade intervjuer ligger
utgångspunkten i förutbestämda teman med utrymme för ändringar och följdfrågor under
intervjuns gång (Fejes & Thornberg, 2014). På grund av detta behöver inte intervjuerna se
helt identiska ut (Patel & Davidsson 2019). De tolkningar och erfarenheter vi samlat in gav
oss möjligheten att jämföra och analysera utifrån vårt teoretiska ramverk då intervjuer
genererar kvalitativ data. Detta möjliggör en djup förståelse genom att kontinuerligt jämföra
datan med tidigare etablerade teorier Klingberg et al (2021). Till skillnad från exempelvis en
enkätstudie kunde vi med hjälp av intervjuer föra diskussioner vidare med hjälp av
följdfrågor som berikade det empiriska materialet ytterligare.
Vi var väl förberedda inför varje intervju där intervjupersonen själva fick välja plats där
respondenten kände sig som mest bekväm. Enligt Klingberg et al (2021) är det viktigt att
förhålla sig till en lämplig plats för att på så sätt skapa förtroende med informanten. Det är
enligt författarna även viktigt att vi som intervjuare är uppmuntrande, engagerade, fokuserade
och att vi tar på oss rollen som samtalsledare. För att säkerställa att vi genererade relevant
information som vi även tolkade på rätt sätt prövade och summerade vi informanternas svar
vid behov under intervjuerna. Vi tog även anteckningar för att kunna få med sådant som inte
syns i transkribering av material, exempelvis icke-verbal kommunikation. Detta anses öka
kvaliteten på det empiriska materialet som genereras (Klingberg et al, 2021).
Vi säkerställde en konsekvent insamling av data, samtidigt som vi uppmuntrade nyanserade
svar genom att tillämpa en enhetlig struktur och frågeställningar över samtliga intervjuer.
Detta förväntas stärka studiens trovärdighet, vilket innebär att man förhåller sig till en
konsekvent undersökningsprocess (Klingberg et al, 2021). Patel & Davidsson (2019)
understryker fördelar med en flexibel struktur på intervjuer för kvalitativa undersökningar. Då
alla människor är olika krävs det också social anpassning på vardera intervju för att främja
insamlingen av användbart material, men för att eliminera riskerna att tappat trovärdighet har
vi valt att till största del förhålla oss till en intervjuguide med följdfrågor som komplement.
Vi höll oss till att ställa lättförståeliga och simpla frågor att besvara vilket stärker
undersökningens validitet. Med validitet menas att mäta rätt fenomen i undersökningar vilket
vi hade i åtanke under hela intervjuprocessen (Klingberg & Hallberg, 2021). Vi utformade en
struktur i intervjuerna som delade upp intervjufrågorna i olika teman med utgångspunkt i de
modeller vi valde att använda oss av för att analysera fenomenet. Detta menar Annika Lantz
(2013) kommer underlätta analys då man undviker insamling av irrelevanta svar.
16
För att genomgående säkerhetsställa trovärdigheten i uppsatsen spelade vi även in samtliga
intervjuer med samtycke från respondenterna. Anledningen till att vi valde att spela in
intervjuerna var för att i efterhand kunna lyssna på dem och öka chansen för bättre tolkningar,
samt minska risken att respondenternas svar från att bli missuppfattade av oss skribenter. Det
innebar att vi kunde analysera original materialet från intervjuerna som gavs vid ordinarie
tillfälle, vilket enligt Lind (2019) ökar trovärdigheten och autenticitet. Autenticitet innebär
enligt Lind att informationen vi analyserar ska återges på exakt samma sätt som under
original intervjuerna. För att säkerhetsställa uppsatsens autenticitet gjordes också en
transkribering av allt material via Klang.ai (2024). För att öka undersökningens pålitlighet
och legitimitet i studien, vilket ställer krav på en fullständig redogörelse av
forskningsprocessen (Klingberg et al, 2021), har vi valt att inkludera alla val av
tillvägagångssätt som vi valt att använda oss av i uppsatsen. För en trovärdig uppsats nämner
författarna även tillförlitlighet vilket berör tolkning av datan. Genom att pröva och summera
informationen som genereras under intervjutillfällena säkerställde vi att vi tolkat datan på ett
korrekt sätt. Vi ställde även krav på att alla argument skall kunna stärkas med hjälp av den
teoretiska referensramen. Med överförbarhet menar Klingberg et al (2021) att teoretiska
antaganden kan vara generaliserbara och hur tillvägagångssättet kan möjliggöras. Det handlar
om studiens förmåga att appliceras i andra sammanhang. I kvalitativa studier kan det enligt
Klingberg et al uppstå svårigheter i objektivitet då mycket handlar om personliga tolkningar.
Därav var vi medvetna att alla påstående skall kunna kopplas till den teoretiska
referensramen. På grund av den nivå av känslighet i forskningsämnet destruktivt ledarskap
har vi valt att hålla både organisationer och respondenter anonyma. Denna information gavs
också ut vid kallelse och start av intervjun. Vi räknade med att respondenterna skulle undvika
att tala hela sanningen ifall namn på de själva och organisationerna de arbetade för skulle
nämnas.
3.4 Dataanalys
De modeller vi valde att använda oss av för att analysera destruktivt ledarskap var LMX och
Contingency theory, tillsammans med andra teorier och tidigare forskningar som vi ansåg
komplettera varandra. I den teoretiska referensramen har vi redogjort för vikten att särskilja
destruktivt ledarskap från enskilda destruktiva handlingar. Vi anser att definiera ett destruktivt
ledarskap utifrån en enstaka handling är en svag grund. Att en ledare gör misstag var i vår
åsikt en mänsklig faktor som måste tas i beaktande. På grund av detta faktum ansåg vi, precis
som Thoroughgood et al (2018), att gränsen till ett destruktivt ledarskap är när en ledare
uppvisar regelbundna beteendemönster och personlighetsdrag som anses vara destruktiva,
exempelvis narcissism, aggressivitet, etc. Vi utgår från destruktivt ledarskap ur denna
synvinkel i den empiriska analysen för att avgränsa ett annars mycket brett begrepp.
Då vi förväntas få många olika typer av formuleringar och tankar kring destruktivt ledarskap
genomförde vi en kodning av den data som samlades in. Eriksson & Kovalainen (2016) talar
om fördelarna att dela upp respondenternas svar i olika teman, även kallat tematisk analys.
Ett enkelt sätt att kategorisera kvalitativ empirisk data är med nyckelord och
begreppsanvändning, vilket främjar möjligheterna för indelning av svar som ger konkreta
slutsatser. En mer dynamisk grund för analys ges istället genom att dela in svaren i mer
17
övergripande ställningstaganden hos respondenterna (Eriksson & Kovalainen, 2016). Av
denna anledning valde vi att koda datan genom båda tillvägagångssätten då detta hjälpte till
att navigera i det insamlade materialet.
I studien har det empiriska resultatet kombinerats med analys och diskussion för att se hur
respondenternas svar förhåller sig till tidigare studier och teorier. Detta har gjorts för att
undvika upprepningar och för att på ett effektivare sätt presentera den data som genererats.
För att hålla en sammanhängande text kommer våra två forskningsfrågor användas som
huvudrubriker, för att sedan tillsammans diskuteras utifrån de två teoretiska analysverktygen
LMX och Contingency theory. Alla verktyg kommer att behandlas separat för att sedan vävas
ihop och formuleras som en delslutsats för varje forskningsfråga. På så sätt kommer läsaren
effektivt skapa en förståelse för hur de olika verktygen behandlar svaren från respondenterna
på olika sätt.
3.5 Etiska ställningstaganden
Uppsatsen syftar på att behandla ett förhållandevis känsligt ämne. För att främja en god
arbetsplats och arbetsmiljö vill man helst undvika konflikter bland medarbetare, speciellt
mellan medarbetare och chefer (Webster et al. 2016). Som nämnt ovan blev ett etiskt
dilemma därav att medarbetare riskerar förmildra deras svar eller undviker intervju helt och
hållet i rädsla att deras chefer skulle få tillgång till materialet. Detta görs tyvärr i misstro att
cheferna har tillgång till intervjumaterialet och den slutliga uppsatsen, oavsett om vi vid start
förmedlade att detta inte kommer att ske. Genom att inte välja en specifik organisation för
undersökningen kommer inte någon som deltagit i undersökningen kunna spåras tillbaka
vilket skyddar respondenternas integritet.
På grund av det känsliga ämnet uppsatsen studerar har vi i denna studie har vi förhållit oss till
vetenskapsrådets fyra forskningsetiska principer för god forskningssed. Dessa principer
benämns som informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och
nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). Samtliga respondenter har blivit informerade om
dessa vid varje intervjutillfälle.
Informationskravet innefattar respondenternas rättighet att få information om studien och
dess syfte. De har också fått information om att deltagande i studien varit frivilligt där de
själva fick bestämma om de ville medverka eller inte. Respondenterna fick bestämma under
vilka villkor och hur länge de ville delta i studien. De fick även information om sin rätt att
avbryta medverkan om så önskades. Vi har även tagit hänsyn till samtyckeskravet där de fått
lämna samtycke i att delta. Respondenterna har fått lämna samtycke till att intervjuerna
spelats in samt information om deras rättighet att avbryta intervjun. Konfidentialitetskravet
handlar om att personuppgifter förvaras så att obehöriga inte kan få tag i dem. Vi tog
medverkandes anonymitet på största allvar så det skulle skyddas från obehörig åtkomst. Även
organisationerna de arbetat för har hållits helt anonyma så att deras identiteter inte kom att
kunna kopplas till den data vi samlat in. “Ingen skall kunna få reda på vem som sagt eller
gjort vad” (Frost, 2014:61). Datan som samlats in har enbart använts för forskningsändamål
18
vilket går i linje med nyttjandekravet.Medverkande har även fått information att inspelningar
och transkriberingar kommer att raderas efter godkänd uppsats.
3.6 Användning av AI
Artificiell intelligens (AI) har använts som redaktör under studiens gång för att justera
språkliga detaljer. Exempel på användningsområden där AI har använts är vid förbättring av
språkhantering och meningsuppbyggnader, som sedan granskats av författarna innan de
implementerats. AI har även använts för transkribering av de inspelade intervjuerna där den
även hjälpte till att summera materialet. Programmet som användes för transkribering är
Klang.ai (2024). För att säkerställa en korrekt transkribering och summering har även dessa
delar granskats av författarna. Utöver citat från transkriberingar av intervjuer har AI inte
använts för att producera någon text i uppsatsen.
4.0 Empirisk analys och diskussion
4.1 Hur skiljer sig uppfattningen av destruktivt ledarskap mellan
medarbetare och ledare?
4.1.1 Medarbetares perspektiv på destruktivt ledarskap
Genomgående i intervjuerna märker vi att majoriteten av medarbetarna definierar destruktivt
ledarskap genom att beskriva ledarens beteendetendenser mot medarbetarna själva och
kollegor i övrigt. Från medarbetarnas perspektiv har det destruktiva ledarskapet sin grund i
den relationella statusen mellan medarbetare och chefer, och chefernas beteende mot deras
anställda är enligt samtliga intervjupersoner främst vad som avgör om ledarskapet uppfattas
som destruktivt eller inte. Det är också denna typ av destruktivt ledarskap som samtliga
respondenter har erfarenhet av. Att ledaren uppfattas som just aggressiv av sina medarbetare
var en mycket vanlig beskrivning och följer ett av de beteendemönster i undersökningens
teoretiska referensram som beskrivs som destruktivt (Webster et al, 2016; Lundmark et al,
2021; Schyns & Schilling, 2013; Thoroughgood et al, 2018). Detta beteendemönster nämndes
av alla studiens respondenter där nyckelord som hotfullhet och mobbning ofta dök upp. Vi
kunde även se likheter mellan respondenternas svar och vad (Thoroughgood et al, 2013;
Lundmark et al, 2021; Webster et al, 2016) förklarar som aktivt destruktiva ledare då det
involverar fientliga och aggressiva beteenden riktat mot sina efterföljare. Situationer där
ojämnt humör och aggressiva beteendemönster visades från ledarens sida beskrevs av
samtliga respondenter ofta när de blev ifrågasatta. Dessa situationer berörde ofta diskussioner
om arbetssätt och ledarskap och kan starkt kopplas till Webster et als (2016) teori om
känslomässig instabilitet. Under intervjun framstod också att 75% av medarbetarna upplevde
att ledaren ofta favoriserade enskilda anställda, och kunde bete sig mycket otrevligt mot
andra, vilket bland annat Deluga (2001) och Webster et al, (2016) förklarar riskerar att skada
hela gruppdynamiken och skapa konflikter inom organisationer. Att personal inte värderas
lika ansågs ur medarbetarnas perspektiv också som en grund till destruktivt ledarskap.
19
“Det kan skada hela gruppen för det skapar osämja bland medarbetarna. Om det kanske är
vissa som hela tiden syns och får mer feedback av sin ledare än vad man själv får. Det kan
leda till inre stress. Man mår dåligt och får ångest när man åker till jobbet. Det är absolut
inte bra för någon. Det skulle jag kalla destruktivt.” - Respondent 3 (Medarbetare)
“Sen har jag upplevt att jag haft ledare som förbisett kollegor som gjort väldigt många
snedsteg och väldigt många sociala snedsteg mot sina kollegor. Och att det förbises på dem
som kanske gör ett bättre arbete ifrån sig. Jag skulle absolut säga att den här personen har
blivit favoriserad lite från ledaren. Exakt. Presterar dom bra så behandlas dom som att dom
kan göra precis vad de vill. Dom kan gå på raster längre, dom kan komma och gå när dom
vill, ibland flera timmar sent. Ibland kan dom komma fulla till jobbet och ledaren säger inget,
riktigt orättvist.” - Respondent 7 (Medarbetare)
Vi ser också ett tydligt mönster i intervjuerna där respondenterna ser destruktivt ledarskap
som en process där ledarna ofta använde sig av härskartekniker i form av förminskning och
låg empati till sina medarbetare. Hogan & Hogan (2001) förklarar detta som vanliga
narcissistiska drag hos ledare vilket enligt studiens informanter var vanligt förekommande.
En möjlig förklaring till varför dessa destruktiva ledare väljer att förminska sina medarbetare
och deras självförtroende kan likt Hogan & Hogans (2001) och Webster et als (2016) teori
grundas i ett behov av att känna ökad auktoritet. Varken medarbetare eller ledare har
nödvändigtvis kännedom om vad det är som pågår på arbetsplatsen men påverkar helt klart
arbetsklimatet. Respondent ett förklarade hur medarbetare som ibland motsatte sig ledaren
utsattes för det destruktiva beteendet oftare. Dessa personer blev ofta dumförklarade, och
trots att de började jobbet med mycket “skinn på näsan”, som medarbetaren beskrev det,
avstod de till slut att ta upp problem med chefen på grund av rädsla. Respondenten förklarade
vidare hur dessa härskartekniker fick folk att må dåligt på arbetsplatsen.
“Jag kan nog säga att det här med att förminska är ganska, det tror jag är ganska vanligt.
Att man använder härskarteknik och förminskar det är nog ett ganska vanligt sätt bland vissa
chefer. Som jag också har varit utsatt för vid något tillfälle. - Repondent 1 (Medarbetare)
75% av medarbetarna som intervjuades nämnde också överdriven kontroll som en bidragande
faktor till uppfattningen av ett destruktivt ledarskap. De ansåg att liten tillit kan uppfattas som
destruktivt då ledaren inte litar på sin personal att få jobbet gjort på rätt sätt. I ett av fallen
gick ledaren ofta runt med checklistor vilket i sin tur ledde till stress och ångest hos
personalen. Allt som inte gick tillväga på ledarens sätt ansågs vara dåligt. Dessa respondenter
förklarade hur de upplevde att deras åsikter inte kom fram, och att ledaren i sig kunde ha ett
mycket snävt perspektiv på hur man skulle genomföra arbetsuppgifterna. Detta kontrollbehov
går i linje med vad Webster et al (2016) samt Hogan & Hogan (2001) beskriver som ett
destruktivt detaljstyrande beteende, starkt kopplat till narcissism med en låg grad av stöd och
hög grad av konfrontationer. De respondenter som blivit utsatta för denna typ av ledare
förklarade hur de ofta fick kommentarer från ledaren om att de inte borde stanna kvar på
arbetet om de inte kunde utföra sina uppgifter på ett korrekt sätt, samt att de var lätt
utbytbara. Detta kan användas som härskar verktyg där skrämseltaktiker används för att
undvika fortsatt motstånd från medarbetare (Webster et al, 2015; Hogg et al, 2005). Enligt en
20
av medarbetarna ansågs det också som destruktivt när ledaren inte kunde hålla
arbetsbelastningen rimlig. Att ledaren ställer orimliga krav på sina medarbetare är en
handling som ofta upplevs vara destruktivt, vilket stämmer överens med vad Webster et al
(2016) samt Hogan & Hogan (2001) argumenterar för klassas om destruktivt ledarskap.
“På min nuvarande arbetsplats så handlar det nog om att det är en annorlunda ledarkultur.
Det är många som har jobbat på företaget väldigt, väldigt länge och därav blir chefer. Det
kanske inte är för att de egentligen är rätt för den positionen men för att företaget ska synas
som något där du kan växa och komma vidare. Vilket gör att många även där blir chefer som
inte borde vara det och inte är kapabla till det.” - Respondent 7 (Medarbetare)
Ovanstående citat stämmer väl överens med vad Grint (2010) argumenterar kan skapa ett
destruktivt ledarskap. Han belyser att en ledare bör besitta kompetenser för att anpassa
ledarskapet utifrån olika kontexter och argumenterar för att effektiviteten av ledarskap
påverkas av relationen som medarbetare har till varandra, samt deras relation till ledaren
själv. Det är en komplex och dynamisk process som inkluderar interaktioner och om ledaren
inte besitter bra ledarskapskompetenser kan det uppfattas som destruktivt. I situationer som
dessa kan även Padillas (2007) omgivningsteori förklara att organisationer kan främja
destruktiva ledarskap bland annat genom att belöna felaktiga kriterier för att uppnå en
ledarposition. Kulturella värderingar, exempelvis hur länge man arbetat på arbetsplatsen, bör
därav inte ses som ett kriterium för att uppnå den typ av position.
“Första situationen var någon som inte riktigt var kapabel till att leda och ta beslut på det
sättet. Och förstod sig inte på sin personal utan han hade sitt sätt att se på hur vi skulle vara
och bete oss. Men många i den här gruppen var annorlunda vilket skapade jättestora
problem. Men sen även när jag var ny på det företaget och jobbar på nu så var det väldigt
lite stöd som ny. Jag började på ett helt nytt företag, nya system, nya rutiner och att fråga om
hjälp var väldigt svårt. Det blev irritation om man kom och frågade om någonting för att det
borde man bara kunna. Men man kan ju inte lära sig utan att fråga.” - Respondent 5
(Medarbetare)
“Therefore they should concentrate on the most important one - the relationship between
leader and followers - because if the followers decide not to follow, everything else is
irrelevant” (Grint, 2010:88). Vad som bevisar Grints (2010) teori om hur destruktivt
ledarskap kan uppstå är att samtliga respondenter medarbetare betonade vikten av att ha en
bra relation med sin ledare och kunna finna stöd hos denna person. I samtliga intervjuer
uppfattades ledarskapet som destruktivt ifall ledaren inte kunde uppnå detta. I linje med
denna teori bör en bra relation mellan ledare och efterföljare ses som en mycket viktig
grundpelare för att ledarskapet skall fungera på ett hälsosamt sätt. Samtliga respondenter
ansåg en ledare som destruktiv om personen inte lyckades uppnå detta.
Vad som däremot inte förekom under medarbetarnas intervjuer var vad (Lundmark et al,
2021; Thoroughgood et al, 2013) skulle beskriva som passivt destruktiva ledare. Dessa ledare
besitter enligt författarna personlighetsdrag av oklarhet, osäkerhet och svårigheter att fatta
beslut. Detta verkar enligt medarbetarna inte vara en faktor som anses vara destruktiv. Det var
21
betydligt vanligare hos cheferna som vi intervjuade att denna typ av ledarskap kom till tals.
Samtliga medarbetares bild av en destruktiv ledare grundades främst i orättvisa, aggressiva
personlighetsdrag och brist på stöd från den person som satt i ledande position.
Respondenterna nämnde också att en ledare kan uppfattas destruktiv som blir tilldelad en roll
trots att denne person inte besitter tillräckligt med kompetens för att leda en grupp människor.
4.1.2 Ledares perspektiv på destruktivt ledarskap
Våra respondenter med ledarposition väljer att definiera ledarskap som förmågan att
sammanhålla en grupp människor och leda dem mot ett gemensamt mål genom goda och
hälsosamma relationer med anställda. Ett ledarskap handlar om att få folk att följa dig. Våra
respondenter som har lång erfarenhet av ledarpositioner beskriver en ledare som en människa
som inte enbart delegerar ut arbetsuppgifter, utan också agerar som en coach och visar vägen
för sina anställda genom gott föredöme. En ledare ska kunna lyssna och visa intresse för sina
medarbetare samt värdera dessa medarbetares åsikter. Ledaren måste också kunna identifiera
sina medarbetares starka egenskaper och sammanställa alla styrkor för att skapa ett starkt och
kompetent arbetslag. Vi ser tydliga kopplingar till Hogg et al (2005) och författarnas tankar
kring ett effektivt ledarskap. Likt medarbetarna som intervjuades menar ledarna att chefer
som inte klarar av att upprätthålla dessa aspekter bör beskrivas som destruktiva
“Ett ledarskap är en sammanhållande person. Jag tänker som en tränare för ett fotbollslag
som har sina spelare och ska få ut det bästa resultatet av varje spelare eller medarbetare.
Det är en bra ledare för mig. Det ska vara en god lyssnare. Han ska vara även intresserad av
dig som person tycker jag. Bry sig om hur din familj mår. Kanske vad ska du göra på
semestern.” - Respondent 2 (Ledare)
Ett destruktivt ledarskap innebär i bred mening ett ledarskap som påverkar organisationen
och dess medarbetare negativt enligt samtliga ledare som intervjuades i studien. Alltså en
förklaring som går i linje med Thoroughgoods et al (2018) övergripande definition på
fenomenet. Till skillnad från medarbetares definitioner, vilket efterliknar Grints (2010) idéer
där destruktivt ledarskap handlar om den relationella statusen mellan chefer och medarbetare,
beskriver ledare i studien att destruktivt ledarskap som begrepp är mycket bredare än så.
Exempel på destruktivt ledarskap utifrån aktiva beteendemönster mellan chefer och
medarbetare ges frekvent under intervjuerna, och cheferna menar på att detta självklart är en
del av fenomenet, men absolut inte hela sanningen. Likt Thoroughgood et al (2018) förklarar
samtliga respondenter med ledarpositioner att en oförmåga att föra ett gott ledarskap utifrån
situationen och en oförmåga att uppnå organisatoriska mål tyder på destruktivt ledarskap.
Utöver denna förklaring menar ledarna i vår studie att det också är destruktivt ifall en chefs
struktur krockar med arbetsplatsens kultur, eller om en chef har en oförmåga att skapa en
struktur som fungerar i harmoni med arbetsplatsens kultur. En intressant poängtering som två
av våra respondenter med ledarposition tog upp var deras skillnad på definitioner av
ledarskap och chefskap. Respondenterna förklarade att ledarskap handlar om att förmedla
intern motivation, uppmuntran, förmågan att sammansätta en grupp och coacha sin personal.
Enligt respondenterna handlade chefskap mer om att fördela arbetsuppgifter, belöna och
bestraffa. En duktig ledare bör ägna sig åt båda. En ledare som däremot enbart ägnar sig åt
22
chefskap anses enligt respondenterna vara destruktiv. Alltså en ledare som enbart fokuserar
på att fördela arbetsuppgifter, belöna, bestraffa vid misslyckanden, överkontrollerar och
ställer orimliga krav på personalen likt delar i vad Webster et al (2016) samt Hogan & Hogan
(2001) beskriver som ett destruktivt ledarskapsbeteende. Respondenterna menar alltså att
destruktivt ledarskap bör delas in i alla olika delar av den organisatoriska strukturen. Hade
man åtgärdat det destruktiva ledarskapet utifrån medarbetarnas definition menar ledarna i vår
studie att andra problem kan uppstå istället. Trots att det är viktigt räcker det inte enbart att
fokusera på relationer och beteendemönster då aspekter i andra delar av organisationen kan
fallera. En ledare som enbart fokuserar på att behålla och bygga en bra relationer med sina
anställda och alltid ser till att bli omtyckt oavsett situation riskerar att skada en organisation
då man enligt ledarna som intervjuades även behöver kunna agera utifrån organisationens
bästa.
Likt medarbetarnas uppfattning menar ledarna i vår studie att ett aggressivt ledarskap anses
vara destruktivt vilket stämmer överens med Schyns & Schillings (2013), Thoroughgood et
als (2018), Webster et als (2016) och Lundmark et als (2021) definition av destruktivt
ledarskap. Författarna menar att ett destruktivt ledarskap definieras i riktning mot
efterföljarna som karaktäriseras av fientliga och aggressiva beteenden. Samtliga respondenter
med ledarpositioner anser att en destruktiv ledare är en person med narcissistiska drag som är
självupptagen och ofta förbiser bolagets bästa för att istället uppfylla sina personliga mål.
Respondent 4 förklarar att en person med narcissistiska egenskaper kan vara skadligt för
företaget och dess anställda, och menar på att detta ledarskap i dennes erfarenhet ofta är starkt
kopplat till att ledaren hotar eller tvingar sina medarbetare för att uppnå resultat. Vi ser också
här en likhet med medarbetarnas uppfattning där samma resonemang förs.
Precis som respondent fyra beskriver respondent sex att narcissism är ett typiskt begrepp som
används vid beskrivningen av destruktiva ledare. Respondenten utvecklar däremot sin
förklaring och beskriver att en person med narcissistiska drag har en förmåga att använda
manipulation och karisma till sin fördel. På detta sätt maskeras det destruktiva ledarskapet
och märks inte av i lika tidigt som andra destruktiva beteendemönster hade gjort (Webster et
al, 2016). Vi ser här en kombination av flera olika teorier och definitioner av fenomenet
(Lundmark et al, 2021; Hogan & Hogan, 2001; Deluga, 2001). Hogan & Hogan (2001)
beskriver exempelvis att en narcissistisk ledare är en person som är bekräftelsesökande och
visar sällan empati till andra. Dessa personlighetsdrag resoneras fungera mer som byggstenar
för utvecklandet av ett destruktivt ledarskap, till skillnad från respondenterna som anser att en
narcissistisk ledare alltid är destruktiv.
“Så har jag träffat på en riktig narcissist. Jag har träffat två såna. Och det här var en
människa som bara var. Han var allt ljus på mig. Han var ute och talade och sålde
verksamheten och han förförde människor, fick människor att tro att detta är åh detta är
giraffeland, landet där det flödar av honung och mjölk. Det gjorde han, men han levererade
absolut ingenting. Han fick dig att känna att fan, jag vill följa dig, jajamen. Sen när du väl
hade kommit in och var med i bolaget så sket han fullständigt det. Så han var vag, han var
otydlig, han brydde sig inte ett smack om människan Så han hade en förmåga, manipulativ
relationskompetens” - Respondent 6 (Ledare)
23
Vidare finner vi återkommande bland respondenterna att en ledare som är frånvarande anses
vara destruktiv. Respondenterna med ledarposition menar att en ledare som inte går att få tag
på eller som inte är på plats i kontoret när det behövs riskerar att skada kulturen på
arbetsplatsen och därav hela organisationen, precis som Einarsen et al (2007) definierar
låt-gå-ledarskapet. Einarsen et als (2007) teori syftar att identifiera och definiera negativa
beteenden hos chefer som kan vara både medvetna och omedvetna där användning av
kontroll, övervakning, uteslutning av arbetsrelaterade uppgifter och förtal riskerar att skada
organisationskulturen. En av ledarna som intervjuades beskrev sina upplevelser på en tidigare
arbetsplats där chefen inte gick att komma i kontakt med, oavsett hur viktigt det var. Detta
ledarskap kan tydligt kopplas till vad (Thoroughgood et al, 2018; Lundmark et al, 2021)
skulle förklara som passivt destruktivt. Respondenten förklarade att detta snabbt skapade en
ovilja att fortsätta försöka kontakta sin chef vilket resulterade i distansering mellan
arbetsteam och ledare. Samtliga ledare i studien förklarar utifrån erfarenhet att distanseringen
till cheferna skapade ytterligare organisatoriska problem som kommunikationssvårigheter,
negativitet kring arbetslaget och minskad produktivitet. Dessa problem försvårar möjligheten
att uppnå organisatoriska mål vilket Thoroughgood et al (2018) förklarar som destruktivt
ledarskap. Även här kan vi starkt koppla respondenternas svar till Einarsen et als (2007) teori
om låt-gå-ledarskap. Både respondenterna i chefsposition och medarbetare anser att många
chefer som utför ett destruktivt ledarskap inte är medvetna om det.
“Mitt gamla jobb, min chef, det gick ju inte att få tag i. Varken på telefon, mail eller sms. Och
när du har försökt tio gånger att fått tag i en chef för det då kanske är det en viktig fråga. Att
inte få tag i människan då blir man ju liksom lite trött på det.” - Respondent 2 (Ledare)
“Jag tror inte att människor är elaka av naturen eller för att de vill jävlas utan för att man
oftast kanske inte riktigt vet eller att man uppfattas på ett visst sätt.” - Respondent 4 (Ledare)
För att gå djupare i spåret på hur ett destruktivt ledarskap faktiskt uppstår beskriver
respondenterna att en krock i kultur och struktur kan ligga till grund. Respondent sex
förklarar bland annat att det inte räcker med att beskriva en destruktiv ledare som
frånvarande. Att kalla en frånvarande chef för destruktiv är inte en tillräcklig beskrivning då
den inte är tillämpbar i alla situationer. Respondenten exemplifierar med att en ledare för en
organisation som arbetar fem och tvåskift inom sjukvården inte kan kallas destruktiv enbart
för att denna person inte är på plats dygnet runt. Respondenten menar att detta inte är rimligt
och bör därför inte anses som destruktivt. Enligt Einarsen et al (2007) är ett av kriterierna för
låt-gå-ledarskapet att vara frånvarande från arbetsplatsen, men enligt just denna respondent är
denna definition bristfällig och bör istället ta hänsyn till ytterligare kriterier för att användas
som förklaring för ett destruktivt ledarskap.
“Han har personligt ansvar för 37 anställda. Där ett gäng jobbar femskift. Ett gäng jobbar
tvåskift. Lycka till med att vara närvarande ledare där. Då får han ju bo på jobbet. Om man
ska träffa alla dem. Så det går liksom inte. Är han destruktiv då? Det är bara felorganiserat”
- Respondent 6 (Ledare)
24
4.1.3 Delslutsats
Medarbetare och ledare har delvis olika uppfattningar om vad ett destruktivt ledarskap är. Då
vi finner en del likheter bland beteendemönster och personlighetsdrag som definition mellan
parterna, finner vi också att ledarna har en bredare och mer reflekterande syn på fenomenet.
Ledarna ger en djupare förklaring och tenderar att betona orsaksfaktorer till ett destruktivt
ledarskap medan medarbetarna istället riktar in sig på relationella aspekter. Därav tolkar vi
vårt resultat som att det finns en viss skillnad i uppfattningen av fenomenet. I bred mening
har medarbetarna en smalare definition. Medarbetare har större fokus på att förklara
destruktivt ledarskap genom att beskriva den relationella interaktionen mellan sig själv och
sin chef. För dem handlar ett destruktivt ledarskap mer om aggressiva, mobbande och
hotfulla beteenden vilket i sin tur har en negativ påverkan på den organisatoriska
arbetsmiljön. Beteendemönster som exemplifieras inkluderar också överdrivet kontrollbehov,
orättvis behandling och favorisering bland personalen vilket tillsammans bidrar till ett
destruktivt ledarskap. Vad som är mindre uppmärksammat bland medarbetarna är det passivt
destruktiva ledarskapet som exempelvis inkluderar oklarhet, osäkerhet och oförmåga att fatta
beslut.
Utöver medarbetarnas definition anser ledarna att aspekter som strukturella utmaningar och
oförmåga att utöva ett gott ledarskap utifrån kontext anses vara destruktivt. Vad som
uppmärksammas är exempelvis hur ett destruktivt ledarskap kan uppstå i en verksamhet där
det har skett en krock mellan struktur och kultur. I deras definition skall en ledare också
kunna behärska både chefskap och ledarskap, samt arbeta för organisationens bästa. Likt
medarbetarna betonar respondenterna med ledarposition vikten av att kunna hålla en rimlig
arbetsbelastning på sin personal. En ledare som inte lyckas med dessa aspekter anses enligt
dem som destruktiva. Även det passivt destruktiva ledarskapet blir här uppmärksammat av
respondenterna med en ledarposition där kontaktsvårigheter och uteslutande av
arbetsuppgifter ansågs som destruktivt. Ur ett passivt destruktivt perspektiv fokuserade
ledarna på aspekter inom låt-gå-ledarskapet, men uteslöt likt medarbetarna andra
beteendetendenser som inkluderar osäkerhet och oklarhet i sin beskrivning.
4.2 Hur reagerar medarbetare på destruktivt ledarskap, och vilka
copingstrategier utvecklar de för att hantera dess påverkan?
4.2.1 Medarbetares reaktioner på destruktivt ledarskap
Ett tydligt resultat från samtliga respondenter är att jobba under ett destruktivt ledarskap kan
resultera i känslor av olust, minskad arbetsmotivation, ångest och självtvivel. Likt Tepper
(2000) förklarade samtliga respondenter hur de inte bara blev påverkade på arbetsplatsen utan
även i privatlivet vilket ofta kom att påverka deras relationer med personer utanför jobbet.
Den mest framträdande reaktionen enligt respondenternas redogörelse var att rädsla och
ångest på arbetsplatsen påverkade medarbetarnas självkänsla och självförtroende. Mycket
energi lades på att hantera ångesten man kände på arbetsplatsen vilket verkar ha resulterat i
en form av känslomässig utmattning, detta ledde till att man ofta inte orkade upprätthålla
sociala relationer i sitt privatliv.
25
“Det föds en osäkerhet som jag nämnde förut som gör att man kanske inte riktigt tror på sig
själv lika mycket. Tror man inte på sig själv lika mycket så gör man inte lika bra jobb. Det
blir en ond spiral.” - Respondent 5 (Medarbetare)
“Det där är det värsta jag har sett av destruktivt ledarskap. För där mådde ju människor
riktigt dåligt, det var ju så här att när man tittade på det här efteråt och fattade hur dåligt det
var. Jag fick ju skicka fyra medarbetare till psykolog, de fick psykologstöd. För att liksom
behandla vad man hade varit med om på jobbet.” - Respondent 6 (Ledare)
Respondent sex jobbar som managementkonsult och har befunnit sig i branschen i ungefär 30
år. Citatet ovan beskriver, likt argument i den teoretiska referensramen (Lundmark et al,
2021; Schyns & Shilling, 2013; Webster et al, 2016, Milosevic, 2020), hur allvarligt resultatet
kan bli att arbeta under ett destruktivt ledarskap. Webster et al (2016) menar att regelbundet
destruktivt ledarskap ofta resulterar i psykologiska konsekvenser som går i linje med vad
samtliga respondenter nämnde vid intervjutillfällena. 75% av respondenterna förklarade, likt
vad som beskrivs i den teoretiska referensramen (Tepper, 2000; Webster, 2016) hur dessa
känslor till slut resulterade i depressionsliknande symptom som påverkade hela vardagslivet,
inte bara på arbetsplatsen. Majoriteten av respondenterna utvecklade en rädsla att befinna sig
på arbetsplatsen, detta kan kopplas till tidigare studier (Schyns & Schilling, 2013; Webster,
2016; Tepper, 2000) i att man blir rädd att bemöta den destruktiva ledaren i person.
“Det kan gå så pass långt som det gjorde för mig. Man mår dåligt när man ska åka till
jobbet. Det kan sätta sig så illa att man känner sig sjuk. Och då har det gått långt. Man
känner sig ledsen hela tiden.” - Respondent 5 (Medarbetare)
“Kropp och psyke hänger ihop i någon mening. Man känner sig stressad och får fysiska
symtom. På stress, det är ju ett klassiskt väldigt enkelt exempel. Det är en omgivningsfaktor
som gör att det händer saker och ting i kroppen som kan efterlikna allvarliga sjukdomar." -
Respondent 6 (Ledare)
Sjukdomssymtom vid psykologiskt dåliga tillstånd likt de ovan nämnda resulterar ofta i
fysiska besvär i form av sjukdomar, sömnbesvär och huvudvärk (Tepper, 2000), vilket de
flesta av respondenterna nämnde. Samtliga intervjupersoner beskrev hur de har drivits av
rädsla när de arbetat under inflytande av destruktivt ledarskap vilket enligt Thoroughgood et
al (2012) kan karaktäriseras inom underkategorierna åskådare, förlorade själar och
auktoritetsföljare. Dessa underkategorier visar en viss typ av reaktionsmönster när de utsätts
för destruktivt ledarskap som till största mån handlar om att undvika konflikt med den
destruktiva ledaren. Vad som däremot skiljer sig mot tidigare studier i den teoretiska
referensramen var att ingen av respondenterna upplevt när andra medarbetare tar efter den
destruktiva ledarens värderingar och beteendemönster. Thoroughgood et al (2012) nämner
dessa underkategorier som opportunister och följeslagare och menar att dessa personer inte
reagerar lika känslomässigt som åskådarna, de förlorade själarna och auktoritetsföljarna.
Detta beteende hos sina kollegor togs dock inte upp från någon av respondenterna och verkar
26
därför vara en ovanligare reaktion när man jobbar under inflytande av ett destruktivt
ledarskap.
“Att jobba under en destruktiv chef leder till frustration 100%, det är ingen som vill komma
med några förslag, inga idéer, ingen taktik, ingenting. Så kommer ju bolaget stå att stampa
på samma plats och till och med kanske tappa kunder, man går runt och är arg. Titta på mitt
gamla företag, vi hade 52% av marknadsandelen. Nu är de nere på 30%. Då kan man säga
att det är rätt ner i källaren, och allt skulle jag säga är på grund av att ledaren hade
kontrollbehov och inte lät oss utföra arbetsuppgifterna på vårt egna sätt.”
- Respondent 3 (Medarbetare)
Likt ovanstående citat såg vi också frustration som en av de mest framträdande reaktionerna
av att jobba under ett destruktivt ledarskap just när ledaren uppvisade kontrollbehov. Denna
reaktion stämmer väl överens med vad Milosevic (2020) också påstått i sin tidigare studie.
Resultatet av att uppleva ständig frustration, på grund av begränsade möjligheter att utföra sitt
arbete, är enligt studien ofta minskad motivation vilket starkt kopplas till respondenternas
svar. Detta leder till en känsla av maktlöshet och osäkerhet vid utförande av vardagliga
arbetsuppgifter vilket, likt ovanstående citat, resulterar i att hela organisationen riskerar att
tappa potential och värdefulla resurser.
4.2.2 Copingstrategier
“Ja, på första arbetsplatsen så blev det ju väldigt oroligt och negativt i hela arbetsgruppen
vilket gjorde att bland annat jag och många andra valde att säga upp oss. Och på den
arbetsplatsen jag är på nu. Första veckorna så ville jag ju säga upp mig direkt för det var
inte roligt. Det var stressigt och det var jobbigt och det var svårt när man inte fick något stöd
från sin ledare.” - Respondent 1 (Medarbetare)
Samtliga respondenter beskrev hur medarbetarnas missnöjdhet påverkade deras vilja att
fortsätta jobba på sin arbetsplats. På grund av den tidigare nämnda ångesten och rädslan för
arbetsplatsen upplevdes hög personalomsättning och sjukanmälningar som enligt
Thoroughgood et al (2012) och Webster (2016) är ett av de första tydliga tecken på en
bristfällig arbetsplats. Det kan indikera att medarbetare inte kan hantera den osäkerhet och
stress som arbetsplatsen bidrar med. Det kan också förklaras genom att ett destruktivt
ledarskap ofta leder till minskad arbetsmoral och vilja att utföra arbetsuppgifter. På grund av
sjukanmälningarna uppstod ofta en frustration hos medarbetarna sinsemellan då det i samtliga
fall ledde till en kraftigt ökad arbetsbelastning, vilket i sin tur utvecklades till konflikter och
försämrad arbetsmiljö.
“När folk försvinner behöver man ta mer ansvar men man känner ju att det borde inte vara
jag som behöver göra det här. Men andra så blir det istället att man vill inte jobba på och
sjukanmäler sig. Saker blir inte gjorda, det byggs upp. Och det är ju inte en arbetsplats man
vill jobba på så det blir istället att vissa som jag och några av mina kollegor blir att vi tar tag
i allting och jobbar väl dubbelt så mycket som resten av ligan för att inte behöva jobba ikapp
hela tiden.” - Respondent 7 (Medarbetare)
27
Managementkonsulten som intervjuades förklarade hur en organisation som personen
befunnit sig på hade en personalomsättning på 75%, och att 80% av personalen var helt
utbytta inom tre år på grund av ett destruktivt ledarskap vilket tydligt beskriver hur illa
situationen kan bli. En av respondenterna förklarade även, i en tidigare tjänst, att nio av elva
personer sa upp sig vid samma tillfälle på grund av en destruktiv ledare som hade ansvar över
arbetslaget. Webster (2016) förklarar att denna strategi ofta används för att undvika den
direkta negativa påverkan från ledarskap och arbetsplatser, och resulterar i att organisationer
förlorar värdefulla kompetenser. Samtliga intervjupersoner berättade om hur dessa
förutsättningar skapar en negativ spiral som leder till ytterligare stress och missnöje då
arbetsbelastningen ökar och strukturen faller, vilket enbart förvärrar den redan dåliga
situationen.
“Det blir en negativ spiral. Man blir liksom nere det första man blir på morgonen och sen så
fortsätter det så. Det är för att det är för mycket arbetsuppgifter på för få personer. Och det
är absolut inte bra. Framför allt pratar man mycket om sin ledning och sina medarbetare
bakom ryggen då man blir frustrerad. Det kanske man inte heller egentligen vill göra men det
blir ju naturligt bland personalen.” - Respondent 1 (Medarbetare)
Majoriteten av respondenterna förklarade även hur medarbetarna ofta valde att distansera sig
från ledaren och sökte istället stöd från andra. Detta går i linje med Websters (2016) teori om
hur medarbetare utvecklar vissa strategier för att kunna jobba med inflytande av ett
destruktivt ledarskap. En av respondenterna förklarade hur hela arbetslaget valde att undvika
rådgivning från sin ledare i oro att skapa irritation, och att man istället valde att vända sig till
varandra. En förklaring till varför detta uppstår är att medarbetare försöker undvika ledaren
och dennes destruktiva drag, för att underlätta sin vardag på arbetsplatsen. Det bildas en
motsatt effekt på vad Grint (2010) belyser är en av de viktigaste parametrarna för ett gott
ledarskap, att upprätthålla en bra kontakt och relation mellan ledare och medarbetare. Under
dessa förutsättningar bildas det ofta mindre grupperingar. En konsekvens av detta förklarar
Milosevic (2020) skapar sämre arbetsförhållanden och dålig stämning mellan medarbetarna
vilket belystes under samtliga intervjuer. Ett tydligt mönster var att det ofta uppstod
oprofessionella beteenden mellan medarbetarna där man pratade bakom ryggen mot varandra
och ledaren för att känna någon form av samhörighet. Mycket motstånd sätts mot
arbetsplatsen och ledningsgruppen i resultat av missnöje. Milosevic (2020) argumenterar för
att denna typ av beteende uppstår då anställda skapar en form av kollegialt stöd och buffert
mot den negativa påverkan som ett ledarskap kan innebära. Trots ogynnsamma förhållanden
kan detta förklaras fungera som ett verktyg för psykologiskt välbefinnande hos människor för
att motverka starka negativa känslor som upplevs.
“Jag skulle säga att jag och många av mina kollegor drar oss undan från att ta hjälp av våra
ledare. För att det känns meningslöst eller man vill inte skapa irritation. Så det blir att vi
dras till varandra istället för att ta hjälp av våra ledare som egentligen ska vara dit man går
med sina frågor.” - Respondent 3 (Medarbetare)
“Det är många som pratar ner våra ledare och chefer, hur de hanterar saker och verkligen
undanhåller saker från ledarna.” - Respondent 7 (Medarbetare)
28
Ytterligare en copingstrategi som de flesta respondenter valde att benämna är hur man
utvecklar en form av självskydd. För att undvika kritik och negativ uppmärksamhet från
ledaren så väljer man att tydligt markera sina egna prestationer, och ständigt försöka
framhäva sina egna bidrag på arbetsplatsen. Deluga (2001) förklarar i den teoretiska
referensramen hur dessa förutsättningar ofta skapar konkurrens mellan medarbetarna för att
få ledarens godkännande, i hopp om att bli bättre behandlad. Detta kan i sin tur skada
gruppens dynamik och samarbete då det ofta leder till en individualistisk arbetskultur, där
medarbetarna istället för att tänka på gruppens gemensamma mål istället fokuserar på sina
egna prestationer. Respondenterna berättade hur detta enbart förvärrar situationen då rivalitet
och konflikter uppstår. Återigen kan detta kopplas till de grupperingar som uppstår på
arbetsplatsen.
4.2.3 Delslutsats
Medarbetarnas reaktioner på destruktivt ledarskap stämmer väl överens med vad som nämnts
i tidigare studier. De upplever ofta en rad negativa känslor, exempelvis ångest, minskad
arbetsmotivation, självtvivel och osäkerhet. Att bli utsatt för destruktivt ledarskap kan
utvecklas till emotionell utmattning vilket i sin tur kan leda till försämrade relationer både
inom och utanför arbetslivet. Resultatet blir ofta minskad självkänsla och självförtroende,
med andra psykologiska konsekvenser som inkluderar stress, depressioner och sömnbesvär.
Destruktivt ledarskap har i ett av fallen till och med lett till att medarbetare behövt ta hjälp av
psykolog. Det är också mycket vanligt att medarbetare utvecklar en rädsla att bemöta och
konfrontera ledaren som utövar ett aktivt destruktivt ledarskap, vilket i sin tur kan uppfattas
som en känsla av maktlöshet och frustration som kan komma att ha en starkt negativ inverkan
på organisationer som helhet.
Medarbetare utvecklar copingstrategier för att klara av att arbeta med inflytande av
destruktivt ledarskap som en form av skydd och fasad för den negativa påverkan detta för
med sig. De vanligaste copingstrategierna är att säga upp eller sjukanmäla sig vilket tydligt
försämrar arbetsmiljön för resterande medarbetare. Detta kan komma att skapa en negativ
spiral där arbetsbelastningen drastiskt kan öka, vilket ofta resulterar i konflikter och
försämrade relationer inom arbetslaget. Många medarbetare väljer också att distansera sig
gentemot ledaren och söka stöd hos kollegor vilket kan orsaka grupperingar och försämrad
arbetsmiljö där oprofessionella beteenden ofta dyker upp. En annan strategi är att tydligt
markera sina egna prestationer vilket kan skapa en individualistisk arbetsmiljö med hög
konkurrens bland medarbetarna där egoism präglar organisationskulturen. Vad som däremot
inte förekom från någon av respondenternas erfarenheter var de två underkategorierna
följeslagare och opportunister där medarbetarna själva tar efter ett destruktivt beteende från
sin chef. Enligt vår studie är därav denna typ av copingstrategi ovanlig. Sammanfattningsvis
visar studien att destruktivt ledarskap kan leda till omfattande negativa konsekvenser, både
för individens välmående men också för organisationer som helhet.
29
4.3 Leader-member exchange theory
“Jag värderar någon som är nära på jorden som man har en nära kontakt med. Jag tycker
det är viktigt att man träffar sina ledare eller chefer ofta. Att man har en lätt dialog och att
man har lätt att kunna jobba med sin chef. Det gör också att en chef har lätt att förstå sin
personal och kan ta bättre beslut för gruppen ifall man känner sin grupp.”
- Respondent 5 (Medarbetare)
Under intervjuerna med medarbetare uppfattades en tydlig koppling till varför ledarna ansågs
vara destruktiva. Genom tidigare erfarenheter förklarade samtliga respondenter att de haft en
dålig relation med sin ledare vilket innebär ett lågt LMX-värde. Genom empirin
uppmärksammas vikten av att ledare utvecklar en bra relation där de behandlar sina
medarbetare med respekt och uppmärksammar dem. Teorin om LMX handlar om att
människor undermedvetet beräknar värdet av relationer med andra. För att dessa relationer
skall fungera måste det resultera i ett positivt värde, där värdefulla resurser som tillit,
acceptans och stöd räknas in. Under intervjuernas gång blev det tydligt mellan samtliga
respondenter att dessa värden i relationen mellan efterföljare och ledare istället kan beskrivas
som negativa. Enligt LMX är detta alltså en förklaring till varför ledarna uppfattades som
destruktiva.
“Det är jätteviktigt att man har en bra relation, att man kan prata med varandra. Och att,
som jag sa tidigare, att man inte ska känna sig osäker när man pratar med sin ledare. På de
arbetsplatser jag jobbat på under mitt liv som jag anser som sämst är när min chef inte har
uppmärksammat mig och mitt arbete, och låtsats som att jag inte existerar.” - Respondent 3
(Medarbetare)
“Och vissa dagar var det inte ens att man fick ett hej på morgonen och att chefen inte
bemötte mig för det kanske handlade om att jag hade sålt någon försäkring eller liknande,
jag blev i alla fall väldigt ledsen och kände mig ouppmärksammad. Detta fick mig må väldigt
dåligt” - Respondent 7 (Medarbetare)
Ovanstående citat visar vad Hogg et al (2005) argumenterar för innebär låg LMX. Här har
ledaren valt att distansera sig från sin medarbetare vilket resulterat i att medarbetarna mått
dåligt på sin arbetsplats. Samtliga respondenter förklarar hur deras ledare misslyckats med att
få dem omfamna gemensamma värderingar och mål genom särbehandling och kallt
uppförande. Enligt teorin uppstår framgångsrika förhållanden genom värdigt bemötande och
bekräftelse. Enligt respondenterna kan alltså en enkel sak som att säga hej till varandra ses
som en värdefull resurs i relationen. Man kan argumentera för att medarbetarna inte fått den
mängd acceptans från sina ledare som de borde fått.
“Jag har ett tillfälle som jag verkligen kommer att tänka på. Min nuvarande chef kan jag
uppfatta rätt kall och inte ha den personliga kontakten till mig då han knappt
uppmärksammar mig. Men vi hade en personlig kväll med familj och sånt på jobbet. Och just
det tillfället så kom chefen fram till mig och min mamma och kramade om mig och sa hej och
jättekul att se dig och pratade mycket med min mamma och så. Och det var liksom första
30
gången och detta var två och ett halvt år in i min anställning som han någonsin har kramat
mig och bemött mig med positiv energi. Och då kände jag att det var fejk.” - Respondent 1
(Medarbetare)
Ifall enskilda personer särbehandlas och stängs ute kan relationen ta allvarlig skada. Teorin
förutsätter att sociala interaktioner inte enbart görs individualistiskt utan även i gruppkontext.
En möjlig förklaring till varför medarbetarna ansåg sina ledare som destruktiva kan grundas i
att de inte upplevde sig jämlika med sina kollegor. Detta stämmer överens med hur Schyns &
Schilling (2013) förklarar att även om en enstaka person blir utsatt kan en hel arbetsgrupp
definiera ledaren som destruktiv då allt sätts i gruppkontext. Hogg et al (2005) argumenterar
för att detta riskerar att skada hela organisationskulturen och gruppen efterföljare. Det blev
tydligt under samtliga intervjutillfällen att ledarna misslyckats upprätthålla ett positivt LMX
värde som resulterat i att ledarna uppfattats som destruktiva. Därav betonar teorin att ett
destruktivt ledarskap inte enbart grundas i aggressiva beteendemönster utan skapas på ett
djupare plan än så.
“Utgångspunkten är att alla är precis lika mycket värda oavsett om du är lagerarbetare eller
om du är VD. Jag vill skapa ett så öppet klimat som möjligt, där det spelar ingen roll om det
kommer en lagerarbetare och vill prata med mig, så måste jag bemöta den personen med
samma respekt, samma ödmjukhet som om det kommer en försäljningsdirektör och frågar
frågor eller vad det nu kan vara. Det gäller också att motivera människor till att uppnå
resultat. Det finns destruktiva ledare som kanske gör precis tvärtom.” - Respondent 4
(Ledare)
“Ledarskap handlar i grunden om relation för mig. Om jag tror att du vill mig väl, du vill
verksamheten väl, då väljer jag att följa dig. Det är ledarskap. Du måste kunna upprätthålla
bra relationer, människor måste välja att följa dig.” - Respondent 6 (Ledare)
Likt ovanstående citat upplevde även ledarna situationen på liknande sätt. De själva hade
tidigare i sina arbetsliv erfarenhet av att jobba under destruktiva ledarskap och var därför
mycket måna om vikten att ha en bra relation med alla sina kollegor. Detta följer starkt Grints
(2010) idéer om att relationen mellan ledare och medarbetare är av yttersta vikt. Samtliga
ledare som intervjuades betonade därav vikten att visa alla respekt, ge alla stöd och behandla
alla på ett gott sätt. LMX och Grints (2010) teorier går därav starkt hand i hand. Det fanns ett
tydligt mönster i samtliga intervjuer, både från medarbetarna och ledarna, att grunden till ett
gott ledarskap ligger i att bibehålla och utveckla bra relationer. Följer man teorin om LMX
och ser relationer som en ömsesidig byteshandel där acceptans, stöd, respekt och tillit
tilldelas mellan parterna bör det således vara på rätt väg för ett hälsosamt förhållande. Ur
denna synvinkel skulle man kunna argumentera för att de destruktiva ledarna inte upplever ett
positivt utbyte i relationen med sina medarbetare, och att de på grund av detta inte vill ge
något tillbaka. Det kan ur denna synvinkel skapa en ond cirkel. Eftersom denna teori utgår
från ömsesidighet kan man inte dra en slutsats att det alltid är ledaren som är kärnan till
problemet, trots att medarbetarna ofta upplever det så.
31
4.4 Contingency theory
4.4.1 Medarbetares perspektiv
Grint (2010) argumenterar för vikten av hur ett ledarskap bör vara anpassat till den kontext
som råder. Denna modell kan användas som verktyg för att förstå destruktiva ledarskap och
varför det kan uppstå. Som förklarat lägger medarbetarna i studien stor vikt på att på att
definiera en destruktiv ledare utifrån beteendemönster och personlighetsdrag, till skillnad från
ledarna som har en bredare syn på fenomenet. Exempelvis uppfattar medarbetarna ett
destruktivt ledarskap om ledaren är aggressiv, hotfull, manipulativ och använder sig av
härskartekniker. Vidare förklarar medarbetarna att cheferna gissningsvis gör detta för att få
mer makt över sina anställda. Varför detta kan anses vara destruktivt ägnar sig contingency
theory åt att förklara. För att hitta en potentiell förklaring vänder vi oss till vad Grint (2010)
beskriver som de tre huvudkomponenterna i modellen, nämligen position power, structure of
team task och leader-member relationship. Analys av dessa tre ger en förklaring till vilken
ledarskapsstil som potentiellt passar bäst in i olika arbetsmiljöer.
Enligt Grint (2010) innebär position power till vilken utsträckning ledaren har auktoritet. Har
du en hög position power innebär det att du som ledare har hög legitim auktoritet och hög
grad av makt på grund av din yrkesposition. Alla medarbetare var eniga om att definiera en
destruktiv ledare i linje med vad Lundmark et al (2021) beskriver som ett aktivt destruktivt
ledarskap. Enligt Einarsen et al (2007) använder ledare sig av ett aktivt destruktivt beteende
för att öka sin auktoritet. Modellen syftar på att ta reda på vilken ledarskapsstil som passar
bäst i olika situationer med hjälp av de tre huvudkomponenterna, men vi hävdar att man kan
använda modellen för att undersöka anledningen till varför ett destruktivt ledarskap uppstår
genom att analysera varje komponent på detaljnivå. Medarbetarna i studien beskrev sina
ledare som personer med hög position power. Enligt svaren vi fått från medarbetarna kan det
tolkas som att missbruka sin position of power kan anses vara destruktivt då ledarna försöker
öka sin auktoritet genom destruktiva beteenden. Enligt Grint (2010) besitter en ledare med
hög position power makten att bestraffa medarbetare för misslyckanden i arbetet. När detta
görs i för hög utsträckning och vid fel tillfällen kan ledaren anses vara destruktiv. Ett exempel
på bestraffning kan vara att skämma ut sina medarbetare efter en misslyckad arbetsuppgift. I
citatet nedan beskrivs en situation där en medarbetare fick en uppgift att redovisa inför en
större publik. Detta var en uppgift som ledaren var medveten om att medarbetaren inte var
bekväm att utföra. Vi ser här ett exempel där ledaren gav en uppgift till en medarbetare som
med största sannolikhet skulle leda till ett misslyckande. En ledare med hög position power
som i detta fall väljer att missbruka sin makt och sedan straffa sin personal genom publik
förolämpning.
“ Det var en ledare som fortsatte att skämma ut mig medvetet. Och ingen sa något om det. De
låtsades som ingenting och försökte få mig att fortsätta. Efter det så sprang jag iväg, fick en
panikångestattack” - Respondent 7 (Medarbetare)
Grint (2010) förklarar structure of team task som faktor i hur regler och procedurer vägleder
arbetet och menar på att ju högre denna struktur är, desto mer kontroll har ledaren i sig.
32
Vidare beskriver respondent sju sin arbetsplats som väldigt strukturerad och att det finns
strikta regler och procedurer som kontrollerar hur medarbetare sköter sitt arbete. Detta
innebär att ledaren i fråga har hög kontroll över arbetsplatsen vilket orsakar en ökad position
power och på så sätt bidrar till maktmissbruket som nyligen beskrevs. Respondent sju och
även de resterande respondenterna förklarar att de haft en dålig relation med sina ledare.
Alltså en låg nivå på leader-member relationship vilket Grint (2010) menar, likt teorin om
LMX, är den absolut viktigaste aspekten att lyckas med för att främja ett gott ledarskap.
Enligt modellen skulle man kunna argumentera för att maktmissbruket i samband med den
låga nivån av leader-member relationship orsakade det destruktiva ledarskapet. Här visar vi
alltså hur modellen kan användas för att belysa orsaksfaktorerna till det destruktiva
ledarskapet som upplevdes på respondentens arbetsplats. Som redogjorts i metodavsnittet
skulle en djupare organisatorisk analys eller fallstudie möjliggöra en djupare analys med
hjälp av detta verktyg. På så sätt skulle vi kunna identifiera och väga in andra organisatoriska
faktorer som noggrannare beskriver orsaken för det destruktiva ledarskapet på denna
arbetsplats.
4.4.2 Ledares perspektiv
Utöver de aktivt destruktiva beteenden som medarbetarna belyste, förklarade respondenterna
i ledarposition att även passiva beteenden kan upplevas som destruktiva. Vi använder oss av
samma modell för att analysera fenomenet ur en ledares perspektiv som belyser ytterligare en
relevant aspekt inom ämnet, upplevelsen av ledarens position power. I en av ledarnas
intervjuer fick vi höra beteendemönster som tyder på ett passivt destruktivt ledarskap där
chefen var frånvarande och bortsåg sina arbetsuppgifter vilket enligt Einarsen et al (2007)
och Thoroughgood et al (2018) kan förklaras som destruktivt. Respondenten förklarade att
det destruktiva ledarskapet hanterades genom att distansera sig från sin chef och undvek att
söka kontakt även om så vore nödvändigt för situationen. Det blev också naturligt på
arbetsplatsen att medarbetarna inte lyssnade, tappade respekt och undvek att utföra de
arbetsuppgifter som de blev tillsagda att göra, trots den formella position power som den
dåvarande chefen hade genom sin yrkestitel. Detta gav oss en möjlighet att utveckla modellen
och dela upp position power i en formell, och en informell del, där uppfattningen av sin chefs
position power blir aktuell. Denna chefens uppfattade position power var alltså lägre än den
positionella givet personens yrkesposition. Trots att ledaren hade hög legitim auktoritet på
grund av sin yrkesposition tappade medarbetarna respekt och struntade att lyda ledaren på
grund av det passivt destruktiva beteendet. Att respondenten i intervjun också beskriver en
dålig leader-member relationship förstärkte detta problemet ytterligare. För att förtydliga ser
vi här en koppling där passivt destruktivt ledarskap leder till lägre upplevd position power.
Med detta sagt skulle man kunna tolka det som att en väldigt duktig ledare har högre
informell position power än den formella.
“Mitt gamla jobb, min chef, det gick ju inte att få tag i. Varken på telefon, mail eller sms. Och
när du har försökt tio gånger att fått tag i en chef för det då är det en viktig fråga. Att inte få
tag i människan då blir man ju liksom lite trött på det. Och det innebär att man till slut inte
ringer och berättar saker. Det kan ju till och med handla om affärshemligheter.”
- Respondent 2 (Ledare)
33
Respondent två fortsätter att beskriva arbetssituationen med lågt strukturerade
arbetsuppgifter, låg position power och låg leader-member relationship. Att den dåvarande
chefen inte besatt förmågan att situationsanpassa sitt ledarskap är alltså ytterligare en
förklaring till varför just denna intervjupersonen upplevde sin ledare som destruktiv. I
intervjun betonades att det fanns både motivation och kompetens i arbetslaget vilket enligt
Grint (2010) gynnas av en delegerande ledarskapsstil, vilket inte var fallet då chefen var
frånvarande. Med hjälp contingency theory kan vi därav identifiera en faktor som bidragit till
ett destruktivt ledarskap, vilket i detta fallet var en oförmåga att föra ett situationsanpassat
ledarskap.
4.4.3 Delslutsats
En ledare som begår ett aktivt destruktivt ledarskap gör det i syfte att öka deras auktoritet
(Hogan & Hogan, 2001). Detta beskrev medarbetarna skapar en rädsla och osäkerhet på
arbetsplatsen vilket resulterade i att man gjorde allt som man blev tillsagd av ledaren i hopp
om att undvika konflikt. Här ser vi ett fall där ett aktivt destruktivt ledarskap leder till en
högre informell position power. Med andra ord fann studien att både ett gott ledarskap och ett
aktivt destruktivt ledarskap båda leder till ökad informell position power. Skillnaden mellan
de två är vad upplevelsen grundar sig i. En tolkning är att ett aktivt destruktivt ledarskap leder
till hög upplevd position power på grund av rädsla från medarbetarna, medan en god ledare
har hög informell position power på grund av höga nivå av respekt och omtycke. Det passivt
destruktiva ledarskapet som beskrevs tidigare leder istället till en låg informell position
power. Med hjälp av denna modell kan alltså position power delas in i en formell och
informell kategori, där yrkestiteln inte nödvändigtvis avgör vilken grad av auktoritet som
upplevs av medarbetarna. Tillsammans med denna komponent, structure of team task och
leader-member relationship kan ett destruktivt ledarskap uppmärksammas i olika kontexter
vilket exemplifieras i analysen utifrån en medarbetares och en ledares tidigare upplevelser.
5.0 Slutsats
Syftet med denna studie var att undersöka samt få en djupare förståelse för hur destruktivt
ledarskap upplevs och tolkas utifrån medarbetares och positionella chefers perspektiv.
Studien har även undersökt vilka strategier medarbetare utvecklar för att kunna arbeta med
inflytande av ett destruktivt ledarskap.
Ur medarbetarnas perspektiv definieras ett destruktivt ledarskap genom aktiva
beteendemönster och relationella aspekter. De lägger mycket fokus på hur de själva och andra
blir behandlade samt hur uppmärksammade och uppskattade de blir av sina ledare.
Medarbetarnas definition av destruktivt ledarskap stämmer till största del överens med den
tidigare forskningen som gjort kring ämnet. Beteendemönster som upprepande aggressivitet,
hotfullhet, känslomässig instabilitet och kontrollbehov upplevdes som destruktivt. Detta
menar samtliga medarbetare som deltagit i studien resulterar i bland annat ångest, stress,
depression, minskat självförtroende och självkänsla. Vår studie har påvisat att
konsekvenserna att arbeta under inflytande av ett destruktivt ledarskap är skadligt både för
arbetskulturer och organisationer där copingstrategier som sjukanmälningar, uppsägningar
34
och distansering varit främst förekommande hos våra respondenter. Under dessa
förutsättningar har vi även tagit reda på att organisationer riskerar att utveckla
individualistiska arbetskulturer vilket skapar en ond spiral som i slutändan förvärrar ett
destruktivt ledarskap ytterligare.
Ledare har en bredare definition på destruktivt ledarskap där de inkluderar både relationella
och organisatoriska aspekter. Utöver medarbetarnas uppfattning, som speglar ett aktivt
destruktivt ledarskap, inkluderar ledarna vad teorin kallar passivt destruktivt ledarskap. Enligt
deras syn är en osäker, otydlig och frånvarande ledare minst lika destruktiv som en
narcissistisk, aggressiv och hotfull sådan, som frekvent använder sig av härskartekniker. De
betonar också att en oförmåga att föra ett gott ledarskap och uppnå organisatoriska mål
upplevs vara destruktivt. Vi hittade även fall där ett destruktivt ledarskap har upplevts på
arbetsplatsen på grund av en kulturkrock där ledarens tillvägagångssätt inte varit optimalt för
den rådande arbetskulturen. Genom analysverktyg kan vi i studien uppfatta att både
organisatoriska kontexter och kulturer möjliggör ett destruktivt ledarskap. Vi har i studien
exemplifierat i vilka sammanhang som position power, structure of team task samt
leader-member relationship starkt är kopplat till varför ett ledarskap uppfattas som
destruktivt. Vi har även utvecklat modellen contingency theory och reflekterat över hur en
upplevd position power kan påverka effektiviteten av ledarskapet på arbetsplatsen.
6.0 Studiens brister
Enligt den teori vi redogjort för framgår det att destruktivt ledarskap till viss del handlar om
kontext i samband med ledare. Vi är alltså medvetna om att fler faktorer än ledaren själv kan
vägas in för att identifiera och förklara grunden till ett destruktivt ledarskap. En
organisatorisk analys eller en fallstudie hade gett mer information om flera faktorer i en
organisation som kan hjälpa till att förklara ett destruktivt ledarskap på en specifik
arbetsplats. Hade detta gjorts hade vi även kunnat redogöra mer djupgående för det
uppfattade destruktiva ledarskapet i en specifik kontext, varför det uppstod och anledningen
till att det uppfattades som destruktivt. Denna fråga hade vi hittat ett bättre svar på med hjälp
av en fallstudie. Eftersom denna studie däremot syftar på att hitta en mängd olika definitioner
och copingstrategier utifrån skilda erfarenheter och upplevelser har detta val gjorts medvetet.
Vi ville undvika att dessa aspekter inte skulle begränsas av en specifik organisations dynamik
och organisationskultur. På grund av studiens mindre omfattning vet vi att resultatet inte är
generaliserbart i alla sammanhang.
7.0 Förslag till framtida forskning
Under studiens gång har vi uppmärksammat olika områden under fenomenet destruktivt
ledarskap som kan undersökas vidare. En intressant undersökning hade varit hur
organisationer använder sig av stödsystem och verktyg för att hantera och förhindra
destruktiva ledarskap, samt hur väl de faktiskt fungerar. Vi hade flera intressanta
konversationer under studiens gång där vi kom fram till att många organisationer använder
strukturella verktyg, bland annat medarbetarundersökningar och utvecklingssamtal, där de
anställda ges möjlighet att framföra sina åsikter. Däremot var det inte lika vanligt att
35
respondenterna uppmärksammade några förändringar trots dessa åtgärder. Fortsatta studier
hade alltså kunnat göras i hur processen fungerar, hur organisationer hanterar datan som
genereras samt vilka tillvägagångssätt som bromsar eller åtgärdar ett destruktivt ledarskap.
En ytterligare fråga som dykt upp under studiens gång är vilken påverkan ett destruktivt
ledarskap lämnar efter sig på en arbetsplats efter det att ledaren lämnat. Kan ett destruktivt
ledarskap lämna spår i en arbetskultur som inte går att åtgärda? Dessa områden belystes vid
vissa intervjuprocesser varav vi inte kunde svara på givet den existerande forskningen.
8.0 Referenslista
Aasland, M.S., Skogstad, A., Notelaers, G., M.B, Nielsen., Einarsen, S. (2010). The
Prevalence of Destructive Leadership Behaviour. British Journal of Management. Vol 21,
Issue 2.
Aquilonius, J. (2020). Så hanterar du dåliga ledare - och undviker att själv bli en
https://universitetslararen.se/2020/11/17/sa-hanterar-du-daliga-ledare-och-undviker-att-sjalv-
bli-en/
Deluga, R. J. (2001). American presidential machiavellianism: Implications for charismatic
leadership and rated performance. Science direct.
Dolinski, D., Grzyb, T., Folwarczny, M., Grzybala, P., Krzycha, K., Martynowska, K.,
Trojanowski, P. (2017). Social Psychological and Personality Science. Would You Deliver an
Electric Shock in 2015. Los Angeles, SAGE Publications
Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A
definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207–216
Eriksson, P & Kovalainen, A. (2015). Qualitative Methods in Business Reaserch. Issue 2.
SAGE Publications Ltd.
Frost, J. (2014). Kvalitativa intervjuer. Eurographic Danmark A/S
Fejes, A., Thornberg, R. (2014). Handbok i kvalitativ analys. Liber AB
Grint, K. (2010). Leadership - a short introduction. Oxford university press.
Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Assessing Leadership: A View from the Dark Side.
International Journal of selection and assessment.
Hogg, M.A., Martin, R., Epitropaki, O., Mankad, A,. Svensson, A., Weeden, K. (2005).
Effective Leadership in Salient Groups: Revisiting Leader-Member Exchange Theory From
the Perspective of Social Identity Theory of Leadership. SAGE Publications
36
Rex, J. (1962). Reviewed Work: Social Behavior, Its Elementary Forms by George C.
Homans. The British Journal of Sociology. Vol 13 (pp.75-76)
Kelley, H & Thibaut, J (1789). Interpersonal relations: A theory of interdependence. New
York: Wiley.
Klang AI. (2024). Din nya AI-assistent. https://klang.ai/
Klingber, G &Hallberg, U. (2021). Kvalitativa metoder helt enkelt. Studentlitteratur
Lantz, A. (2013). Intervjumetodik. Studentlitteratur
Lind, R. (2019). Vidga vetande. Studentlitteratur
Lundmark, R., Stenling, A., Thiele Schwarz, U., Tafvelin, S. (2021). Appetite for
Destruction: A Psychometric Examination and Prevalence Estimation of Destructive
Leadership in Sweden. Frontiers in Psychology. Vol 12.
Schyns & Schilling (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of
destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly. Vol 24. Issue 1.
Padilla, A., Hogan, R,. Kaiser, R.B (2007). The toxic triangle: Destructive leaders,
susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly. Vol 18.
Issue 3.
Thoroughgood, C.N., Sawyer, K. B., Padilla, A., Lunsford, L.
(2018). Destructive leadership: A critique of leader-centric perspectives and toward a more holistic
definition. Journal of Business Ethics,151(3), 627–649.
Thoroughgood, C.N & Padilla, A. (2013). Destructive Leadership and the Penn State Scandal:
A Toxic Triangle Perspective. Industrial and Organizational Psychology, 6 (2), 144–149.
Thoroughgood, C.N., Padilla, A., Hunter, S.T., Tate, B.W. (2012). The susceptible circle: A
taxonomy of followers associated with destructive leadership. Sciencedirect.
Vetenskapsrådet, (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning. Elanders Gotab.
Webster, V., Brough, P., & Daly, K. (2016). Fight, Flight or Freeze: Common Responses for
Follower Coping with Toxic Leadership. Stress & Health: Journal of the International Society
for the Investigation of Stress, 32(4), 346–354.
Yin, R. (2015). Qualitative research from start to finish. New York: Guilford Press
37
9.0 Bilagor
Bilaga 1: Respondenter och intervjuer
Yrkestitel vid
Respondent Befattning Antal år i rollen som medarbetare/ledare undersökningens gång Tidsomfång Datum
1 Medarbetare 34 år Platsutvecklare på kommun Cirka 35 minuter 24/04-24
2 Ledare 46 år Regionschef Cirka 48 minuter 24/04-24
3 Medarbetare 38 år Butikskommunikatör Cirka 47 minuter 25/04-24
4 Ledare 36 år Värställdande direktör (VD) Cirka 57 minuter 26/04-24
5 Medarbetare 9 år Butikssäljare Cirka 51 minuter 10/05-24
6 Ledare 30 år Managementkonsult Cirka 59 minuter 17/05-24
7 Medarbetare 9 år Butikssäljare Cirka 53 minuter 18/05-24
Bilaga 2: Intervjuguide
1. Etiska ställningstaganden
Introducering av författare
Vetenskapsrådets etiska principer
2. Introduktion
Hur gammal är du?
Hur länge har du befunnit dig på arbetsmarknaden?
Vilka branscher du verkat inom?
Vilken befattning har du?
3. Upplevelsen av destruktivt ledarskap
Hur skulle du definiera ledarskap?
Vilka kvaliteter värderar du mest hos en god ledare?
Hur skulle du definiera en destruktiv ledare?
Kan du ge exempel på beteenden och personlighetsdrag som du anser vara destruktiva hos en ledare?
Hur var din upplevelse av detta?
4. Efterföljare och miljö
Trivs du bra på din nuvarande arbetsplats gällande kollegor, arbetsmiljö och arbetskultur?
Finns det någon arbetsplats du inte trivts på?
Om ja, vad var det som gjorde att du inte trivdes på arbetsplatsen?
Tror du att arbetsmiljön påverkades av ett destruktivt ledarskap?
Om ja, hur tror du att destruktivt ledarskap påverkade arbetsmiljön?
Tror du destruktivt ledarskap påverkar en medarbetares enskilda motivation och arbetsprestation?
Om ja, på vilket sätt påverkar destruktivt ledarskap en medarbetares enskilda motivation och arbetsprestation?
Hur tror du att ett destruktivt ledarskap uppstår? Vilka faktorer har störst betydelse?
Tror du att det är viktigt att alla arbetskollegor värderas lika från ledaren?
Tror du att det är viktigt att alla arbetskollegor behandlas lika från ledaren?
5. Omgivning
Finns det stödsystem och regelbundna feedbackprocesser på din arbetsplats för att förhindra ett destruktivt ledarskap?
38
Har du erfarenhet av en arbetsplats som använder sig av dessa feedbackprocesser?
Upplevde du att dessa feedbackprocesser var effektiva för att förhindra ett destruktivt ledarskap?
6. Reaktioner och copingstrategier
Vilka strategier använder du för att hantera destruktivt ledarskap?
Hur tror du att ett destruktivt ledarskap påverkar relationer mellan kollegor och ledning?
Om du upplevde att relationen påverkades negativt, observerade du hur denna relation utvecklades?
Hur reagerade du på det destruktiva ledarskapet?
Hur tror du att andra medarbetare reagerar på destruktivt ledarskap, och hur tror du att de hanterar detta?
Tror du att det finns drag hos medarbetare som gör dem extra mottagliga för ett destruktivt ledarskap?
39